Zarządzanie zasobami ludzkimi – wybrane problemy

W wielu pracach podkreśla się wagę i znaczenie zaufania w zarządzaniu zasobami ludzkimi (Przypis 648 Armstrong 2000). Podkreśla się potrzebę budowania zaufania, tworzenia odpowiedniego klimatu pracy – zgodnego z poglądami głoszonymi przez Deminga (Przypis 649 Schuler, Harris 1991, Przypis 650 Swanson 1992, Przypis 651 Armstrong 2000). Badane są relacje między praktyką zarządzania a zaufaniem, motywacją, satysfakcją i wydajnością (Przypis 652 Gould-Williams, Davies 2004).

Dla zobrazowania roli i znaczenia zaufania oraz nakreślenia niektórych sposobów jego kształtowania wybrano kilka przykładowych zagadnień obejmujących procesy zatrudniania pracowników, szkolenia, ocenienia, zarządzania bhp i zwalniania pracowników. Zaproponowany podział jest zgodny z podziałem zagadnień przedstawianych w pracach A. Armstronga (Przypis 653 Armstrong 2000) i H.I.

Bernardina, I.E.A. Russella (Przypis 654 Bernardin, Russell 1993). Nie można go jednak uznać za całościową propozycję koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.

Procesy zatrudniania pracowników

Problem zaufania jest szczególnie obecny w procesach zatrudniania (np. Przypis 655 Laschinger, Finegan 2004). Z procesem tym związane jest ryzyko

podejmowania niewłaściwych decyzji o zatrudnieniu (Przypis 656 George, Marret 2004, Przypis 657 Cullen 2006, Przypis 658 Hodge 2008). Ważną rolę w budowie zaufania odgrywa wstępny proces socjalizacji (Przypis 659 Six, Sorge 2008).

Proces zatrudniania jest ryzykowny. W celu utrzymania zaufania podejmowane są różne zabiegi zmniejszające ryzyko niewłaściwych decyzji. Według różnych badań 15-70 procent kandydatów do pracy kłamie lub w znacznym stopniu zniekształca przekazywane dane osobowe. Według J. George’a i K. Marreta (Przypis 660 George, Marret 2004) liczba osób, które zniekształcają, poprawiają i upiększają historię rozwoju zawodowego, jest szacowana na około 40-70 procent ogółu osób ubiegających się o pracę. L.T. Cullen (Przypis 661 Cullen 2006) twierdzi, że w USA 14 procent kandydatów kłamie, podając nieprawdziwe informacje o wykształceniu.

Według Society of Human Resources Management (2000) 51 procent kandydatów do pracy kłamie, podając nieprawdziwe informacje na temat: czasu zatrudnienia w poprzedniej firmie, poziomu wynagrodzenia, zajmowanych stanowisk, tytułów zawodowych. Inne badania przeprowadzone przez Risk Advisory Group (Przypis 662 Hodge 2008) wykazały, że kłamstwa i inne, tzw. przeoczenia, ubarwienia,

można zidentyfikować w co drugim CV. Badania przeprowadzone przez J. Brocketta

(Przypis 663 Brockett 2006) wykazały, że ludzie kłamią podczas różnych rozmów i wywiadów kwalifikacyjnych. 57 procent uważa, że oszukiwanie podczas procesu rekrutacji jest akceptowalne. Często kandydaci kłamią, podając informacje o poziomie wykształcenia, poprzedniej pracy i zakresie obowiązków. Pomijanie informacji dotyczy zdarzeń kryminalnych i kłopotów finansowych. Kandydaci kłamią głównie podczas dwóch etapów – kiedy sporządzają dokumentację niezbędną w procesie zatrudnienia i kiedy udzielają odpowiedzi na pytania. Jedna z teorii głosi, że do kłamstw dochodzi, ponieważ przyszli pracownicy boją się utraty reputacji (Przypis 664 Hodge 2008).

Str. 135

Kłamstwa w procesie rekrutacji nazywane są często niewinnymi, białymi

kłamstwami. Są to typowe nadużycia, które polegają np. na podawaniu innej niż w rzeczywistości pozycji zawodowej. Podczas rozmów kwalifikacyjnych oszukują nie tylko kandydaci, ale również przyszli pracodawcy, specjaliści HR. Najczęściej podawane są nieprawdziwe informacje o czasie pracy, wynagrodzeniu, ukrywana jest wiedza o różnych dodatkowych obowiązkach. Jedna z indagowanych pracownic stwierdziła: „Poszukiwałam zatrudnienia w biurze. Jestem po liceum ekonomicznym.

