Zaufanie a jakość

Autor przyjmuje, że istnieją ścisłe zależności między poszczególnymi rodzajami jakości (życia, zarządzania i pracy), co jest zgodne z współczesnym nurtem badania i pojmowania jakości (np. Przypis 393 Wawak 2001, Przypis 394 Kolman 2000, Przypis 395 Kolman 2003). Uznaje też, że jakość można traktować jako zbiór

„inherentnych właściwości spełniających wymagania” (ISO 9000:2005, pkt 3.1), ale również jako właściwości procesów tworzących jakość wyrobów [przypis 2.7]. Jakość jest bardzo mocno zakorzeniona w kulturze, jest cechą stosunków międzyludzkich, społecznych interakcji. Jakość uznać można za nadrzędną wartość funkcjonowania każdej organizacji.

Str. 90

Jest ona niedoścignionym celem działalności i cechą każdego systemu i procesu, a nawet pojedynczego zdarzenia. Zaufanie stanowi jeden z elementów jakości życia.

Uznaje się, że jakość życia zależy od satysfakcji i zaangażowania, a to te dwie wartości, jak wykazano uprzednio, są blisko związane z zaufaniem (Przypis 396 Otto, Glaser, Dalbert 2009). Jednym ze sposobów wpływania na jakość życia, a ściślej zwalczania środowiska strachu i zagrożenia, może być wyrażanie zaufania (Przypis 397 Abbasi, Hollman, Hayes 2008). Zaufanie współdecyduje o jakości życia w miejscu pracy, ponieważ wpływa pozytywnie na stabilności organizacji i

samopoczucie jej członków. Na jakość życia w miejscu pracy ma wpływać również praca grupowa, a jej skuteczność zależy m.in. od zaufania (Przypis 398 Molleman 2005). W niektórych komentarzach i interpretacjach podkreśla się, że upadek zaufania doprowadza do zmniejszenia się lojalności, bezpieczeństwa i jakości życia w miejscu pracy. Satysfakcji nie można jednak mylić z jakością życia w miejscu

pracy, która zależy od warunków pracy oraz efektywności organizacji. Ma ona stymulować satysfakcję z pracy (por. Przypis 399 Akranavičiūtė, Ruževičius 2007).

Warunki pracy w wielu koncepcjach badawczych są uważane za komponent satysfakcji. Satysfakcja jest również bezpośrednio związana z pojęciem

psychologicznego dobrostanu. W badaniach zauważa się, że jakość życia wpływa na poziom zaangażowania organizacyjnego (Przypis 400 Kandasamy, Sreekumar 2009), a zaangażowanie pracowników ma korzystny wpływ na jakość (Przypis 401 Bou, Beltrán 2005). Zaangażowanie jest jedną z zasad zarządzania jakością (ISO 9001:2008). Większość badaczy uważa, że zaufanie jest podstawowym czynnikiem kształtowania jakości, a w pierwszej kolejności jakości stosunków międzyludzkich i wydajności (Przypis 402 Seppänen, Blomqvist, Sundqvist 2007). Zaufanie wpływa korzystnie na jakość pracy i stosunków międzyludzkich, przez co zwiększa potencjał organizacji i jej zdolność do adaptacji do stale zmieniającego się środowiska.

Przeprowadzone studia i wynikające z nich podstawy teoretyczne pozwalają na wyodrębnienie rodzajów jakości, które są w największym stopniu zależne od

zaufania. Są to jakości: pracy, zarządzania, stosunków międzyludzkich, życia i życia w miejscu pracy.

Jakość pracy

Wykonywanie pracy nie zawsze wymaga zaufania. Praca może być wówczas rozumiana jako wydatkowanie energii, ale jakość pracy wymaga wartości organizacyjnych, głównie zaufania. Według B. Oyrzanowskiego (Przypis 403 Oyrzanowski 1989) niska jakość pracy jest kosztem. T. Kotarbiński stwierdził, że

„(…) ilość nie zastąpi jakości. Łatwizna jest ucieczką tych, co rezygnują z prawdziwej twórczości” (Przypis 404 Kotarbiński 1965, s. 144).

