Oferta organizacji

Analizując zakres działań marketingowych, należy przypomnieć stwierdzenie Bordena (1964), że lista elementów marketingu zależy od menedżera, który tworzy kształt aktywności podmiotu w zależności od sytuacji. Dotychczas wielu autorów postulowało inne spojrzenie na

marketing mix w przypadku działalności non profit, podkreślając, że nie należy kierować się rozwiązaniami wypracowanymi w biznesie, jednakże mimo to najczęściej rozwijano klasyczny (tzn. biznesowy) zestaw od 4P do 5 czy 7P albo do koncepcji APPEAL (Iwankiewicz- -Rak 2006), o których już była mowa.

Czy w takim razie zestaw 7P rzeczywiście można zastosować w działalności niekomercyjnej i czy wszystkie elementy jego będą istotne? Zacząć można by od produktu, którym – w przypadku działalności organizacji pozarządowych – jest przede wszystkim usługa świadczona na rzecz danego odbiorcy (beneficjenta). Należy jednak zadać kolejne pytanie:

Czy organizacje mają coś do zaoferowania poza produktem dla beneficjentów? Jak wykazano w rozdz. 3.1.1 – mają, chociaż w praktyce organizacje nie biorą tych innych możliwości pod uwagę. Ale jeśli założymy, że ofertą mogą być różne zasoby organizacji, to oprócz usługi można jeszcze zaoferować wyjątkowe kompetencje, rzadkie umiejętności, reputację organizacji oraz bazę członkowską, a więc zestaw wykraczający poza dotychczasowe rozumienie produktu usługowego (ryc. 26). Wykraczający także poza rozumienie produktu w działalności komercyjnej. I to może stanowić nowe ujęcie oferty, co odnosi się do hipotezy głównej tej pracy mówiącej, że klasyczny układ marketingu mix nie ma zastosowania w działalności organizacji pozarządowych (HG).

Ryc. 26. Tradycyjna a zmodyfikowana koncepcja oferty organizacji Źródło: opracowano na podstawie: Wygański (2008).

W nowym ujęciu oferta organizacji obejmuje więc nie tylko stricte usługi – mogą się w niej znaleźć kompetencje, reputacja, baza członkowska. Należy też rozważyć, czy działania na rzecz całych społeczności albo podmiotów biznesu są również usługą, mimo że nie jest ona kierowana do bezpośrednich beneficjentów. Wskazane wyjątkowe kompetencje należy w tym wypadku rozumieć jako czynności związane z uprawnieniami i predyspozycjami do realizowania określonych zadań (Adamska 2004). W przypadku organizacji pozarządowych mogą one dotyczyć znajomości lokalnych uwarunkowań, zasobów (np. w przypadku organizacji zajmujących się turystyką, organizacji kultywujących tradycje kowalstwa), a także specyficznych potrzeb różnych grup odbiorców (Stowarzyszenie Osób Cierpiących na Chorobę X) – Rothschild (1980). Rzadkie umiejętności, jak podaje Wygański (2008), także mogą mieć charakter rynkowy, ponieważ stanowią wartość chociażby z punktu widzenia rozwoju lokalnego.

Do takich umiejętności można zaliczyć umiejętności związane z zanikającymi zawodami (dotyczące organizacji zajmujących się ochroną tradycji i kultury, organizacji mniejszości narodowych), a także z wytwarzaniem regionalnych wyrobów (dotyczące kół gospodyń wiejskich, organizacji rzemieślników i wytwórców ludowych). Dodać tu można również umiejętności wynikające ze specyficznych zainteresowań (dotyczące np. stowarzyszeń astrofizyków, stowarzyszeń homeopatów, towarzystw ekonomicznych czy straży pożarnych).

Oferta organizacji

tradycyjna: usługa i jej komponenty zmodyfikowana: usługa, kompetencje i umiejętności, reputacja, baza członkowska

Jak już wspomniano, do oferty można włączyć bazę członkowską, jednakże obecnie liderzy organizacji nie zdają sobie sprawy z tego, że baza stanowi wartość rynkową. Znaczenie bazy zależy oczywiście od jej wielkości i kompletności danych, ale z pewnością organizacje zrzeszające tysiące osób (takie jak Polski Związek Wędkarski zrzeszający 600 000 członków) mogą rozważyć możliwość udostępniania bazy w zamian za uzgodnione korzyści, mające służyć całej społeczności. Delikatną materią jest uzyskanie zgody członków na udostępnianie danych i poszanowanie decyzji odmownych. Inną kwestią jest to, że członkowie (beneficjenci) organizacji mogą należeć do grup problematycznych, wykluczonych społecznie, niezamożnych – wówczas trudno zakładać, że osoby te będą zainteresowane udostępnianiem swoich danych kontaktowych i że jako wartościowe oceni je strona biznesu. Nie zmienia to faktu, że dane członków mogą być postrzegane jako wartość z różnych punktów widzenia.