W czasie rozmowy powiedziano mi, że mam rozliczać pracowników, prowadzić szychtówki, wypisywać faktury, delegacje. Potem okazało się, że musiałam sprzątać nie tylko moje biuro, ale również gabinet mojego szefa. Czas pracy wydłużył się.

Pełniłam funkcję sprzątaczki, sekretarki i pracownika biurowego” (wywiad, kobieta, średnie wykształcenie). Pracodawcy kłamią, bo boją się, że kandydaci nie

zaakceptują warunków pracy. Uznają część zadań za wstydliwe (np. „nie

wiedziałem, jak powiedzieć pracownicy, że musi sprzątać ubikacje”). Istnieje też silna i w wielu przypadkach uzasadniona obawa przed utratą wiarygodności.

Zmieniają się sposoby poszukiwania pracy. Młodzi ludzie są uczeni już w szkole, na studiach, że trzeba się dobrze sprzedać. W rezultacie każdy kandydat do pracy jest kreatywny, innowacyjny, godny zaufania, chce się rozwijać zawodowo itp. Sam życiorys już nie wystarcza. CV przesyłane jest w postaci filmów, puzzli, nagrań cyfrowych. Informacje o kandydatach mają znajdować się w opakowaniach po słodyczach. Na billboardach zamieszczane są ogłoszenia o poszukiwaniu pracy.

Wszystko po to, aby wzbudzić zainteresowanie.

W celu zmniejszenia ryzyka podejmowania niewłaściwych decyzji organizacje

starają się w pełni poznać kandydatów do pracy. Coraz większą popularnością cieszą się rozbudowane badania psychologiczne, konferencje internetowe.

Przeprowadzane są wywiady środowiskowe, szczegółowe badania dokumentów (łącznie ze świadectwem ukończenia przedszkola), bada się prawdomówność, możliwości integracyjne. Kandydaci są proszeni o podpisywanie oświadczeń, że podane przez nich informacje są sprawdzone i prawdziwe. Zmniejszeniu ryzyka ma sprzyjać powierzanie procesów rekrutacji i selekcji wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym. Ale równocześnie zauważalne są problemy zaufania do agencji rekrutacyjnych (Przypis 665 Pollock 1997). Kwestią jest również zaufanie do metod zatrudniania, stosowanych wywiadów, nowoczesnych środków pozyskiwania pracowników. Problem zaufania jest dostrzegany ze względu na wzrastającą rolę rekrutacji dokonywanej elektronicznie i prowadzonej przez pośredników oraz w kontekście naboru do organizacji zwiększonego ryzyka (np. instytucji finansowych, militarnych).

Z drugiej strony organizacje zabiegają, aby procesy zatrudnienia były postrzegane w kategoriach sprawiedliwości i solidności. Wprowadzają ścisłe procedury selekcyjne, w których zawarte są wskazówki dotyczące identyfikacji umiejętności, walki z

dyskryminacją i uprzedzeniami, etapów przeprowadzania selekcji, współpracy z innymi osobami lub działami w procesie zatrudnienia (Building Trust through Better Job Selection, „Profiles in Diversity Journal” 2009).

Sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji wpływa na zaufanie do organizacji.

Str. 136

[początek wyróżnienia 7]

[pomiń wyróżnienie] „Na rozstrzygnięty właśnie konkurs na stanowisko ds.

wizerunkowo-promocyjnych w stołecznym biurze promocji zgłosiło się 18 chętnych.

Wśród nich K. R., zaufana prezydent Warszawy i p.o. szefowa miejskiego biura promocji. Kandydatów oceniała komisja, w której prócz reprezentantów biura kadr i gabinetu prezydenta Warszawy zasiadła H. Kal., wiceszefowa biura promocji.

Kwalifikacje K. R. oceniała więc jej podwładna. Kal przyznaje, że nic nie mogła zrobić, bo polecenie przeprowadzenia tego konkursu przyszło z góry. Wynik potwierdził przypuszczenia, konkurs wygrała R.” (Puste obietnice, „Dziennik.Pl” z 2.02.2008).