Wykorzystując definicję jakości zawartą w normach ISO (ISO 9000:2005), uznać można jakość pracy za stopień, w jakim indywidualny i zbiorowy wysiłek fizyczny i emocjonalny przyczynia się do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań poszczególnych klientów wewnętrznych i całej organizacji. Potrzeby te są zaspokajane poprzez dostarczanie usług i produktów o jakości co najmniej dostatecznej. Praca, jak powszechnie wiadomo, musi być efektywna, co wymaga odpowiedniej organizacji oraz współdziałania ludzi.

Str. 91

Jakość pracy wyraża „efekt pracy w formie wartości użytkowej dobra lub usług oraz

sposób wykonywania pracy przez pracowników, czyli obiektywną poprawność zachowania się pracownika w toku wykonywania rzeczowych zadań, przestrzegania zasad techniczno-organizacyjnych, zasad współpracy” (Przypis 405 Januszek, Sikora 1998, s. 186).

A. Armstrong wymienia trzy podstawowe teorie: procesu pracy, mocodawcy i agenta oraz wymiany (Przypis 406 Armstrong 2000). Dwie pierwsze zakładają, że między pracownikami a właścicielami istnieje nieufność. Według pierwszej teorii,

sformułowanej przez K. Marksa, właściciele oszukują pracowników, bo płacą im mniej, niż wynika to z ich wkładu pracy. Dążą do zagarnięcia jak największej wartości dla siebie. Teoria mocodawcy i agenta oparta jest na założeniu, że pracowników należy nieustannie kontrolować, zmuszać do pracy. Jest ona, jak twierdzi Armstrong, teorią „pesymistyczną, sugerującą, że ludziom nie można ufać”

(Przypis 407 Armstrong 2000, s. 164). Teoria wymiany uwzględnia proces

porównywania wyników i wkładu pracy. Przedmiotem oceny są uzyskiwane nagrody i ponoszone koszty (również psychospołeczne). Teoria ta zakłada, że ludzie będą pracować, gdy zachodzące interakcje między menedżerami, właścicielami a

pracownikami będą sprawiedliwe i satysfakcjonujące. Jakość pracy wymaga jednak zaangażowania wynikającego nie tylko z przestrzegania zasad sprawiedliwości.

Drugim fundamentem jakości musi być zaufanie. Jest ono potrzebne do

podejmowania wysiłku zorientowanego na przyszłe, a więc nie do końca wiadome wyniki pracy. Zaufanie współdecyduje o jakości pracy, bo reguluje relacje z

otoczeniem. Jakość pracy, jak zauważono, wymaga umiejętności współpracy, zaspokajania potrzeb indywidualnych i zbiorowych, do czego jest konieczna integracja organizacyjna, konsensus i elastyczne zachowanie. Na jakość pracy wpływa jakość życia (Przypis 408 Wawak 2001).

Jakość zarządzania

Termin jakość zarządzania był przedmiotem naukowych rozważań R. Kolmana (Przypis 409 Kolman 2000, Przypis 410 Kolman 2003), W. Jachera (Przypis 411 Jacher 1998), T. Wawaka (Przypis 412 Wawak 2001). Uznaje się, że jakościowe zarządzanie stanowi pewien system, złożony m.in. z podziału obowiązków, rzetelnej informacji, ustawicznego doskonalenia, kompleksowości działań oraz

współuczestnictwa i harmonijnego wytwarzania (Przypis 413 Jacher 1998). Jakość zarządzania to stopień, w jakim zarządzanie przyczynia się do spełniania wymagań prawnych, klienckich (w tym niezbędnych do określonego lub zamierzonego

