Cele organizacji i sposoby ich osiągania poprzez zarządzanie marketingowe

rynkowych, takich jak: poziom sprzedaży, dynamika obrotów, wprowadzanie innowacji;

2) celach ekonomicznych, takich jak: zysk, rentowność, stopa zysku w relacji do kapitału;

3) celach finansowych, takich jak: zdolność kredytowa, struktura kapitału; 4) celach społecznych, takich jak: zadowolenie pracowników, integracja załogi, rozwój indywidualny;

5) celach prestiżowych, takich jak: wizerunek, realizacja misji, CSR (Knecht 2004). Można by zapytać: Gdzie w tych celach odzwierciedlać się może idea marketingu? Otóż, osiągnięcie celów rynkowych, ekonomicznych i społecznych będzie możliwe jedynie przy pewnym zadowoleniu odbiorców, co z kolei przekłada się na realizację celów finansowych i prestiżowych.

A więc bez założenia, że podmiot działa dla swoich odbiorców i że ich potrzeby są najważniejsze,

realizowanie tak sformułowanych celów rynkowych wydaje się niemożliwe. Zadać można kolejne pytania: Czy organizacje niekomercyjne również tak formułują swoje zamierzenia?

Czy mówią o zysku, rentowności, poziomie sprzedaży?

Jak zauważył Drucker (1992), w organizacjach non profit nie funkcjonuje kategoria wyniku finansowego i stopy zysku, w związku z czym pojawia się skłonność liderów do bagatelizowania kwestii celów i rezultatów działalności. Wystarczy im to, że trochę poprawili los potrzebujących czy nieco rozszerzyli swoją działalność. Oznacza to, że organizacje zakładają pewne cele działań, chociaż trzeba by nazwać je zupełnie innymi celami niż cele ekonomiczne czy finansowe. Organizacje raczej nie realizują zamierzeń rynkowych i ekonomicznych tak jak podmioty biznesu, ale zamiast tego podejmują cele związane z obraną misją. Wydaje się, że ogólnie zamierzenia marketingowe organizacji non profit powinny wiązać się z dwoma obszarami. Pierwszy obszar to realizowanie usług dla konkretnej grupy (grup) odbiorców, drugi obszar natomiast to pozyskiwanie zasobów, które umożliwią ich realizację (Salamon i in. 2003). Trzeba dodać, że kwestia wyboru konkretnych celów i strategii działania zależy od warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Do pierwszych zalicza się np. zamożność społeczeństwa czy strukturę konkurencji. Do drugich z kolei włączyć trzeba zasób kompetencji organizacji i misję (Mikuła 2006), która zawiera podany w sposób ogólny zasadniczy cel działalności.

Misja stanowi więc credo podmiotu, wskazuje sens jego istnienia (Nasiechowski 1995).

Oczywiście misja powinna być na tyle ogólna, aby nie trzeba było jej zmieniać, a jednak na tyle konkretna, aby jasno pokazywała, jaką rolę podmiot chce odgrywać na rynku. Często uważa się, ze misja powinna zawierać przynajmniej trzy informacje: określać grupę docelową odbiorców; definiować potrzeby, jakie będą realizowane; określać sposoby ich zaspokajania.

Antoszkiewicz (2007) trafnie zauważa, że misja konkretyzuje pomysł na organizację i tworzy jej osobowość.

Aby urzeczywistnić postawione cele, należy przyjąć jakąś koncepcję zachowania się na rynku, którą można nazwać strategią. Posługując się wspomnianą analizą SWOT, można skonstruować strategię agresywną, konkurencyjną, konserwatywną albo defensywną (Antoszkiewicz 2007).

Strategia agresywna polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii wypływającej z silnych stron podmiotu i szans pojawiających się w jego otoczeniu, co najczęściej przejawia się rozszerzeniem oferty. Strategia konkurencyjna polega na ograniczaniu słabych stron i wykorzystywaniu szans w otoczeniu, co może być realizowane poprzez poprawę jakości oferty, a więc zwiększenia konkurencyjności na rynku. Strategia konserwatywna z kolei obejmuje połączenie silnych stron podmiotu i unikanie zagrożeń płynących z otoczenia, a więc najważniejsze jest w niej podnoszenie atutów organizacji, takich jak wysoka innowacyjność pracowników. Strategia defensywna skupia się na słabych stronach i zagrożeniach, oznacza nacisk na minimalizowanie strat, a więc jest koncepcją obronną, nastawioną na przetrwanie.

