4. Wewnętrzne determinanty zarządzania marketingowego organizacjami
4.5. Propozycja kształtowania wewnętrznych determinant zarządzania
Przeprowadzona w poprzednich rozdziałach pracy analiza pozwoliła wyodrębnić wewnętrzne czynniki warunkujące wdrażanie zarządzania marketingowego organizacją:
nastawienie i wiedzę liderów na temat zarządzania, specyfikę beneficjentów organizacji, jej wielkość, przyjętą strategię komunikacji, motywacje wewnętrzną liderów i członków, badanie otoczenia, charakter przyjętych planów i celów, zakres współpracy z biznesem i wreszcie zasoby w dyspozycji organizacji (ryc. 52).
Ryc. 52. Wewnętrzne determinanty zarządzania marketingowego organizacją
Jak już wspomniano, liderzy organizacji często zakładają, że sam fakt działalności w sektorze non profit sprawi, że potencjalni donatorzy i wolontariusze będą się nią interesować.
Dlatego zbędne jest zarządzanie marketingowe czy wdrażanie strategii komunikacji. Liderzy nie postrzegają także różnych zasobów organizacji jako oferty rynkowej; uważają, że organizacja niczego nie oferuje poza usługami wskazanymi w statucie. Przy takim podejściu ograniczają rozwój organizacji, ale należy w tym miejscu stwierdzić, że część liderów zdaje sobie z tego sprawę, bowiem odpowiadając na pytania zadawane w przedstawianym badaniu, stwierdzali, że będą wprowadzać zmiany polegające na rozszerzaniu działalności i oferty (28,6%), pozyskiwaniu nowych członków (26,9%), a także na odmiennym zarządzaniu (17,1%). Jednakże to, czy będą to zmiany zmierzające w kierunku zarządzania marketingowego, uwarunkowane będzie wiedzą liderów i ich opinią nt. przydatności marketingu w ich działalności. Nie zawsze będą oni skłonni marketing stosować, a ich negatywne podejście wynikać będzie także z ciągłego przeciwstawiania go sferze biznesu, w związku z czym może pojawić się przekonanie, że
w działalności non profit nie należy stosować takiego samego podejścia jak w sferze komercyjnej. Poznanie istoty marketingu i umiejętność jego wykorzystania w działalności niekomercyjnej to wyzwania dla liderów organizacji. Niezmiernie istotne w działalności organizacji pozarządowej jest komunikowanie się z otoczeniem. Zarządzanie marketingowe wymaga przyjęcia odpowiedniej strategii komunikacji, kierowanej nie tylko do bezpośrednich beneficjentów, ale także do innych interesariuszy.
W celu zbudowania i utrzymania dobrych relacji z otoczeniem organizacja powinna przede wszystkim intensywnie informować o swojej działalności oraz cechach oferty, a także o uzyskiwanych przez różnych interesariuszy korzyściach. Wykreowany w ten sposób wizerunek powinien zwiększyć zaufanie, a wówczas z punktu widzenia nabywcy wartość oferty (rozumianej jako suma oczekiwanych korzyści) wzrośnie na tyle, że zdecyduje się on na podjęcie działania, o które zabiega organizacja (Wrzosek 2005).
Zaznaczyć tu należy, że transparentna komunikacja zastępuje działania dystrybucyjne, obecne w zestawie 4P, a także dowody świadczenia usługi, ujmowane w koncepcji 7P. Przy czym, ponieważ organizacje powinny wzbudzać zaufanie, ważny jest osobisty kontakt członków z otoczeniem. Organizacje zaniedbują ten aspekt komunikowania się, a nasilają komunikację w postaci ulotek w okresie, w którym mogą otrzymać 1% podatku. Ludzie natomiast oczekują pewnych informacji i chcą być przekonani, że wspierając organizację, robią coś dobrego. Musi ich do tego przekonać właściwa strategia komunikacji organizacji – zob. ryc. 53, na której widać, że z 9 determinant wsparcia organizacji połowa zaliczona być może do komunikacji – respondenci chcą dużo wiedzieć o organizacji, znać jej członków i beneficjentów, widzieć organizację w mediach.
Ryc. 53. Uwarunkowania decyzji o wsparciu organizacji (7-stopniowa skala Likerta)
Rycina 53 odnosi to do hipotezy H1 mówiącej, że wiedza o organizacji warunkuje jej wsparcie. Wyniki badania jednoznacznie wykazują, że decyzje o zaangażowaniu zależą od informacji, na co zostaną przekazane darowane środki, a także od przekonania, że jest to szczytny cel oraz od ogólnej wiedzy nt. organizacji. Odpowiedzi respondentów można też
0 1 2 3 4 5 6 7
Znać tę organizację z mediów Znać osobiście kogoś z organizacji Znać ludzi, którym organizacja pomogła Wiedzieć dużo o organizacji Wiedzieć dokładnie, na co będą przeznaczone pieniądze Mieć przekonanie, że robię coś dobrego Mieć więcej czasu Znać kogoś, kto mnie zachęci Mieć przekonanie, że na tym skorzystam
kobiety mężczyźni
średnia:
odnieść do założenia, że w działalności organizacji konieczna jest transparentność (H4).
