Istota współczesnego zarządzania marketingowego organizacjami

Ta część stanowić będzie swego rodzaju podsumowanie kwestii najistotniejszych. Oczywiste wydaje się to, że działalność rynkowa podmiotów – komercyjna czy non profit – nie musi bazować na koncepcji marketingu. Może być to zarządzanie przez cele, u podstaw którego leży realizowanie planów poprzez motywowanie ludzi. Może być to zarządzanie przez wartości, bazujące na zidentyfikowaniu sensu istnienia podmiotu wyodrębnionego w misji. Może być to także zarządzanie przez partycypację, w przypadku którego zachęca się wszystkich pracowników do udziału w zarządzaniu podmiotem. W każdym przypadku jednak zarządzanie według Holstein-Beck (2004) jest to planowanie, organizowanie, współdziałanie i kontrolowanie. Zarządzanie oparte na filozofii marketingu natomiast to ciąg decyzji mających na celu zrealizowanie przyjętych celów rynkowych, przy założeniu uprzywilejowania klientów wobec przedsiębiorców i sprzedawców. Istota zarządzania marketingowego sprowadza się zatem do (Dołhasz i in. 2009):

− świadomej orientacji na potrzeby odbiorców (wspomniane uprzywilejowanie);

− obserwacji mikro- i makrootoczenia;

− systematycznych badań pozwalających przewidzieć zachowania rynku, a szczególnie klientów/odbiorców oferty;

− ustalenia strategii obejmującej marketingowe cele;

− oddziaływania na rynek za pomocą określonych narzędzi (elementów) marketingu;

− ujęcia marketingu w systemie organizacyjnym podmiotu.

Ujmując proces zarządzania marketingowego bardziej szczegółowo, można stwierdzić, że obejmuje on: analizę sytuacji marketingowej, definiowanie rynku podmiotu (segmentację), formułowanie celów i strategii marketingowej, organizowanie marketingu (wdrażanie planu dotyczącego specyfiki produktu, poziomu cen, zakresu dystrybucji oraz intensywności promocji, a więc wspomnianego już zestawu 4P), a także kontrolę wyników działań (Knecht 2004) – wszystko to przeprowadzone tak, by jak najlepiej zaspokajać potrzeby odbiorców. Układ 4P można by nazwać paradygmatem czy klasycznym podejściem, bowiem jest powszechnie traktowany jako kluczowa koncepcja w teorii marketingu. Według tego założenia podmiot wpływa na zachowania odbiorców poprzez produkt o odpowiednich cechach, opakowaniu i marce, dostosowując do niego odpowiednią cenę, zapewniając dostarczenie go na rynek oraz upowszechniając o nim informacje. Pamiętać należy, że w sferze usług dodaje się jeszcze piąte P – personel, który przedstawia ofertę i realizuje usługę, o czym już była mowa.

Proces zarządzania marketingowego powinien obejmować analizę sytuacji marketingowej podmiotu i całościową diagnozę warunków funkcjonowania. Na tym etapie organizacja powinna ocenić swoje dotychczasowe osiągnięcia i bieżące położenie, co najczęściej sprowadza się do ustalenia jej mocnych i słabych stron. Powinna także przewidzieć zagrożenia, jakie niesie dynamiczny rynek, i zidentyfikować szanse. Narzędziem, które pozwala ująć wszystkie te elementy w jeden układ, jest analiza SWOT, stosowana w całym podmiocie, w poszczególnych jego jednostkach czy projektach (Piercy 2003). W przypadku analizy zorientowanej na odbiorców mocne i słabe strony podmiotu muszą być przez nich jako takie postrzegane (a więc nie może być to oderwana od rynku opinia menedżerów), a szanse i zagrożenia – niezależne od podmiotu – muszą wpływać na relacje z aktualnymi czy przyszłymi odbiorcami (bardziej szczegółowo analizę SWOT organizacji pozarządowych przedstawiono w rozdz. 4).

Zarządzanie marketingowe, chociaż znane od dawna, wdrażane jest w podmiotach w zależności od ich sytuacji rynkowej, głównie związanej z popytem, co oznacza, że nie wszyscy chcą czy muszą je stosować (Kaczmarczyk 2011). Zainteresowanie zatem ideą marketingu rośnie, gdy podmiot zaczyna odczuwać problemy; jeśli żadnych trudności nie ma, menedżerowie najczęściej nie interesują się marketingiem jako działalnością pochłaniającą wydatki, przy niepewnych efektach. A więc im łatwiejsza jest sytuacja rynkowa podmiotu, tym mniej jest marketingu w jego działalności. Twierdzenie, że im trudniejsza sytuacja, tym bardziej podmioty skłaniają się w stronę marketingu, zostało udowodnione poprzez jego genezę.

