Metodologiczne walory koncepcji łańcucha wartości
Ł AŃCUCH WARTOŚCI JAKO METODA IDENTYFIKACJI I OCENY ŹRÓDEŁ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Opracowania z dziedziny zarządzania, a w szczególności z zakresu ana-lizy strategicznej przedsiębiorstwa, dostarczają wielu przykładów identyfi-kowania zasobów poprzez przyporządkowywanie ich do konkretnych cji. Zauważalna jest przy tym duża różnorodność wyodrębniania sfer funk-cjonalnych, wynikająca przede wszystkim z przyjmowania przez autorów własnej, stosownej do celów badań, perspektywy3. Wybrane propozycje w tym zakresie przedstawione zostały na rysunku 1.
Rysunek 1. Przykłady wyodrębniania sfer funkcjonalnych przed-siębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [1: Obłój 1998, s. 163, 2: Pierścionek 1996, s. 119, 3: Kreikebaum 1996, s. 50, 4: de Sainte Marie 1993, s. 66-67].
3 Na przykład K. Obłój proponuje swoją listę głównych, strategicznie ważnych dla firmy ob-szarów, traktować jako narzędzie ułatwiające określenie silnych i słabych stron [Obłój 1998, s. 162]. Z kolei G. de Saint Marie adresuje swoją listę szczególnie do małych i średnich przedsiębiorstw [G. de Saint Marie 1993, s. 65].
METODOLOGICZNE WALORY KONCEPCJI ŁAŃCUCHA WARTOŚCI 105
Jednym z narzędzi analitycznych, wpisujących się w konwencję po-strzegania przedsiębiorstwa jako sekwencji działań podnoszących wartość, a realizowanych w obszarze wyodrębnionych funkcji, jest łańcuch wartości.
Koncepcja ta, wprowadzona przez firmę McKinsey & Company4, a rozwinię-ta i spopularyzowana przez M. E. Portera, pozwala obserwować łańcuch wartości przedsiębiorstwa w dwóch wymiarach. Pierwszy z nich sytuuje ów łańcuch w szerokiej perspektywie systemu wartości sektora przemysłu, w którym powstaje dany produkt – poczynając od źródeł surowców, przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do nabywcy. Na system ten składają się zatem, jako jego elementy, łańcuchy wartości poszczególnych podmiotów, biorących udział w tworzeniu ostatecznej wartości konsumowanej przez klienta, a więc: dostawców, producentów, dystrybutorów i ostatecznych użytkowników. Ilustracją systemu wartości, z punktu widzenia określonego sektora, jest schemat przedstawiony na rysunku 2.
Rysunek 2. System wartości sektora przemysłu
Źródło: [Strategor 2001, s. 67]
Drugi wymiar koncepcji łańcucha wartości nawiązuje do analizy warto-ści organizacji i właśnie to ujęcie będzie wiodącym w niniejszym opracowa-niu5. Łańcuch wartości to narzędzie analityczne, które opiera się na założe-niu, że „nie sposób zrozumieć istoty przewagi konkurencyjnej, jeżeli patrzy się na firmę jako całość”6. Wobec tego, konieczna jest obserwacja funkcjo-nowania przedsiębiorstwa, poprzez podzielenie czynności i procesów zacho-dzących w firmie na logiczne grupy i osobną analizę tych grup, w szcze-gólności pod kątem źródeł uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Aby uzy-skać przewagę konkurencyjną nad rywalami, przedsiębiorstwo musi
4 Według konsultantów firmy McKinsey & Company wartość tworzona jest w trakcie realizacji, powiązanych ze sobą w łańcuch, sześciu różnych grup działań tj.: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja, serwis [Stankiewicz 2005, s. 94].
5 W tym miejscu konieczna wydaje się konstatacja, że pomimo skoncentrowania uwagi na wewnętrznym łańcuchu wartości przedsiębiorstwa, nie można pomijać jego ścisłej korelacji z systemem wartości konkretnego sektora. Jednym ze sposobów optymalizacji łańcucha war-tości przedsiębiorstwa jest bowiem poprawa koordynacji zewnętrznej – czyli lepsze powiąza-nia z dostawcami, dystrybutorami, odbiorcami. Ponadto, sposób tworzepowiąza-nia wartości przez przedsiębiorstwo, może być modelowany poprzez przejmowanie działań z łańcuchów wartości innych uczestników systemu wartości (integracja „wstecz” lub „w przód”) lub oddawanie ok-reślonych ogniw na zewnątrz (outsourcing).
6 Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 61.
Łańcuch wartości
dostawcy Łańcuch wartości
firmy Łańcuch wartości
dystrybutorów Łańcuch wartości nabywcy
Franciszek Mroczko, Maria Stańkowska 106
nywać te czynności albo po niższym koszcie, albo w taki sposób, który pro-wadzi do zróżnicowania i wyższej ceny.
W ramach łańcucha wartości wyróżnia się, niezależnie od branży, pięć ogólnych kategorii działań podstawowych oraz cztery ogólne kategorie dzia-łań pomocniczych. Wartość wytwarzana w przedsiębiorstwie jest efektem odpowiedniej konfiguracji wszystkich działań, przy czym działania pomoc-nicze są „konceptualnym i informacyjnym oparciem dla działań podstawo-wych”7. Schemat ogólnego łańcucha wartości ma postać przedstawioną na rysunku 3.
