Konkurencja w sektorze organizacji pozarządowych

Z obserwacji rynku wynika, że organizacje działają inaczej, gdy oprócz nich inne podmioty świadczą podobne usługi, a inaczej, gdy są swego rodzaju monopolistami. Dlatego do zewnętrznych determinant wdrażania marketingowej orientacji zaliczyć trzeba istnienie konkurencji oraz siłę popytu na danego rodzaju usługi, co powinny uwzględniać przyjęte przez organizacje plany działań. Konkurencją nazywa się sytuację rynkową, w której uczestnicy rywalizują między sobą w osiąganiu podobnych celów. Konkurencyjność zaś jest rozumiana jako zdolność skutecznego konkurowania (a więc bycia lepszym) w ramach określonych struktur, w konkretnym czasie. Odnosi się ją najczęściej do przedsiębiorstw – wówczas bycie konkurencyjnym oznacza umiejętność utrzymania się na rynku (Smith i in. 2006;

Drucker 2009). Czy podobnie można rozważać sytuację organizacji pozarządowych? O co tak właściwie konkurują organizacje? Wydaje się, że odpowiedź powinna dotyczyć konkurencji na wejściach i na wyjściach, o czym już była mowa. W pierwszym przypadku przedmiotem

konkurencji są różnego rodzaju zasoby, takie jak surowce i półprodukty, kapitał, grunty i nieruchomości, informacje i wiedza, a także wiedza ludzi i ich praca. Stanowią one przedmiot rywalizacji, jeśli nie występują w nadmiarze ocenianym nie tylko od strony ilościowej, ale i jakościowej. Organizacje konkurują między sobą o członków, wolontariuszy, informacje, także o wsparcie donatorów (H2). Zarówno ludzie, jak i środki finansowe są konieczne w działalności organizacji, a więc w przypadku ich ograniczonych zasobów, gdy jeden podmiot uzyskuje daną wartość, utrudnia to działalność innym podmiotom lub nawet ją uniemożliwia.

W przypadku konkurencji na wyjściach walka rozgrywa się o akceptację oferty przez odbiorców. Warto zauważyć, że w teorii konkurencja pojawia się tylko w przypadku rynku nabywcy, a więc gdy popyt jest mniejszy niż podaż (Smith i in. 2006). Oznacza to, że jedynie w warunkach, w których kupujący mają problemy ze znalezieniem potrzebnych dóbr, sprzedający mogą dyktować warunki transakcji, nie zważając na działania konkurencji.

Ponieważ od intensywności i natury konkurencji zależą zachowania podmiotów, w tym także w zakresie marketingu, w niniejszej pracy sformułowano tezę, że w sektorze organizacji pozarządowych konkurencja dotyczy obszaru zasobów, czyli jest to przede wszystkim konkurencja o darczyńców i wolontariuszy (H2), do czego odnosi się ryc. 56, natomiast nie ma konkurencji o beneficjentów (akceptację oferty). W takim razie organizacje powinny tak kształtować zarządzanie marketingowe organizacją, żeby strategia i podjęte działania ułatwiały pozyskiwanie zasobów niezbędnych do prowadzonej działalności. Przy czym termin „zasoby” (omówiony w rozdz. 4) może być rozumiany jako to wszystko, co może być wykorzystane do bieżącego funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Ryc. 56. Konkurencja między organizacjami w obszarze zasobów Konkurencja w obszarze

zasobów środki od donatorów

środki z organizacji grantodawczych

środki publiczne

lokale przydzielane

przez samorządy czas i wiedza

pracowników z firm czas i wiedza potencjalnych wolontariuszy

nowi członkowie

Organizacje mogą pozyskiwać różnego rodzaju zasoby osób indywidualnych, przedsiębiorstw, albo administracji publicznej. Na przykład w jednostkach administracji samorządowej organizacje pozarządowe mogą ubiegać się o dofinansowanie swojej działalności czy o przyznanie lokalu na realizowanie podjętych zadań. Zasoby sfery biznesu to nie tylko środki pieniężne, ale także materialne, takie jak sprzęt biurowy czy meble, które mogą zostać przekazane organizacji non profit. Coraz częściej podmioty komercyjne angażują się w działalność organizacji, tworząc koncepcje społecznej odpowiedzialności biznesu i przekazując zarówno wartości materialne, jak i na przykład czas oraz wiedzę pracowników. Organizacje mogą też zabiegać się o uwagę społeczeństwa, które jest oczywiście potencjalnym źródłem wsparcia materialnego, ale także miejscem poszukiwań nowych członków, wolontariuszy i donatorów. Wszystko to będzie wymagało odpowiednich działań marketingowych, na podstawie opracowanej strategii.

Jak już wspomniano, główne sfery działalności organizacji to: sport i turystyka, edukacja i wychowanie, kultura i sztuka, ochrona zdrowia, usługi socjalne i pomoc społeczna oraz rozwój lokalny. Tak duży udział organizacji działających w sferze sportu i turystyki (53%) wynika z aktywności uczniowskich i pozaszkolnych klubów sportowych. Przy Polskim Związku Piłki Nożnej (PZPN) stworzono specjalną sekcję finansowaną przez Ministerstwo Sportu i Turystyki (Trzeźwość to program edukacyjny, http://www.trzezwosc.pl), w związku z czym kluby uzyskują głównie środki publiczne. Nieco inaczej sytuacja wygląda w organizacjach sportowych skupiających dorosłych – w tym wypadku często muszą one konkurować o zasoby we wskazanych na ryc. 56 obszarach i muszą dbać o realizowanie działań dających korzyści zarówno członkom organizacji, jak i darczyńcom czy sponsorom. Powtórzyć można, że korzystają na tym także społeczeństwo i władza publiczna, dzięki tym organizacjom bowiem ludzie są bardziej aktywni i zdrowsi. Ze zdobyciem akceptacji różnych odbiorców oferty organizacji działających w sporcie i rekreacji nie powinno być trudności, pod warunkiem, że zainteresowane podmioty zadbają o odpowiednią komunikację.

