Z ARZĄDZANIE MSP W WARUNKACH KOMUNIKACJI MIĘDZYKULTU- MIĘDZYKULTU-ROWEJ

W zarządzaniu międzykulturowym przyjmuje się, że działanie w wa-runkach wielokulturowości wywiera wpływ na wszystkie podstawowe prze-jawy funkcjonowania przedsiębiorstwa, w szczególności dla MSP na: jego personel, jego produkty, jego relacje z otoczeniem. Głównym zadaniem za-rządzania międzykulturowego jest:

• identyfikacja, opis, porównanie i zrozumienie (gromadzenie infor-macji i wiedzy) o zachowaniach biznesowych w różnych krajach i kulturach,

• dostosowanie metod i narzędzi zarządzania w warunkach działania w różnych krajach i kulturach.

Znajomość biznesowej wiedzy międzykulturowej jest nieodzowna w wa-runkach (Transcultural Synergy, 2004):

• przygotowywania strategii międzynarodowej i globalnej,

• rozwijania rynków międzynarodowych,

• kooperacji i integracji z przedsiębiorstwami z innych krajów,

• transakcji z klientami z różnych części świata,

• prowadzenia negocjacji międzynarodowych,

• działania w warunkach międzynarodowego kierownictwa,

• zarządzania grupami pracowników pochodzących z różnych kultur,

• łagodzenia konfliktów międzykulturowych w organizacji,

• wprowadzania znacznej zmiany międzykulturowej w organizacji,

• nowych inwestycji lub przeniesienia firmy za granicę,

• znaczącego (strategicznego) transferu wiedzy i technologii z innych obszarów kulturowych.

Formy, zakres i intensywność relacji międzykulturowych MSP zależy, m. in. od:

• struktury własności firmy (powiązania z firmą – matką i filiami w innych krajach),

• stopnia zróżnicowania kulturowego wewnątrz przedsiębiorstwa,

• pozycji w hierarchii osób z odmiennych obszarów kulturowych,

• stopień zróżnicowania w otoczeniu przedsiębiorstwa (zróżnicowanie kulturowe krajów, na terenie których działa MSP,

• rodzaju działalności (eksport, import towarów, usług, kooperacja),

• formy dostępu do obcego rynku (bezpośredni, pośredni, ograniczo-ny),

Andrzej Małachowski, Marta Oerter 122

• sytuacja polityczna i gospodarcza w obcym kraju,

• znajomości i wiedzy oraz umiejętności personelu w zakresie dzia-łania w warunkach międzykulturowości.

Szczególnego znaczenia w działalności MSP w relacjach z międzykultu-rowym otoczeniem nabiera jego „wewnętrzny” stopień zróżnicowania (ho-mogeniczności) międzykulturowej. W zależności od tego zróżnicowania me-nedżerowie stykają się z rozmaitym natężeniem wielokulturowości w ra-mach grup, którymi zarządzają. W literaturze przedmiotu (Adler 1986) wy-odrębnia się cztery rodzaje różnorodności kulturowej w grupach pracowni-czych przedsiębiorstwa:

1. grupy homogeniczne, w których wszyscy członkowie pochodzą z tej samej kultury, mają ten sam (podobny) sposób postrzegania, in-terpretowania i oceny świata i zjawisk,

2. grupy tokenowe, w których tylko jeden pracownik wywodzi się z odmiennej kultury i tylko on postrzega i rozumie (zwykle) rzeczy-wistość w odmienny sposób od pozostałych członków grupy,

3. grupy bikulturowe, w których mniej więcej w połowie pracownicy wywodzą się z dwu odmiennych kultur, co oznacza, że w tych gru-pach silnie uwidaczniają się perspektywy obu kultur,

4. grupy wielokulturowe – w takich grupach jej członkowie reprezen-tują co najmniej trzy odrębne kultury, wymaga to przedsięwzięć sprzyjających integracji tych kultur w ramach grupy.

Różnorodność kulturowa grupy pracowniczej niesie za sobą szanse i zagrożenia w bieżącej działalności MSP. O części z nich mówiliśmy już wcześniej.

Z badań prowadzonych przez N.J. Adler (Adler, 1986) wynika m.in., że różnorodność kulturowa grup wyzwala większą kreatywność, ujawnia szer-sze perspektywy myślenia, wyższą jakość generowanych pomysłów, pozwala na unikanie pułapki „grupowego myślenia”. Takie grupy są bardziej efek-tywne w pracy i mają zwykle większą wydajność (!).

Ujawnia się też szereg zagrożeń w funkcjonowaniu takich grup. Różno-rodność kulturowa grupy może powodować błędną komunikację, brak za-ufania, niedostatek niezbędnej spójności grupy, związany z tym stres jej poszczególnych jej członków. Brak spójności prowadzi zwykle do trudności w uzyskaniu konsensusu w podejmowanych i realizowanych decyzjach, pojawiają się opóźnienia w inicjowaniu konkretnych działań. W konse-kwencji grupy te stają się mniej efektywne, mniej wydajne, mniej produk-tywne.

