Alianse strategiczne organizacji

Determinanty wdrażania zarządzania marketingowego będą wiązały się także z powiązaniami organizacji z pozostałymi podmiotami rynkowymi. Wśród nich znajdują się organy administracji publicznej, przedsiębiorstwa oraz inne organizacje non profit. Alianse najczęściej dotyczą form współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie, łącząc i koordynując swoje zasoby, środki i umiejętności (Romanowska 1997). Ale można też powiedzieć, że alians jest jednym z typów kooperacji, w ramach którego strony ustalają, które posunięcia powinny być prowadzone przy wykorzystaniu współdziałania i przekazywania zadań (Styś 2010). Alians strategiczny zaś jest formą współpracy mającą na uwadze zrealizowanie jakiegoś długookresowego celu. Korzyściami dla biznesu, jakie wskazuje się przy aliansach biznes–organizacja non profit, są: szybsze wprowadzenie produktów na rynek (w tym wypadku szczególnie często angażuje się organizacje pozarządowe, np. produkt poleca stowarzyszenie dentystów X), oszczędność czasu i środków, większa rozpoznawalność marki i lepszy image (Tokarski 1980); korzyściami dla organizacji są:

dyfuzja innowacji i kultury organizacyjnej, profesjonalizacja działań, poprawa sytuacji finansowej, a także lepsza znajomość organizacji na rynku. Druga sfera kooperacji to współpraca organizacji z administracją lokalną (samorządami), która może mieć wymiar finansowy i pozafinansowy. Oba wymiary wynikają z przepisów Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, która reguluje współpracę organów administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi. W tym akcie prawnym wyjaśniono, że organizacje mogą działać w sferze zadań publicznych, przez co rozumieć należy działania w zakresie pomocy społecznej, działalność na rzecz integracji i reintegracji zawodowej, a także społecznej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, poza tym

działalność charytatywną, podtrzymywanie i upowszechnianie tradycji narodowej, działalność na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych, ochronę i promocję zdrowia, i wiele innych (w sumie 32 pozycje).

W związku z tym samorządy mogą zlecać organizacjom realizację zadań publicznych, przekazując na to odpowiednie środki; mogą również wzajemnie informować się o planowanych kierunkach działalności, mogą konsultować akty normatywne, tworzyć wspólne zespoły o charakterze doradczym czy inicjatywnym, mogą wreszcie, w przypadku konkretnych projektów, podpisywać umowy partnerstwa. I co jest ważne, współpraca ta powinna się odbywać na zasadach pomocy, suwerenności stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji i jawności. W zakresie finansowym organy samorządu mogą dotować organizacje, jak wspomniano, a także udzielać pożyczek, gwarancji i poręczeń. Ustawa zaleca przy tym, aby samorządy tworzyły z organizacjami wieloletnie programy współpracy, o czym będzie jeszcze mowa w kolejnym rozdziale. Jednakże, jak wykazuje praktyka, organizacje nie mają wsparcia ze strony administracji, a idea partnerstwa pozostaje tylko założeniem. Przeprowadzone badania wskazują, że liderzy organizacji mówią o uprzywilejowaniu przez władze samorządowe klubów sportowych, wykorzystywaniu przez niektóre organizacje nieoficjalnych ścieżek komunikacji z administracją, pełnieniu przez te same osoby funkcji w administracji samorządowej i organizacji. Współpraca samorządu i trzeciego sektora ma zatem wady i potrzebuje pewnych standardów (Hernik 2008). Jak współpraca z samorządem wpłynie na zarządzanie organizacją? Z pewnością organizacja będzie musiała planować działania i skrupulatniej rozliczać środki. Ale wydaje się, że nadmierny udział środków publicznych w dyspozycji organizacji ubezwłasnowolnia je i pozbawia inicjatywy. Dlatego im trudniejsze organizacja ma relacje z samorządem, tym bardziej będzie skłonna poszukiwać wsparcia, np.

poprzez współpracę z biznesem. Niektóre organizacje są wręcz zmuszone do tego, jeżeli ich działalność nie wpisuje się w sferę użyteczną społecznie. I te organizacje będą stosować zarządzanie marketingowe.

W niniejszej pracy wspomniano już o możliwości realizowania wspólnych programów przez organizacje i podmioty komercyjne. Programy te mogą mieć postać sponsoringu bądź filantropii, przy czym sponsoring może być inicjowany przez organizacje poszukujące podmiotów o wspólnych polach działania (takich jak organizacja zajmująca się ekologią i firmy wdrażające programy środowiskowe albo gospodarujące odpadami), zaś filantropia wynika z dobrej woli darczyńców.