„Na casting do ZUS-u zgłasza się wiele osób, zdarza się, że nawet kilkadziesiąt na

jedno stanowisko, jednak, jeżeli nie znasz pytań, jakie zadają naczelnicy (komisja konkursowa), nie masz żadnych szans” (wypowiedź naczelnika ZUS, wywiad).

[koniec wyróżnienia]

Zabiegi mające na celu budowanie zaufania do procesów rekrutacji i selekcji nie zawsze są skuteczne, ponieważ wywiera na nie wpływ zaufanie do danej branży oraz do konkretnych organizacji. Kiedy zaufania brakuje, bo jakaś branża targana jest nieustannymi zmianami, to rekrutacja pracowników staje się problemem (Przypis 666 Laschinger, Finegan 2004).

Procesy zatrudniania, pierwsze kontakty, interakcje mają duży wpływ na budowanie zaufania. Wystarczy odwołać się do jednego tylko aspektu – składania obietnic.

Każda obietnica złożona na początku, a później niezrealizowana, jest wrogiem zaufania. Profesjonaliści, wiedząc o negatywnym wpływie obietnic, starają się zachowywać podczas rekrutacji niezwykle powściągliwie. Inne organizacje stosują zasadę, że kandydat rozmawia z wszystkimi przyszłymi współpracownikami.

W pierwszym okresie zatrudnienia wiele zależy od skuteczności procesów

socjalizacyjnych. Socjalizacja jest jednym z elementów polityki personalnej, która sprzyja budowaniu zaufania (Przypis 667 Six, Sorge 2008). Polega ona na

wzajemnym uczeniu się pracowników, na przyswajaniu sobie wartości, norm obowiązujących w organizacji. Poprzez socjalizację pracownicy stają się pełnoprawnymi członkami grupy i organizacji.

Podczas pierwszego okresu zatrudnienia olbrzymiego znaczenia nabiera wsparcie ze strony kierownictwa, które jest różne w kolejnych okresach (najczęściej obniża się po kilku miesiącach). Wsparcie to ma znaczący wpływ na odczuwalną satysfakcję (Przypis 668 Jokisaari, Nurmi 2009). Nowi pracownicy poszukują wiedzy dotyczącej funkcjonowania organizacji, a wpływ na ten proces ma doświadczenie z poprzednich miejsc pracy. Podczas tego procesu następuje zderzenie potrzeb pracowników z istniejącą kulturą organizacyjną. W teorii organizacji i zarządzania socjalizacja jest silnie związana tymczasowymi zmianami, do jakich dochodzi w grupach

pracowniczych. Zmiany składu osobowego nie pozostają bez wpływu na poziom zaufania. Szczególnie monitorowane są nowe osoby, obserwuje się ich zachowania, relacje, oceniana jest wydajność pracy. Zaufanie rodzi się stopniowo m.in. ze

względu na to, że tworzone są różne układy. Może dochodzić do wzmocnienia lub utraty zaufania wśród starych członków grupy. Socjalizacja jest procesem wymiany wartości organizacyjnych i nie jest to transmisja jednostronna. To, jak oceniane są

nowe osoby, wpływa na standardy ocen. Oczekiwania pracowników wobec nowych pracowników rodzą się pod wpływem cech zewnętrznych, demograficznych,

pochodzenia, obserwacji rodzeństwa i pokrewieństwa.

Str. 137

Warunkiem udanej socjalizacji jest spójność organizacyjna. W dużych organizacjach proces socjalizacji odbywa się w całej organizacji, ale w większym zakresie w grupie pracowniczej, do której jednostka zastała przyporządkowana. Grupa może

kontrolować jednostkę, oddziaływać na jej zachowanie, ucząc w ten sposób nieufności do otoczenia. Źle przeprowadzony proces socjalizacji nie sprzyja

motywacji, lojalności i zaufaniu. Częścią socjalizacji jest internalizacja. Współczesne organizacje w coraz większym stopniu tworzą własne wewnętrzne normalizacyjne systemy. Normy wewnętrzne dzielimy na klika grup. Są to normy z zakresu:

• zarządzania ludźmi (wszelkie procedury szkolenia, komunikacji, skarg, ale i normy ISO 27001, PN-N-18001, SA 8000 itp.);

• jakości i środowiska (ISO 9001, ISO 14001, EMAS i inne);

• organizacyjne (wynikające z procedur operacyjnych oraz regulaminów pracy, zakresów obowiązków, uprawnień);

• etyczne (wynikające z kodeksów etycznych i rozporządzeń);

• grupowe (wynikające z kultury, utrwalonych wzorców, modeli zachowawczych).