W początkach produkcji masowej (w drugiej połowie XIX w.) wiele produktów było absolutnie nowych, co oznaczało duży popyt i dość łatwą sprzedaż – i jak wiadomo – nie mówiło się wówczas o marketingu; w okresie rozwoju dystrybucji i sprzedaży (na początku XX w. – do lat 50., 60.) pojawiały się nowe koncepcje dostarczania produktów spowodowane barierą popytu; dopiero w latach 50. XX w. w USA i w latach 70. w Europie (kiedy w reakcji na kolejną barierę popytu przedsiębiorcy zaczęli zadawać sobie pytanie, dlaczego klienci nie kupują i kiedy zaczęli badać rynek) można było mówić o działaniach marketingowych, które miały być panaceum na rynkowe trudności. Zależność między popytem a zakresem marketingu, przedstawiona na ryc. 17, została zatem udowodniona przez działalność gospodarczą.

Ryc. 17. Zależność między popytem a zakresem stosowania marketingu

Analizując historycznie zależność między popytem a intensywnością marketingu, przypomnieć można, że trudności ze sprzedażą towarów najpierw zaczęły odczuwać podmioty wytwarzające dobra masowo, dlatego zarządzanie marketingowe upowszechniło się najpierw w sferach konsumpcji produktów powszechnego użytku i stopniowo było adaptowane do innych dziedzin ludzkiej aktywności. Zależy to, jak wspomniano, od intensywności kontaktów z rynkiem i ich charakteru, od intensywności konkurencji i oczywiście od popytu, ale także od chęci i wiedzy menedżerów, i – co jest symptomatyczne – dotyczy zarówno liderów biznesu, jak i zarządów podmiotów niekomercyjnych.

Ponieważ środowisko, w którym funkcjonują organizacje, podlega ciągłym zmianom, należy je cykliczne analizować, zaczynając od takich parametrów, jak obszar geograficzny, rodzaje klientów w kategoriach demograficznych oraz potencjał obszaru w kategoriach ekonomicznych (Clarke i Mount 2001). Trzeba także rozważyć, jakie potrzeby zaspokajają

Wielkość popytu

Zakres marketingu -1 1

produkty aktualnie znajdujące się w ofercie (Piercy 2003). Na podstawie takiej analizy otrzymać można informację, czy podmiot działa na rynku dóbr konsumpcyjnych czy produkcyjnych, na rynku wyrobów rzeczowych czy usług, na rynku usług komercyjnych czy na rynku usług non profit (See, http://www.customerthink.com/blog/definition_marketing).

W każdym z tych przypadków oczywiste jest to, że dany rynek to miejsce konfrontacji określonego popytu z podażą, organizacja musi zatem reagować na otoczenie, szczególnie na zmiany potrzeb odbiorców (Worobjow 2011).

Zamiast zakładać, że podmiot jest w stanie obsłużyć wszystkich, bardziej racjonalne jest wybranie części rynku, czyli segmentu, nazywanego też rynkiem docelowym. Wyznaczając segment, na początku trzeba odpowiedzieć na trzy pytania: Jaki produkt będzie oferowany?

Jakie i czyje potrzeby będzie zaspokajał? Jaki obszar trzeba wziąć po uwagę? W przypadku podmiotów komercyjnych będzie to towar zaspokajający potrzeby klientów, zaś w przypadku organizacji non profit będzie to usługa zaspokajająca potrzeby beneficjentów, wskazanych w statutach organizacji. Główna grupa docelowa w przypadku prywatnych organizacji non profit jest określona już w momencie zakładania stowarzyszenia czy fundacji, ale okazuje się, że odbiorcami oferty organizacji są nie tylko jej bezpośredni beneficjenci.

Na podstawie analizy cech i potrzeb odbiorców otrzymuje się informacje o ich zróżnicowaniu. Jeśli jest ono duże, należy wyodrębnić w miarę jednorodne grupy (segmenty), dla których podmiot jest w stanie przygotować ofertę (Smith i Boyns 2005). Aby dokonać podziału rynku, wykorzystać należy odpowiednie kryteria segmentacji, takie jak płeć, wiek, miejsce zamieszkania, dochody, styl życia, lojalność i status użytkownika, wyznawane wartości itd.

Do zarządzania marketingowego potrzebna jest zatem całościowa wiedza nie tylko o danej branży i rynku, ale także o bliższym otoczeniu, w którym dana organizacja działa.

Odrębną kwestią jest wybór segmentów, które podmiot chce obsługiwać. Jeśli segment będzie mało pojemny, trudno dostępny, a przy tym będzie przejawiał tendencję do zanikania, to w przypadku działalności komercyjnej oczywiście z takich odbiorców należałoby zrezygnować.