zastosowania wyrobu). Osiąganie jakości zarządzania jest sztuką zarządzania, umiejętnością integracji różnych, często sprzecznych dążeń. Jednym z wrogów jakości zarządzania jest brak zaufania do samych menedżerów. Jakość zarządzania wiąże się z optymalizacją procesów planowania, koordynowania, przewodzenia, motywowania, monitorowania procesów i wyników. Pojęcie jakości zarządzania wiąże się z jakością przywództwa. Model jakościowego przywództwa (Przypis 414 Lakshman 2006) opiera się na trzech filarach: przywódczych wartościach,

przywódczych zachowaniach i stałym doskonaleniu. Do wartości zalicza się:

orientację na klienta, umiejętność dzielenia się informacjami, partycypację i pracę grupową, ustawiczne doskonalenie.

Str. 92

Do zachowań przywódczych: komunikację zachowań, projektowanie zespołów, wdrażanie zasady partycypacji, coaching, stałe eksperymentowanie. Wyniki działalności osiągane są dzięki efektywności pracy zespołów, partycypacji i odpowiedniej kulturze organizacyjnej.

Problem jakości zarządzania jest dostrzegany przez praktyków [przypis 2.8]. F.

Galett (Przypis 415 Galetto 1999) zauważył, że zbyt dużo uwagi poświęca się koncepcji zarządzania, a w wielu przypadkach zapomina się o jakości zarządzania.

Zarządzanie to wymaga menedżerów obdarzonych zdolnościami do uczenia się w środowisku pracy. Muszą wsłuchiwać się w opinie pracowników, klientów,

wykorzystywać ich pomysły, idee. Zarządzanie jakościowe polega na docenianiu dłuższej perspektywy czasowej, a w krótkim okresie podejmuje się działania prewencyjne. Według Galetta „jakość to przede wszystkim kultura. Od jakości zarządzania zależy jakość produktów” (Przypis 416 Galetto 1999, s. 25).

Zaufanie odgrywa podstawową rolę w osiąganiu jakości zarządzania, ponieważ jest jednym z najważniejszych czynników przyczyniających się do uzyskiwania

pożądanych rezultatów przez współczesnych przywódców, współdecyduje o procesie planowania, motywowania i podejmowania decyzji. Doskonalenie jakości zarządzania wymaga odpowiednio opracowanych procesów zarządzania zasobami ludzkimi (począwszy od rekrutacji) i jest związane z dużym zaufaniem do

przełożonych, a ściślej do ich kompetencji zawodowych. Uwzględniając wybrane elementy jakości zarządzania i jakościowego przywództwa (harmonijne

współdziałanie, partycypację czy coaching), zaufanie należy uznać za decydujący

czynnik osiągania omawianej jakości.

Jakość stosunków międzyludzkich

Stosunki międzyludzkie w organizacji były w przeszłości przedmiotem badań i rozważań teoretycznych socjologów, psychologów i ekonomistów. Na rolę i

znaczenie stosunków między pracownikami w środowisku pracy zwracali uwagę: W.

Jacher, J. Sztumski, K. Doktór, S. Łypacewicz, S. Matejko, Z. Rummel-Syska, K.

Deutsch, G. Homans, M. Argyle i wielu innych. W przeszłości badano głównie subiektywne i obiektywne czynniki wpływające na te stosunki, problematykę

kooperacji, wpływ kompetencji na ocenę jakości stosunków oraz ich wymiar etyczny.

Tradycyjnie organizacje były stabilne, natomiast od dłuższego czasu mamy do czynienia ze środowiskiem zmiennym, dynamicznym. Zachodzi wiele zmian w systemie pracy (elastyczność, wszechstronność, niepewność itp.), które mają wpływ na jakość stosunków międzyludzkich.

Jakość stosunków międzyludzkich można zdefiniować jako stopień zaspokojenia potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy w powtarzających się i regulowanych interakcjach. Stosunki międzyludzkie w organizacji są określonym rodzajem

stosunków społecznych. Poprzedzają je działania społeczne, kontakty i interakcje.