Wydaje się, że ludzie takiej transparentności oczekują, ponieważ z podanych odpowiedzi wynika, że chcą dużo o organizacji wiedzieć i znać sytuację jej beneficjentów. Systematyczne kontakty z otoczeniem nie tylko budują zaufanie i pozytywny wizerunek organizacji, ale także umożliwiają zbieranie informacji o zmianach na rynku i potrzebach beneficjentów. Wiąże się to z prowadzeniem badań, bez których w ogóle nie można mówić o wdrażaniu zarządzania marketingowego. Zarówno zatem planowa komunikacja, jak i wiedza o otoczeniu są w zarządzaniu marketingowym niezbędne.
Działania marketingowe powinny być ujęte w strukturach organizacji oraz zaplanowane zgodnie z przyjętą strategią. Oba te elementy – struktura i strategia – wiążą się z wielkością organizacji, mierzoną liczbą członków, wolontariuszy i pracowników. Im większa jest organizacja, tym łatwiej można w jej strukturach wyodrębnić komórkę odpowiedzialną za wdrażanie idei marketingu i tym bardziej złożone jest strategiczne planowanie. Ze strategią organizacji wiąże się też charakter celów, jakie sobie organizacja wyznacza. Jak wykazują przeprowadzone badania, najczęściej są to cele bieżące, związane z codziennym funkcjonowaniem organizacji, takie jak pozyskanie środków. Powinna ona natomiast wyznaczać sobie także cele długookresowe, strategiczne, związane z beneficjentami i innymi grupami interesariuszy.
Wówczas będzie można mówić o celach marketingowych.
Zakres zarządzania marketingowego zależy od specyfiki beneficjentów. Zarządzanie takie sprowadza się bowiem do świadomej orientacji na potrzeby klientów, którymi w sferze non profit są beneficjenci korzystający z usług organizacji. Znamienne jest to, że beneficjenci mogą należeć do grup problematycznych, z marginesu społecznego, wymagających specyficznej opieki; działania marketingowe w tym wypadku będą nadal bazowały na analizie potrzeb, ale ich zaspokajanie 1) nie będzie się wiązało z przychodami, 2) będzie pozbawione takich działań, jak kreowanie marki produktu czy dywersyfikacja cen. Zarządzanie marketingowe w tym wypadku będzie dotyczyło badania i zaspokajania potrzeb podstawowych, niezbędnych dla życia beneficjentów. Sposób zarządzania organizacją non profit wiąże się także z motywacją ludzi do działania w jakiejś sferze, do czynienia dobra. Jak zauważono, najważniejsza jest motywacja wewnętrzna, dająca poczucie, że coś ma sens, sprawi radość, przyniesie zadowolenie.
Jeśli zabraknie tego przekonania, to nawet najlepszej strategii nie będzie miał kto realizować.
Zarządzanie marketingowe będzie zatem zależało od indywidualnych przekonań i potrzeb członków organizacji.
Wydaje się, że elementem skłaniającym do profesjonalizacji działań, lepszego planowania i kontroli jest współpraca z podmiotami biznesu. Współdziałanie oparte na sponsoringu, cause related marketing, CSR czy filantropii zawsze oznacza konieczność takiego gospodarowania, jakie zostało ustalone w umowie i uzgodnione z darczyńcą. Dlatego dzięki aliansom z przedsiębiorstwami oraz instytucjami publicznymi organizacje zaczynają zarządzać bardziej racjonalnie, a więc profesjonalizacja działań będzie nakłaniała je do zarządzania marketingowego.
Jednakże współpraca z biznesem i współpraca z samorządem lokalnym, czy innymi organizacjami non profit, zależy również od zasobów organizacji. Z jednej strony, bardzo ważni są ludzie – ich wiedza, doświadczenie, kompetencje; z drugiej strony, istotne są także aktywa i pozostały majątek, który może być niezbędny do zrealizowania misji. I tu trzeba zaznaczyć, że liderzy organizacji podkreślają, że przy braku środków i przy ciągłych potrzebach nie mogą
finansować działań marketingowych. Oznacza to, że zasoby finansowe organizacji będą także warunkowały sposób zarządzania. To samo można powiedzieć również o takich elementach, jak tożsamość czy kultura organizacyjna. Wydaje się, że im większe kompetencje posiadają członkowie organizacji, tym łatwiej zdobędą uznanie interesariuszy i tym łatwiej będzie im realizować założenia zarządzania marketingowego organizacją. Organizacja powinna więc budować tożsamość, kształtować kulturę organizacyjną, tworzyć pozytywne relacje z otoczeniem, a przede wszystkim wykorzystywać zasoby przeznaczone na realizację potrzeb beneficjentów i innych interesariuszy. Wydaje się, że spośród czynników najistotniejsze są wiedza i nastawienie liderów, ponieważ to określa bieżące i przyszłe działania organizacji. Oprócz determinant wewnętrznych istnieją także determinanty zewnętrzne, na które organizacja ma niewielki wpływ albo nie ma go wcale, ale jest zmuszona się do nich dostosowywać, czemu będzie poświęcony kolejny rozdział pracy.