Ciekawa jest też współpraca organizacji z bankiem oferującym karty typu affinity (od to have affinity with – darzyć kogoś sympatią). Przykłady współpracy organizacji z bankami podano w tab. 21.

Tabela 21. Karty affinity w działalności wybranych organizacji

Nazwa organizacji Nazwa banku

Fundacja Na Ratunek Dzieciom z Chorobą Nowotworową BPH

PCK Deutsche Bank

Fundacja na Ratunek Dzieciom BZ WBK

Fundacja Spełnionych Marzeń Polbank

Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy Bank Pekao SA

Fundacja POLSAT Invest Bank

Źródło: Karta affinity – karta bankowa dla darczyńcy (http://www.bankier.pl/fo/multiarticle.html).

Dzięki karcie affinity, wydawanej przez Invest Bank, Fundacja POLSAT od każdej transakcji bezgotówkowej dostaje 0,5% kwoty na finansowanie działalności dobroczynnej.

Na zakończenie roku kalendarzowego bank przekazuje posiadaczowi karty zestawienie przekazanych darowizn. Karta jest oferowana klientom posiadającym w banku Invest-Konto, ale w przypadku innych banków bycie klientem nie jest warunkiem koniecznym (np. w przypadku BZ WBK). Wydaje się, że do nawiązania współpracy z bankiem potrzeba pewnego profesjonalizmu działań i dobrej komunikacji. Ponadto można też założyć, że takie programy współpracy sprawiają, że organizacje muszą wykazywać się skutecznym działaniem; zaspokajanie potrzeb interesariuszy będzie w tym wypadku najważniejsze, w związku z czym można będzie mówić o koncepcji zarządzania opartej na marketingu.

Innym programem, obejmującym współpracę organizacji i biznesu, jest pay-roll, a więc program składki pracowniczej przekazywanej na przyjęty cel. Najczęściej jest to odpis groszowej końcówki wykazanej w miesięcznej pensji, ale może to być także określony procent. Aby takie składki mogły być przekazywane, organizacja musi zawrzeć z firmą odpowiednie porozumienie, ale przede wszystkim pracownicy firmy muszą podpisać zgodę na przekazywanie darowizny (ryc. 51). Za zgodą określonej grupy pracowników raz w miesiącu zebrana kwota przekazywana jest na konto organizacji. W przypadku takiego porozumienia organizacja powinna wykazywać się odpowiednią komunikacją oraz skutecznością działań, a więc tego typu umowy wspierają zarządzanie marketingowe.

Oprócz powyższych przykładów wspomnieć jeszcze można o działaniach typu cause marketing, omówionych już w pracy, w przypadku którego organizacja i podmiot komercyjny zawierają porozumienie o współdziałaniu na rzecz wybranej sprawy, przy czym zakres tego porozumienia jest kwestią umowy, w związku z czym wspomniane karty affinity czy pay-roll mogą być jego częścią (Du i in. 2008). Wymienione obszary współpracy wymagają od organizacji profesjonalizacji działań, obejmującej planowanie, racjonalne wykorzystanie środków czy transparentność, co oznacza, że współpraca taka będzie najprawdopodobniej wspierać wdrażanie marketingu.

Warto wspomnieć o możliwościach współpracy między wszystkimi trzema sferami, które wynikają na przykład z programów unijnych obejmujących obszary wiejskie. Aktywność organizacji w tej sferze może być związana z przyjętą koncepcją działania, wyznaczonymi celami, dlatego jest omawiana w grupie czynników wewnętrznych. Przykładem takiego aliansu jest Stowarzyszenie Wiejska Inicjatywa Rozwoju (WIR) – Lokalna Grupa Działania, które powstało w marcu 2006 r. z inicjatywy organizacji pozarządowych, rolników, biznesmanów i przedstawicieli kilku gmin. Jak sami piszą, powstało stowarzyszenie, aby: opracować i realizować lokalną strategię rozwoju, promować obszary wiejskie; mobilizować ludność wiejską do wzięcia udziału w procesie rozwoju obszarów, na których mieszkają; upowszechniać informacje o inicjatywach związanych z aktywnością ludności na obszarach wiejskich (Uczniowskie kluby sportowe, http://www.uks.info.pl/?informacje/). Alianse strategiczne organizacji mogą zatem dotyczyć zarówno sfery biznesu, jak i sfery instytucji publicznych.

Ryc. 51. Przykład deklaracji pracowniczej

Źródło: Fund-raising (http://encyclopedia2.thefreedictionary.com).

Determinanty wewnętrzne Nastawienie liderów Strategia komunikacji Wielkość organizacji Specyfika beneficjentów Motywacja wewnętrzna Badanie otoczenia

Charakter planów

Współpraca z biznesem Zasoby organizacji

4.5. Propozycja kształtowania wewnętrznych determinant zarządzania marketingowego