W innych sferach, takich jak edukacja i wychowanie czy ochrona zdrowia, sytuacja będzie się kształtowała podobnie: ze względu na szczytne cele obecnie można liczyć na wsparcie ze źródeł zasobów; najczęściej organizacje cieszą się uznaniem odbiorców swojej działalności. Na takim stwierdzeniu można by poprzestać, gdyby nie to, że każdego roku liczba organizacji wzrasta o kilka tysięcy i że są obszary, na których ich aktywność jest bardzo intensywna. Na przykład najwięcej organizacji zajmujących się sportem (w przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców) działa w województwach zachodniopomorskim, lubuskim, lubelskim, podkarpackim i małopolskim (ryc. 57a). Natomiast organizacji zajmujących się pomocą społeczną i aktywizacją zawodową najwięcej działa na północy kraju – w województwach zachodniopomorskim, pomorskim, warmińsko-mazurskim oraz w świętokrzyskim, dlatego w nich pozyskanie środków na tę konkretną sferę będzie prawdopodobnie trudniejsze niż na pozostałym obszarze (ryc. 57b). Ponadto działa wiele organizacji zajmujących się obszarami niezwiązanymi ze zdrowiem czy losem poszkodowanych grup; w ich przypadku działania konkurencji będą miały jeszcze większe znaczenie.

Z konkurencją po stronie wyjścia wiąże się równie wiele wyzwań. Wynika to z tego, że organizacje działają w bardzo różnorodnych dziedzinach i na różną skalę, co oznacza, że siła konkurencji jest w poszczególnych sferach i na różnych obszarach (w znaczeniu geograficznym)

różna. Na każdym z nich relacje między popytem a podażą także są różne, ale wydaje się, że popyt znacznie przewyższa podaż usług głównie w sferze opieki społecznej nad chorymi i wykluczonymi społecznie, bowiem potrzeby w tym zakresie są o wiele większe niż możliwości organizacji i oferta dostępna na rynku. W zależności od sfery, w której działa organizacja, walka o środki i zaangażowanie ludzi będzie się zmieniała. Zarządzanie marketingowe organizacją musi te zależności uwzględnić.

Ryc. 57. Rozmieszczenie organizacji zajmujących się sferą sportu (a) oraz pomocą społeczną (b); dane w procentach wskazują, jaka część wszystkich organizacji działa w danym województwie

Źródło: Podstawowe dane o stowarzyszeniach, fundacjach… (2010).

Jeśli w danej sferze pojawiają się nowe organizacje (np. fundacje korporacyjne), to często dążą one do zdobycia udziału na rynku. Udział ten jednak polega nie na zaspokajaniu potrzeb jak największej liczby beneficjentów, ale na pozyskaniu uwagi potencjalnych darczyńców i wolontariuszy, a następnie na przekonaniu ich do działania. W przypadku pojawienia się nowej organizacji pozostałe mogą reagować intensywnymi kampaniami informacyjnymi (co stworzyć ma barierę wejścia), ale ponieważ niewiele organizacji ma na to środki, wydaje się, że możliwość wchodzenia nowych podmiotów na dotychczasowy rynek działań jest duża.

Dotychczas działające organizacje oczywiście mogą być bardziej znane i doświadczone, ale jeśli nowa organizacja będzie miała wyłączność na jakąś metodę wytwarzania lub świadczenia usługi (technologia, patenty) albo jeśli będzie miała dostęp do większych niż konkurencja środków (fundacje), co pozwoli na intensywną promocję, to z pewnością dość szybko znajdzie swoje miejsce w trzecim sektorze.

Innym czynnikiem wpływającym na sytuację organizacji są dotacje publiczne pochodzące ze środków krajowych czy Unii Europejskiej – organizacje znane instytucjom publicznym, czy instytucjom grantodawczym, i mające doświadczenie w działalności będą w lepszej sytuacji niż organizacje nowe. Ponadto te organizacje, które realizują zadania własne samorządów, także będą preferowane, a nie te, które mają inne cele. Źródła publiczne mogą zatem dawać niektórym organizacjom przewagę, wobec czego zarządzanie marketingowe będzie się różniło

4,1–5,4 organizacji na 10 tys. mieszkańców

6–7,9 5,5–5,9

1,1–1,4 organizacji na 10 tys. mieszkańców 1,72–1,8

1,61–1,71 1,41–1,6

a) b)

w przypadku organizacji nastawionych na dotacje publiczne od organizacji poszukujących innych źródeł. W aspekcie powyższych rozważań można stwierdzić, że w przypadku dużej liczby organizacji i ograniczonych zasobów muszą one traktować inne jak konkurencję.

Sytuacja taka oznacza pozytywne przemiany w zakresie ponoszonych kosztów, aktualizowania oferty, komunikacji z darczyńcami i odbiorcami. Jednakże, żeby jakiekolwiek przemiany mogły zaistnieć, potrzebne są wola i wiedza liderów organizacji.