Zwiększa się ilość norm zawartych w udokumentowanych procedurach i innych dokumentach. Tam, gdzie dominuje strach i brak zaufania (np. w relacjach audytor-audytowany), wzrasta liczba norm wewnętrznych. Pracownicy, szczególnie nowi, nie mają możliwości przyswojenia tylu dokumentów. Socjalizacja, nawet wspierana formalnym programem adaptacyjnym, staje się fikcją. Organizacje zaniedbują procesy adaptacyjne, a są one źródłem ukrytych kosztów jakości. Sam proces adaptacji powinien przyczyniać się do wzrostu zaufania.

Szkolenie pracowników

Zaufanie odgrywa ważną rolę w szkoleniu (Przypis 669 Gainey, Klaas 2005, Przypis 670 Kahane 2006). Jednocześnie szkolenie wzmacnia i podtrzymuje zaufanie

(Przypis 671 McCauley, Kuhnert 1992, Przypis 672 Reade 2003, Przypis 673 Reinke 2003, Przypis 674 Hemdi, Nasurdin 2006, Przypis 675 Six, Sorge 2008).

Szczególnie cenne dla zaufania są szkolenia rozwijające umiejętności

interpersonalne. Mają one swoich zwolenników (np. Przypis 676 Palo, Padhi 2003) i

przeciwników (np. Przypis 677 Mayer, Russell, James 1987).

Olbrzymie znaczenie w budowaniu zaufania ma szkolenie. Nie tylko dlatego, że w sprzyjających warunkach wzmacnia zaufanie kompetencyjne.

Zaufanie jest niezbędne dla skutecznego szkolenia (Przypis 678 Kahane 2006). Od zaufania do osoby szkolącej zależy efektywność szkolenia, ale ważne jest też poczucie wspólnoty, umiejętności integracyjne osoby szkolącej (Przypis 679 Kahane 2006). Wysoki poziom zaufania organizacyjnego wpływa pozytywnie na szkolenie podwładnych przez przełożonych. Zaufanie społeczne i zorientowane na rezultaty pełni bardzo ważną funkcję we współpracy między organizacją a podmiotem szkolącym (Przypis 680 Gainey, Klaas 2005).

Bez zaufania niemożliwa jest realizacji nowoczesnych metod szkolenia. Coaching nie przynosi żadnych rezultatów, a w e-learningu pracownicy muszą ufać treściom szkolenia.

Str. 138

Zaufanie przełożonych do nowych pracowników może zależeć od intensywności szkolenia oraz preferowanych stylów zarządzania (por. Przypis 681 Atuahene-Gima, Li 2006). W celu wzmocnienia zaufania można przeprowadzać specjalnie

przygotowane gry, treningi, podczas których pracownicy uczą się ufać innym.

Wpływ na zaufanie wywiera przede wszystkim sposób zarządzania szkoleniem.

Istnieje bezpośrednia zależność między zarządzaniem szkoleniami, klimatem

zaufania a efektywnością szkolenia. Poziom zaufania zależy od tego, jak organizacja postrzega kompetencje, konsekwencje i klarowność motywów dostarczyciela usług szkoleniowych (Przypis 682 Leimbach 2005).

Szkolenie pracowników powinno przyczyniać się do wzrostu zaufania, lojalności i motywacji. Jest niezbędne dla kreowania organizacji opartej na zaufaniu (Przypis 683 Six, Sorge 2008). Może być czynnikiem sprzyjającym zaufaniu do organizacji oraz narzędziem odbudowywania zaufania wśród członków najwyższego

kierownictwa (Przypis 684 Reade 2003). Szkolenie może wzmocnić zaufanie do niektórych procesów zarządzania ludźmi, np. do systemu ocen (Przypis 685 Reinke 2003).