W przypadku organizacji pozarządowych, które powstają najczęściej po to, aby realizować konkretną ideę, rzadko dokonuje się analizy rynku na podstawie potrzeb odbiorców, bo wydają się one oczywiste (jeśli grupa ludzi powołuje stowarzyszenie pod nazwą ochotnicza straż pożarna, to wiadomo, że ma ono zapewniać bezpieczeństwo pożarowe i wypadkowe na danym terenie). Zrozumienie roli segmentacji rynku i odpowiednie zastosowanie wydaje się jednak ważne, pozwala bowiem śledzić zarówno własności demograficzne tego rynku, jak i jego cechy ekonomiczne, prawne czy społeczno-kulturowe, które z kolei są podstawą formułowania strategii marketingowej (ryc. 18). Knecht (2004) podaje, że pojęcie strategii marketingowej jest nierozerwalnie związane z pojęciem celu, bowiem celem jest miejsce (w czasie, przestrzeni), do którego podmiot chce dojść, natomiast strategia zawiera sposoby, jak do niego dotrzeć. Strategiczny plan marketingowy określa więc ogólne cele rynkowe, wyznaczone na podstawie sytuacji podmiotu oraz przewidywań dotyczących otoczenia. Jest on także podstawą formułowania polityki informacyjnej podmiotu, planów finansowych oraz warunkuje proces przeprowadzania kontroli i korekt.

Ryc. 18. Elementy wpływające na formy strategii marketingowej podmiotu

Zarządzanie marketingowe może mieć charakter strategiczny, długookresowy – będzie wówczas procesem decyzyjnym, wyznaczającym podstawowe kierunki działania na podstawie obecnej i prognozowanej sytuacji rynkowej (Perenc i Gracz 2008). Następnym elementem zarządzania marketingowego jest wdrażanie planu obejmującego produkt, cenę, dystrybucję i promocję, a w przypadku organizacji usługowych – także personel, o czym już była mowa w rozdz. 2.3.

Skoro zakłada się, że planowanie ma na celu przewidywanie przyszłych warunków działania oraz określanie środków na realizację późniejszych zamierzeń, to z punktu widzenia organizacji należy też zadbać o relacje wewnętrzne, bowiem to one warunkują zaangażowanie członków organizacji (wpływają na poświęcany czas, wpłacane składki), a także budują jej wizerunek. Należy przewidzieć, że początkowa chęć uczestniczenia w pracach organizacji minie i że pojawi się bierność członków, z którą trzeba sobie poradzić. Nie zawsze jest to do pokonania, ale z pewnością pomaga w tym częsta komunikacja zarządu z pozostałymi członkami. W przeciwnym razie zarząd stanie się samotnym wykonawcą zadań, które będą czasami ponad jego siły, a członkowie organizacji staną się biernymi obserwatorami.

Ostatnim etapem zarządzania marketingowego jest kontrola działań, rozumiana jako proces monitorowania wdrażanych posunięć, którego celem jest wykrycie odchyleń między planem a rzeczywistością (Rosa 2012). Kontrola może mieć charakter całościowy (strategiczny) albo może dotyczyć poszczególnych projektów czy obszarów podmiotu. Oba typy kontroli są niezbędne, jak wspomniano, do zebrania odpowiednich danych pozwalających na ocenę, czy działania podmiotu zmierzają w odpowiednim kierunku (Kozielski 2007). Proces kontroli przedstawia ryc. 19.

strategia marketingowa

odbiorcy

zasoby

organizacji konkurenci

Ryc. 19. Proces kontroli działań

Źródło: opracowano na podstawie: Antoszkiewicz (2007).

Proces kontroli zacząć można właściwie w każdym momencie realizacji planu, jednakże należy ustalić pewne standardy czy wzorce pomiaru, mierzyć wyniki, a następnie porównywać je ze stanem pożądanym. W kolejnym etapie należy ustalić przyczyny odchyleń od planu oraz podjąć działania naprawcze (Rosa 2012).

Zarządzanie marketingowe w podmiotach komercyjnych wymaga strategicznego myślenia polegającego na analizie otoczenia, silnych i słabych stron organizacji oraz na wyborze takich form działania, które pozwolą na utrzymanie konkurencyjności (Iwankiewicz-Rak 2009).

Zaangażowanie menedżerów, segmentacja rynku, analiza zasobów organizacji i szans płynących z otoczenia, a także okresowa kontrola działań powinny zagwarantować sukces (Rothschild 1980). Przedmiotem zarządzania marketingowego są zatem działania i relacje łączące dany podmiot z rynkiem, albo – mówiąc inaczej – zarządzanie marketingowe jest to proces planowania i kształtowania produktu oraz pozostałych narzędzi marketingu, wsparty analizą rynku i kontrolą działań.

Ustalanie celów

Pomiar

wyników Ocena

Działanie Analiza

Zalecenia dotyczące korekty działań

69

3. Nowe podejście do zarządzania marketingowego organizacjami