Rysunek 3. Ogólny łańcuch wartości przedsiębiorstwa
Źródło: [Porter 2006, s. 65].
W każdej z kategorii ogólnych wydzielić można pewną liczbę specyficz-nych działań, różniących się od siebie pod względem aspektów ekonomicz-nych, technologicznych oraz potencjalnego wpływu na rozwój zróżnicowania oraz wielkości ponoszonych nakładów.
W skład działań podstawowych wchodzą:
• logistyka wewnętrzna, obejmująca czynności związane z odbio-rem, przechowywaniem oraz rozprowadzaniem niezbędnych czyn-ników wytwórczych, czyli na przykład: rozładunek, magazynowa-nie, inwentaryzowamagazynowa-nie, organizacja transportu;
7 Stankiewicz M. J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsię-biorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 96.
METODOLOGICZNE WALORY KONCEPCJI ŁAŃCUCHA WARTOŚCI 107
• działania operacyjne związane z przekształcaniem czynników wy-twórczych w produkt końcowy; do tej grupy działań zaliczyć moż-na: obróbkę maszynową, montaż, pakowanie, konserwacje sprzętu, działania usprawniające;
• logistyka zewnętrzna jako kategoria działań związanych z groma-dzeniem, przechowywaniem i przekazywaniem produktów odbior-cy, obejmuje więc magazynowanie gotowych produktów, załadu-nek, działania związane z dostawą, realizacją zamówień;
• marketing i sprzedaż jako zespół działań zmierzających do prze-konania potencjalnego klienta do produktu oraz umożliwiających klientowi dokonanie zakupu; podstawowe działania w tym zakresie to: reklama, promocja, przygotowywanie ofert, wybór kanałów dys-trybucji, polityka cenowa, zachowania pracowników sprzedaży;
• serwis to działania realizowane dla zwiększenia lub utrzymania wartości produktu, chodzi tu na przykład o instalację, naprawy, szkolenia odbiorców, dostawę części.
Jako działania pomocnicze (wspierające) wyróżnia się:
• zaopatrzenie jako funkcję polegającą na nabywaniu czynników wytwórczych niezbędnych do realizacji działań podstawowych, jak również działań pomocniczych. Nabywane czynniki wytwórcze to między innymi: surowce oraz materiały niezbędne do ich przetwa-rzania, aktywa w postaci urządzeń, sprzętu laboratoryjnego, sprzę-tu biurowego, budynków oraz inne dobra konsumpcyjne;
• rozwój technologii, obejmujący dwie podstawowe kategorie dzia-łań: aktywność związaną z ulepszaniem produktu i aktywność na-kierowaną na usprawnianie procesów. Co prawda, działania z tego zakresu zazwyczaj kojarzone są z zespołami badawczymi czy gru-pami rozwojowymi, to realnie (często nie przybierając formalnego charakteru), realizowane są w różnych jednostkach tworzących or-ganizację. Ten rodzaj działań nie powinien być utożsamiany wy-łącznie z technologią związaną bezpośrednio z wytwarzaniem pro-duktu finalnego, bowiem rozwój technologii leży u podstaw spraw-ności i skuteczspraw-ności realizacji wielu różnych funkcji. Istotne w tym aspekcie są na przykład działania zmierzające do zastosowania technologii informatycznych w procesach przetwarzania zamówień, automatyzacja prac biurowych, realizacja badań mediów, opraco-wywanie niezawodnych procedur serwisowych;
• zarządzanie zasobami ludzkimi, oznaczające działania związane z procesem rekrutacji, zatrudniania, szkolenia i rozwoju pracowni-ków oraz wynagradzaniem pracownipracowni-ków wszystkich szczebli. Kate-goria ta ma charakter wspierający wobec działań podstawowych i pomocniczych oraz wobec łańcucha wartości jako całości;
• infrastruktura firmy, czyli działania z zakresu zarządzania, pla-nowania, finansów, księgowości, realizacji przepisów prawa oraz
Franciszek Mroczko, Maria Stańkowska 108
zarządzania jakością. Infrastruktura ma charakter wspierający, nie wobec poszczególnych działań realizowanych przez firmę, lecz wo-bec łańcucha wartości jako całości.
Budując przewagę konkurencyjną na bazie koncepcji łańcucha warto-ści, należy uwzględniać trzy podejścia8:
1) optymalizowanie funkcji elementarnych, polegające na identyfiko-waniu i rozwoju funkcji, które mogą stanowić kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa. Poszukiwanie optymalizacji całościowej zwykle jest działaniem skazanym na niepowodzenie. Przedsiębior-stwa (nawet te najlepsze w sektorze) dysponują bowiem ograniczo-nymi zasobami, wobec czego nie są w stanie uzyskiwać przewagi konkurencyjnej we wszystkich obszarach. Racjonalnym podejściem w tych warunkach jest kreowanie decydującej przewagi w obrębie jednej lub kilku funkcji elementarnych;
2) koordynację międzyfunkcyjną, której istotą jest koncentrowanie uwagi na relacjach łączących elementarne funkcje, w sprawnie działającą całość poprzez m.in. tworzenie podstaw uzgodnień na płaszczyźnie celów i eliminowanie partykularyzmu interesów po-szczególnych działów;
3) koordynację zewnętrzną, która prowadzi do wykorzystywania w procesach budowania przewagi konkurencyjnej skuteczniejszych powiązań i form współdziałania z partnerami biznesowymi, usytu-owanymi z tyłu i z przodu łańcucha wartości firmy.