W praktyce szkolenia personelu mają zwiększać poziom zaufania do organizacji oraz między pracownikami. Osoby zadowolone z programów szkoleniowych

odwzajemniają się zaufaniem do najwyższego kierownictwa (Przypis 686 McCauley,

Kuhnert 1992). Szkolenie pełni funkcję informacyjną, wzmacnia komunikację międzyludzką; podtrzymuje zaufanie, szczególnie tam, gdzie obserwowalne są pierwsze objawy jego utraty. Poprzez wspólny udział w warsztatach, treningach pracownicy mogą, ale nie muszą, rozwiązywać pojawiające się problemy.

Organizacje, które zapewniają pracownikom rozwój zawodowy, mają dobrze

rozwinięte programy szkoleniowe, cieszą się dużym zaufaniem. Szkolenie zwiększa więc zaufanie do organizacji, jakie przejawiają przyszli pracownicy, klienci,

dostawcy.

Ważne są również, a w niektórych sytuacjach przede wszystkim, treści kształcenia.

Coraz częściej pracownicy są uczeni, jak wykorzystywać zaufanie, jak je tworzyć (np. w relacjach między pracownikiem a klientem). Takie szkolenia mogą być jednak przyczyną upadku zaufania. Zaufanie powstaje na skutek obserwacji zachowań organizacyjnych. Pracownicy oceniają te zachowania (właściwie lub nie), porównują je do własnych zachowań i do istniejących wzorców, wyciągają wnioski dotyczące tego, komu można ufać i dlaczego. Często później te decyzje okazują się błędne.

Od dawna trwa dyskusja na temat roli szkolenia w rozwoju umiejętności

interpersonalnych. Z początkiem lat siedemdziesiątych w firmie General Motors, a później w IBM przeprowadzono jedne z pierwszych szkoleń, których celem był rozwój umiejętności interpersonalnych. Dzisiaj szkolenia typu BMT (Behavior

Modeling Training) nie należą do rzadkości. Przekazują pracownikom wiedzę o tym, jakie istnieją pożądane wzorce zachowań, w sposób praktyczny uczą właściwych zachowań, zmierzają do tego, aby zdobyta wiedza była wykorzystywana w

codziennej praktyce.

Istnieją zwolennicy i przeciwnicy organizowania specjalnych szkoleń modyfikujących zachowania pracownicze. Zwolennicy (np. Przypis 687 Palo, Padhi 2003) uważają, że szkolenia uczą odpowiedzialności, mogą przyczyniać się do wzrostu satysfakcji, poprawiają jakość pracy, wpływają pozytywnie na postawy i umiejętności

interpersonalne. Twierdzi się również, że istnieje pozytywny związek między szkoleniem, oceną pracy a sprzężeniem zwrotnym.

Str. 139

Przeciwnicy (np. Przypis 688 Mayer, Russell, James 1987) podważają skuteczność metod badających wpływ szkoleń na zachowania pracownicze. Twierdzą, że nie ma jednoznacznych dowodów na to, że szkolenia takie są bardziej skuteczne niż inne

formy. Każde szkolenie może, ale nie musi, modyfikować zachowania pracownicze, a ściślej – rozwijać umiejętności niezbędne do wykonywania określonych zadań.

Można np. nauczyć się sposobów podejmowania decyzji, przeprowadzania kontroli, planowania. Uważa się, że szkolenie ma tylko wówczas wpływ na zachowania, gdy jest wspierane innymi narzędziami zarządzania. Konieczne są zajęcia praktyczne, wspólne ustalenia planów szkoleń, metody oceny efektywności itp. Brak

odpowiednich umiejętności przełożonych wynikających np. z demonstrowania zaufania bywa przyczyną niepowodzeń w przeprowadzaniu szkoleń etycznych (Przypis 689 Thornton 2009).

Oceny pracownicze

Duży wpływ na zaufanie mają oceny pracownicze (Przypis 690 Reinke 2003), szczególnie ze względu na poczucie sprawiedliwości (Przypis 691 Mani 2002, Przypis 692 Hemdi, Nasurdin, Gadjah 2006, Przypis 693 Steensma, Visser 2007).