Str. 93

Uwzględniając teorię formułowania się więzi społecznych, można uznać, że rozwój stosunków międzyludzkich wymaga zaufania utrwalonego, czyli pozwalającego na przekształcanie się kontaktów społecznych w działania i stosunki.

Wykorzystując model interakcji (Przypis 417 Sztompka 2002) złożony z jedności osób (te same osoby współpracują z sobą), akcji (cele są jednakowe), miejsca (partnerzy są współobecni), czasu (nie ma przerw), można stwierdzić, że aby interakcje zaspokajały potrzeby i oczekiwania, muszą być spełnione określone warunki.

Po pierwsze, w złożonych strukturach organizacyjnych ktoś musi regulować owe interakcje (zarządzać nimi). Po drugie, jakości stosunków międzyludzkich nie sprzyja nadmierna fluktuacja – ważny jest więc klimat zaufania i troska o utrzymanie

pracowników. Po trzecie, musi istnieć odpowiedni poziom integracji kulturowej, który będzie oznaczać zgodność wzorców społeczno-kulturowych jednostki z wzorcami społeczno-kulturowymi całej organizacji. Konieczna jest wiedza o celach,

współudział w ich ustalaniu i ocenianiu oraz możliwość dokonywania ich korekty. Po

czwarte, jakości owych stosunków sprzyja współobecność; pracownicy, mimo subiektywnych odczuć, mogą wchodzić w obiektywne interakcje. Po piąte, jakość stosunków między pracownikami zależy od ich wcześniejszych doświadczeń. Liczy się wzajemne porównanie kosztów i nagród uzyskiwanych w środowisku pracy.

Jakość życia

Zaufanie jest jednym z czynników wpływających na jakość życia. Wartość ta wzmacnia i ułatwia komunikację oraz rozwiązywanie problemów. W różnych badaniach wskazuje się, że na ocenę owej jakości wpływa zaufanie między najbliższymi (Przypis 418 Shek, Lee 2007), a samo zaufanie ma podstawowe

znaczenie dla trwałości społeczeństw i wpływa na postrzeganie ryzyka związanego z bezpieczeństwem publicznym (Przypis 419 Michalos 1990). R. Kolman definiuje jakość życia jako stopień zaspokajania potrzeb człowieka. Jakość ta składa się z jakości życia rodzinnego, zawodowego, somatycznego, siedliskowego,

środowiskowego i psychicznego (Przypis 420 Kolman 2000). Kolman w późniejszym okresie sformułował dwie tezy: „jakość pracy ludzi zależy od jakości ich życia” oraz

„jakość życia społeczeństwa zależy od jakości działań jego członków” (Przypis 421 Kolman 2003, s. 31).

Jakość życia jest:

• stopniem zaspokojenia różnych potrzeb (psychicznych, społecznych, materialnych) przez nas samych i różne podmioty z otoczenia;

• wartością nadrzędną, ale ulotną, subiektywną;

• wartością, która może, ale nie musi decydować o poziomie satysfakcji.

Zakłada się, że jakość życia powinna być związana z odczuwalną satysfakcją.

Jeżeli jednak jakość życia odnosi się tylko do poziomu materialnego, to nie musi mieć nic wspólnego z satysfakcją. Jakość życia może być (w porównaniu do innych grup) bardzo wysoka, ale ludzie mogą odczuwać niepokój, niesprawiedliwość, nieszczęście.

Str. 94

Na jakość życia w dużym stopniu wpływają: poczucie zdrowia, poziom

bezpieczeństwa, lęk przed utratą dóbr, decyzje i zachowania innych grup, wiedza, jaką ludzie posiadają lub sądzą, że posiadają o bliższym i dalszym otoczeniu, usługi świadczone przez administrację, jakość życia w miejscu pracy, jakość relacji

rodzinnych itp.

Jakość życia w miejscu pracy

Problematyką jakości życia w miejscu pracy zajmowali się m.in. A. Huczynski i D.