Jednak, wbrew powszechnym osądom, powodem wyższej lub niższej efektywności działania grup nie jest fakt ich zróżnicowania kulturowego, ale przede wszystkim, w jaki sposób takimi międzykulturowymi grupami się zarządza. Menedżerowie tych grup muszą cechować się przede wszystkim

„wielokulturowym”, globalnym sposobem myślenia i wrażliwością. Określa się następująco wymagania jakim muszą sprostać (Brake i in.,, 1995):

WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI MIĘDZYKULTUROWEJ W ZARZĄDZANIU

MAŁYM I ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWEM 123

• wiedza (ekonomiczna, techniczno-technologiczna, socjologiczna, psychologiczna, itd.) – w wymiarze krajowym i międzynarodowym;

podstawowa cecha menedżera, która pozwala mu skutecznie za-rządzać procesami konkurencyjnymi w kraju i zagranicą,

• elastyczność – menedżer powinien wykazywać zdolności do kiero-wania zmieniającymi się procesami (ekonomicznymi, wytwórczymi) i umiejętnością dostosowania się zarówno do wymogów lokalnych, jak i międzynarodowych, globalnych,

• wrażliwość – zarządzanie i praca w zespołach wielokulturowych wymaga dużej wrażliwości międzykulturowej, dostrzegania od-miennych, warunkowanych kulturowo punktów widzenia, docie-kliwości w przyswajaniu zróżnicowanych kulturowo sposobów po-strzegania świata,

• refleksja – umiejętność rozwiązywania dylematów etycznych, po-wstających w zespołach wielokulturowych, pogłębianie wiedzy i ustawiczne uczenie się, jak sobie radzić w warunkach kulturo-wych wyzwań w pracy zawodowej.

Podobne oczekiwania dotyczą pracowników, członków grup międzykulturo-wych. Pracownicy, którzy posiadają umiejętności międzykulturowe związa-ne z bizzwiąza-nesem międzynarodowym, skutecznie pokonują bariery kulturowe, budują konstruktywne relacje z partnerami wywodzącymi się z odmiennych kultur. Różnorodność predysponuje ich do budowania przewagi konkuren-cyjnej.

Wskazuje się, że ci pracownicy:

• są ciekawi innych kultur, chętnie uczą się języków obcych, lubią spotkania międzykulturowe, komunikują się efektywnie z dostoso-waniem do wymogów danej kultury,

• posiadają wiedzę o kulturach w warunkach określonego biznesu międzynarodowego,

• właściwie rozumieją determinowane kulturowo zachowania kole-gów w grupie międzykulturowej i partnerów biznesowych, potrafią się do nich dostosować,

• przejawiają szacunek i empatię względem kolegów w grupie mię-dzykulturowej i partnerów biznesowych,

• aktywnie wykorzystują potencjał międzykulturowy zespołu dla tworzenia przewagi konkurencyjnej.

4. Z

Małe i średnie przedsiębiorstwa, które prowadzą przedsięwzięcia bizne-sowe na obcym rynku, współpracują z zagranicznymi kooperantami, kon-trahentami, i/lub mają zróżnicowanych pracowników czy menedżerów, mu-szą dostosować swe funkcjonowanie do warunków wielokulturowości.

Ad-Andrzej Małachowski, Marta Oerter 124

aptacja do warunków heterogeniczności kulturowej wymaga od menedże-rów i pracowników MSP rozpoznawania, uczenia się i wykorzystania zróżni-cowania kulturowego do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.

L

:

[1] Adler N.J., International Dimensions of Organizational Behavior, Kent Publ.

Belmont, California 1986.

[2] Bjerke B., Kultura a style przywództwa. Zarządzanie w warunkach globaliza-cji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

[3] Brake T., Walter S.M., Walter T., Doing Business Internationally. The Guide to Cross-Cultural Success, Irvin, New York 1995.

[4] Gesteland R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Marketing, nego-cjacje i zarządzanie w różnych kulturach, PWN Warszawa 2000.

[5] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2004.

[6] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE Warszawa 2000.

[7] Mikułowski-Pomorski J., Komunikacja międzykulturowa, Wprowadzenie, Wyd. AE Kraków 1999.

[8] Neyman M. (red.), Komunikacja i kultura biznesu w Europie. Zagadnienia wy-brane, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości, Warszawa 2005

[9] Oerter M., Komunikacja międzykulturowa w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem, AE Wrocław 2006 (rozpr. dokt.),

[10] Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocław 1999.

[11] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

[12] Transcultural Synergy, Synergy Associates, www.synergy-associates.com/cutural, grudzień 2004.

S

W artykule przedstawiono podstawowe zagadnienia związane z działal-nością MSP w warunkach wielokulturowości. W pierwszej części rozważań zidentyfikowano przestrzeń i relacje komunikacyjne (wewnętrzne i

ze-WYBRANE ASPEKTY KOMUNIKACJI MIĘDZYKULTUROWEJ W ZARZĄDZANIU

MAŁYM I ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWEM 125

wnętrzne) MSP, wynikające z jego zróżnicowanego środowiska funkcjono-wania. W drugiej części rozważań, w oparciu o analizę funkcjonowania he-terogenicznych kulturowo zespołów (grup) pracowników MSP, sformułowa-no szereg postulatów dotyczących modyfikacji form, metod i sposobów za-rządzania tymi grupami pracowników.

S

Selected aspects of intercultural communication in managing a small and medium enterprise

The paper presents basic issues connected with the activity of SMEs in multicultural conditions. The first part of the discussion identifies the communication space and relationships (internal and external) of SMEs resulting from their diversified operation environment. In the second part of the discussion, based on the analysis of the operation of culturally hetero-genous groups of SME employees, a range of postulates concerning modifi-cations of forms, methods and manners of managing those groups of em-ployees are formulated.

ZESZYTY NAUKOWE WWSZIP NR 12 (1)2009 REFLEKSJE SPOŁECZNO-GOSPODARCZE