Chociaż istnieje wiele czynników wpływających na skuteczność systemu ocen (odpowiednie szkolenie, czas trwania ocen, stopień skomplikowania, poziom zrozumienia celowości ocen itp.), to jednak główną rolę odgrywa zaufanie (Przypis 694 Reinke 2003). Tym, co wpływa na zaufanie i satysfakcję z ocen, jest

sprawiedliwość. Jeżeli system ocen jest postrzegany jako niesprawiedliwy, to zmniejsza się poziom satysfakcji i zaufania pracowników do kierownictwa (Przypis 695 Mani 2002). Sprawiedliwa ocena jest niezbędna do utrzymania zaufania

(Przypis 696 Hemdi, Nasurdin, Gadjah 2006). Od wielu lat toczy się dyskusja nad ich przydatnością, efektywnością, pozytywnymi i negatywnymi rezultatami ocen

pracowniczych. Poszukiwane są nowe sposoby oceniania ludzi, unika się ocen bezpośrednich. Istnieją zarówno zwolennicy, jak i przeciwnicy formalnych ocen pracowniczych.

System ocen pracowniczych powinien służyć projektowaniu ścieżek rozwoju zawodowego, ustalaniu wysokości wynagrodzenia, identyfikacji potrzeb

szkoleniowych, poprawie komunikacji. Indywidualne oceny pracownicze w dużym stopniu informują, jakie są umiejętności, zdolności czy motywacje poszczególnych osób. Praktyka natomiast bywa różna. Istnieją organizacje zadowolone ze systemu ocen oraz takie, które rezygnują z ocen pracowniczych. Oceny pracownicze

dostarczają informacji zwrotnej, odgrywają ważną rolę edukacyjną. Systemy ocen mogą zachęcać pracowników do promowania zaufania (Przypis 697 Schraeder, Becton, Portis 2007).

Już E. Deming zauważył, że ocena pracowników jest związana z negatywnymi emocjami, niesie za sobą strach. Deming zaliczał systemy ocen okresowych

pracowników do „jednej z siedmiu śmiertelnych chorób zarządzania”. Z wielu badań wynika, że formalne systemy ocen pracowniczych są szkodliwe dla zaufania i kreatywności (Przypis 698 Hassan 2007). Często oceny i monitoring zachowań obniżają zaufanie do przełożonych. Oceny pracownicze mogą obniżać zaufanie, gdy są źródłem nieetycznych zachowań.

Str. 140

Nawet tak skuteczne metody, jak 360 stopni, powodują, że pracownicy starają się uzgadniać między sobą wysokość oceny. Jeżeli jednym ze składników oceny jest ocena współpracowników, to nie trudno domyślać się, że pracownicy mogą przejawiać zachowania typu „coś za coś”. Pojawiające się wówczas nieformalne zachowania uczą zaufania. Zdiagnozowano również problem przekazywania pracownikom informacji o słabych stronach (wynikach pracy i postępowaniu). Nie wszyscy przełożeni potrafią przekazywać takie informacje, a odczuwalny dyskomfort może wpływać na obniżenie satysfakcji z pracy. Systemy ocen nie muszą być

kojarzone z strachem, zagrożeniem, niesprawiedliwością itp. Niektóre rodzaje ocen (np. metoda rozkładu procentowego J. Weltcha) są bardzo destruktywne i

wprowadzają niepokój, który tylko początkowo jest twórczy. Jeżeli z góry zakłada się, że jakaś część pracowników w wyniku oceny będzie zwolniona, to nietrudno o brak zaufania. Może okazać się, że negatywne skutki ocen dosięgną najbardziej twórczych, innowacyjnych pracowników.

Ważną rolę w procesie budowania zaufania odgrywa to, na ile pracownicy akceptują system ocen, na ile mu ufają. Wzrost akceptacji i wiarygodności systemu ocen zwiększa poziom zaufania (Przypis 699 Mayer, Davis 1999). Wspólna ocena wyników pracy, projektów, przedsięwzięć biznesowych, a nie pojedynczych osób, może wzmacniać zaufanie do grupy, liderów, a przede wszystkim do kompetencji pracowników. Istnieje znaczna wiedza o tym, jak zapobiegać utracie zaufania.