Buchanan (Przypis 422 Huczynski, Buchanan 1991), H.T. Graham i B. Bennet (Przypis 423 Graham, Bennet 1995), K. Zink (Przypis 424 Zink 1997), K. Chan, T.A.

Wyatt (Przypis 425 Chan, Wyatt 2007).

Jakość życia w miejscu pracy to stopień, w jakim wzajemne interakcje oraz warunki pracy przyczyniają się do realizacji potrzeb indywidualnych i całej zbiorowości.

Jakość ta wymaga ustalonych, zaakceptowanych celów i wartości oraz ma się przyczyniać do zadowolenia klienta wewnętrznego.

Jakość życia w miejscu pracy (QWL – Quality of Working Life) polega na takiej organizacji warunków pracy, aby uwzględniały one aspekty społeczne. Działania te obejmują: zmniejszanie ryzyka utraty zdrowia, promocję rozwoju personalnego, łatwości działania (Przypis 426 Zink 1997). Jakość życia w miejscu pracy to również nazwa programów zarządzania, zmierzających do poprawiania warunków pracy i produktywności. Programy takie przewidywały zaangażowanie pracowników w ustalanie celów, poprawę komunikacji, warunków pracy, redukcję stresu,

wzmacnianie kultury organizacyjnej. Podstawowe zasady QWL były następujące:

odpowiednie i sprawiedliwe wynagrodzenie, społeczna integracja w miejscu pracy, bezpieczne i higieniczne warunki pracy, możliwość rozwoju zawodowego,

konstytucjonalizm, równość, swoboda wypowiedzi (Przypis 427 Graham, Bennet 1995). Można więc powiedzieć, że te zasady, wynikające z demokratyzacji życia społeczeństwa, stały się podstawowym kanonem zarządzania. Programy te były popularne w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. W latach osiemdziesiątych uznano, że są one zbyt mocno ukierunkowane na redukcję kosztów zamiast na poprawę jakości i elastyczności organizacji oraz mają zbyt mały wpływ na

zachowania menedżerów (poza menedżerami liniowymi). Ponadto programy QWL nie uwzględniały faktu, że zmiany postaw i zachowań wymagają dłuższego czasu (Przypis 428 Huczynski, Buchanan 1991). Podstawowa zaleta QWL polegała na tym, że pracowników przestano traktować jak „koszty” – stali się „zasobem”, przyczyniającym się do rozwoju organizacji dzięki optymalnemu wykorzystaniu ich kompetencji. QWL odnosi się do takich warunków w środowisku pracy, które

zwiększają satysfakcję z pracy dzięki zastosowaniu systemów motywacji, poprawie bezpieczeństwa pracy oraz stworzeniu możliwości rozwoju zawodowego (Przypis 429 Chan, Wyatt 2007 ).

Przeprowadzone studia dowodzą, że zaufanie jest jednym z elementów jakości życia, którą można uznać za cel działalności. Menedżerowie chcą ją osiągnąć za pomocą zaangażowania, sprawiedliwych zasad wynagradzania, poprawy

komunikacji, produktywności itp. Zaufaniu sprzyja więc skuteczna realizacja

programów jakości życia w miejscu pracy. Ponadto zaufanie jest pośrednio związane z jakością życia w miejscu pracy, gdyż pozwala na zachowanie balansu między życiem zawodowym a prywatnym.

Str. 95

Zaufanie i sprawiedliwość jako wartości etyczne wpływają na jakość stosunków międzyludzkich. Owa jakość ma duże znaczenie dla jakości zarządzania i pracy. Te jakości determinują jakość życia w miejscu pracy. Kolejna wartość – jakość życia – wynika częściowo z jakości życia w miejscu pracy, ale sama też oddziałuje na środowisko pracy. Wiele czynników (np. komunikacja, możliwości wykorzystania kompetencji, jakość interakcji, poczucie sprawiedliwości, bezpieczeństwo pracy) wpływa zarówno na zaufanie, jak i na scharakteryzowane jakości.