Wyniki badań własnych wskazują, że organizacje nie podają ani reputacji, ani liczby członków jako atutów organizacji, chociaż podkreślają solidność i uczciwość przeprowadzanych przedsięwzięć. Warto podjąć rozważania, czy organizacje – przy odpowiedniej promocji – nie mogłyby oferować dodatkowych wartości, wskazanych na ryc. 26. Powszechnie uważa się, że oferta organizacji to usługa świadczona na rzecz danego odbiorcy, ale jak widać, może być to coś o wiele więcej. Mając na uwadze powyższe stwierdzenia, można powtórzyć, że należy wyjść poza grono beneficjentów i dostrzec, że organizacje mają także coś do zaoferowania podmiotom biznesu, administracji lokalnej, wolontariuszom oraz społeczeństwu. Warto też dodać, że dość enigmatyczne wyrażenie „usługi organizacji” może oznaczać wiele ważnych i skomplikowanych czasami czynności, co przedstawiono graficznie na ryc. 27, na której pokazano zakres usług świadczonych przez Polski Czerwony Krzyż (PCK).

Ryc. 27. Usługi świadczone interesariuszom przez PCK Źródło: opracowano na podstawie: PCK (http://www.pck.pl).

W działalności komercyjnej model oferty zależy od cyklu życia produktu – inaczej oferta jest kształtowana w momencie jej wprowadzania na rynek, a inaczej, gdy jest na nim długo obecna. Znamienne jest to, że na początku jest mały popyt i że przedsiębiorstwo musi intensywnie informować o nowości. W działalności organizacji pozarządowych można by rozważać cykl życia usługi dla bezpośrednich beneficjentów i dla bazy członkowskiej jako produktu oferowanego na rynku, a także innych elementów zasobów organizacji. Różnice między klasycznym cyklem życia produktu a cyklem życia usługi (oferty) świadczonej przez organizację przedstawia ryc. 28, na której wyodrębniono 4 etapy: wprowadzenia usługi do oferty (I), wzrostu zainteresowania (II), stabilizacji (III) i wreszcie powolnego wycofania usługi albo jej recyklu w przypadku odpowiednio podjętych działań (IV).

Zakładając, że początek życia usługi zbiega się z założeniem organizacji, możemy mieć pewność, że od razu ma ona swoją grupę odbiorców, bowiem organizacje najczęściej powstają wtedy, gdy jej założyciele dostrzegają niezaspokojone potrzeby i gdy mają zapewnioną grupę beneficjentów. Świadczą o tym także dokumenty założycielskich organizacji, w których znaleźć można informacje, dla kogo organizacja powstaje.

Ryc. 28. Cykl życia usługi organizacji pozarządowej

Ponieważ beneficjenci organizacji pojawiają się już na początku, cykl życia usługi przedstawiony na ryc. 28 zaczyna się w pewnej odległości od miejsca przecięcia osi (a nie w punkcie 0,0 jak w przypadku produktów komercyjnych). Etap II obejmuje działania zmierzające do upowszechnienia działalności organizacji (jej oferty) i lepszego wykorzystania posiadanych zasobów. Zasoby organizacji często są ograniczone, a bezpośredni rynek początkowo jest niewielki i łatwo do niego dotrzeć, dlatego etap ten trwa dość krótko. We wczesnym stadium organizacja korzysta ze środków, jakie zgromadzili jej założyciele i na tej bazie buduje komunikację z otoczeniem. Jeśli organizacja będzie w stanie zdobyć dodatkowe fundusze, na przykład na zakup sprzętu, to etap III będzie charakteryzował się wzrostem liczby świadczonych usług – aż do momentu nasycenia popytu. W przypadku usług o społecznym charakterze będzie to okres bardzo długi, w przypadku usług związanych z zainteresowaniami członków albo z realizacją konkretnego projektu okres ten będzie odpowiednio krótszy.

Liczba beneficjentów

Czas Klasyczny cykl życia produktu

II

I III

IV

Recykl

W tym czasie organizacja musi podjąć decyzję, czy modyfikuje usługę (albo sposób jej dostarczania beneficjentom, albo sposób informowania) – wówczas można spodziewać się recyklu, czy pozostawia usługę bez zmian, świadcząc ją do momentu zaspokojenia potrzeb ostatniego beneficjenta. I znowu ten etap życia usługi może być bardzo długi (w przypadku np. opieki nad przewlekle chorymi) bądź bardzo krótki (w przypadku sprzedaży produktu lokalnego turystom). Jeśli organizacja zadecyduje o zaprzestaniu świadczenia usługi i nie ma innej do zaoferowania, to przechodzi w stan uśpienia, o czym była już mowa.