Najczęściej wymienia się tutaj: zaangażowanie, szkolenie, partycypację, nacisk na ocenę wyników pracy, ucieczkę od oceny postaw, zachowań. Praktycy wiedzą o tym, że oceny muszą być przeprowadzane według pewnych prawideł. Na przykład:

należy pamiętać o zasadzie powszechności, przejrzystości, dostępności, o tym, aby pracownicy byli zaangażowani w cały proces oceny. Brak jednego z tych elementów

jest najpierw przyczyną obniżenia się poziomu zaufania, a później jego upadku. W konsekwencji mogą pojawić się zatargi, konflikty, a nawet w skrajnych przypadkach – dezintegracja organizacji.

Skłonności do poprawienia słabych zidentyfikowanych stron mają pracownicy, którzy wykazują duży poziom zaufania do systemu ocen pracowniczych (Przypis 700 Dobbins, Platz, Houston 1993). Oceny pracownicze nie są tylko formalne, odbywają się na co dzień. Zaufanie odgrywa szczególną rolę w ocenie różnych

podejmowanych działań związanych z restrukturyzacją, usprawnianiem procesów, wdrażaniem różnych systemów jakości. Istnieje przekonanie, że zaufanie ma duże znaczenie w procesie ocen dokonywanych w okresach zmian (Przypis 701 Mishra, Spreitzer 1998).

Motywacja

Zaufanie jest ściśle związane z motywacją (Przypis 702 Swanson, Davis, Yushan 2007, Przypis 703 Steensma, Visser 2007). O wpływie zaufania na motywację mogą świadczyć powszechnie znane teorie motywacji (Przypis 704 Foster 2003).

Istnieje wiele zależności między postrzeganą sprawiedliwością a motywacją (Przypis 705 Steensma, Visser 2007). Zaufanie jest ważnym czynnikiem motywacji,

szczególnie dla pracowników pracujących bez stałego nadzoru (Trust, motivation and recognition make the difference between the best and the rest, „Computer Weekly” 2004).

Str. 141

Obie wartości wywierają znaczny wpływ na procesy wymiany wiedzy między

pracownikami. Zaufanie odgrywa rolę mediacyjną między indywidualną satysfakcją a otrzymywanymi wynikami, np. zachowaniami wspierającymi (Przypis 706 Swanson, Davis, Yushan 2007). Wiele przykładów praktycznych wskazuje na to, że klimat nieufności nie służy motywacji pracowników.

Wewnętrzna motywacja nie zawsze jest najlepsza (Przypis 707 Handler, Lothes 2009). Silna motywacja może zniszczyć zaufanie do jednostki. Dążenie do sukcesu sprawia, że zwiększa się dynamika podejmowanych działań i/lub zakres

prowadzonych gier społecznych. W grach motywem może być chęć wygrywania za wszelką cenę.

Motywacja i zaufanie mają duże znaczenie w procesach wymiany społecznej i gospodarczej. Te dwie wartości odgrywają coraz większą rolę we współczesnych

organizacjach ze względu na problematykę zarządzania wiedzą. Procesy dzielenia się wiedzą wymagają bowiem motywacji i dużej dozy zaufania.

Interesujące jest to, że nie zawsze uwzględnia się zaufanie, kształtując różne systemy motywacji. Milcząco zakłada się, że zaufanie będzie występować obok motywacji. Bliższe poznanie tych wartości wskazuje jednak, że to

współwystępowanie nie jest regułą.

Motywacja ma różne źródła i cele. Usilne dążenie do czegoś nie oznacza, że należy wyrażać zaufanie do wszystkich współpracowników. Brak zaufania może być

motywem podejmowanych działań. Takie działanie jest jednak niebezpieczne.

Wspólne cele osiąga się dzięki motywacji czystej, etycznej. W formalnych

programach motywacyjnych należy zakładać, że zaufanie jest podstawą motywacji.

Bez niego nie udaje się skutecznie ludzi motywować. Można jednak kogoś zmusić do pracy i osiągnąć jakiś krótkotrwały efekt. Można również wymusić wykonanie jakiejś pracy, która stanie się źródłem zadowolenia.

Na pośredni związek między zaufaniem a motywacją wskazują klasyczne teorie

Na pośredni związek między zaufaniem a motywacją wskazują klasyczne teorie

W dokumencie Przypisy tradycyjne dolne są linkami oznaczonymi słowem „przypis” i numerem porządkowym wziętymi w nawias kwadratowy (Stron 170-182)