Nieco inaczej do możliwości rozwoju podszedł Ansoff (1985), który opracował macierz produkt–rynek i na tej podstawie określił cztery koncepcje działalności firmy: strategię penetracji rynku, rozwoju produktu, rozwoju rynku oraz dywersyfikacji. W pierwszej koncepcji podmiot lepiej dostosowuje się do istniejącego rynku, co oznacza najczęściej zmiany w marketingu mix (na przykład oznacza to nowszą wersję produktu, inną cenę, nowe kanały dystrybucji, oryginalne metody promocji). Rozwój produktu oczywiście oznacza nacisk na

oferowanie zmodyfikowanej wersji oferty na dotychczasowych rynkach, która powstać mogła na przykład na podstawie lepszego badania rynku i dostosowania się do oczekiwań różnych jego segmentów. Koncepcja rozwoju rynku wiąże się natomiast z poszukiwaniem nowych obszarów sprzedaży dla dotychczasowych produktów. Potrzebna do tego będzie analiza obszarów dotychczas nieobsługiwanych i organizacji dystrybucji do nowych miejsc konsumpcji.

Strategia dywersyfikacji oznacza poszukiwanie nowych rynków ze zmodyfikowaną, a nawet innowacyjną ofertą.

W działalności podmiotów forprofit, za Porterem (2006), wyróżnia się trzy alternatywne strategie, wpływające przede wszystkim na ich konkurencyjność. Są to: przywództwo kosztowe, strategia zróżnicowania oraz strategia niszy rynkowej. W pierwszym przypadku podmiot powinien kształtować swoje koszty na poziomie niższym niż konkurencja, w drugim przypadku powinien zaproponować taką ofertę, która postrzegana będzie jako wyjątkowa, inna niż wszystkie; w trzecim przypadku zakłada, że warto operować w wąskich segmentach rynku, gdzie albo przyjmie się zasady konkurencji kosztowej, albo zacznie się funkcjonować w sferze „poza konkurencją”, a więc takiej, w której nikt jeszcze nie działał. Znamienne jest to, że każda z wymienionych powyżej strategii przy pewnych założeniach może być stosowana w organizacjach non profit (najbardziej problematyczna może być strategia przywództwa kosztowego). Stowarzyszenie krótkofalowców, na przykład, może działać, wykorzystując specjalistyczną wiedzę swoich członków (mocna strona) i rozwój technologii radiowych (szansa). I może się rozwijać, oferując wyspecjalizowane badania lub prowadząc nowatorskie prace, nie zmieniając swojego dotychczasowego rynku (strategia rozwoju produktu). Zatem w tym wypadku do odmiennych celów organizacji można dochodzić podobnymi, jak w sferze biznesu, drogami. Można przy tym stwierdzić, że nie ma jednej najlepszej koncepcji działania;

najefektywniejszy jest ten sposób, który sprawdza się w danej sytuacji (Worobjow 2011).

Jak już wspomniano, strategia, jaką podmiot ma realizować, musi być dostosowana do celów, ale także do warunków, w jakich on funkcjonuje. Strategia może więc mieć charakter obronny, może mieć na celu walkę z konkurencją, może także skupiać się na utrzymaniu się na rynku czy nawet na minimalizowaniu strat (Kuc i Gliński 1966). W każdym przypadku dobry plan strategiczny powinien przede wszystkim być wykonalny, racjonalny i komunikatywny, tak aby wszyscy zainteresowani wiedzieli, o co w nim chodzi. I oczywiście taki plan będzie miał bardziej ogólny charakter, niż plany taktyczne i operacyjne, ale będzie zawierał generalne cele, które następnie będą rozłożone na bardziej szczegółowe działania, zawarte w planach na krótsze terminy – stąd jego nadrzędny charakter. A więc strategia, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji, zawsze będzie miała charakter kompleksowy i ogólny (Smalec 2008).

Żaden plan nie zostanie wdrożony bez odpowiednich praktycznych rozstrzygnięć, dlatego po zdefiniowaniu celu organizacji z przypisanych funkcji powinno wynikać to, kto podejmuje decyzje. Menedżer powinien zbadać różne warianty postępowania. Oczywiście, każda wersja będzie miała odmienne konsekwencje, a więc trzeba określić, czy można zdobyć dodatkowe informacje, aby przewidzieć prawdopodobne rezultaty. Każdemu wariantowi można przypisać argumenty za i przeciw, i dobrze jest to zrobić, aby uporządkować informacje i spojrzeć na cele z dystansu (Ward 1997). Po sformułowaniu celu i umiejscowieniu go we właściwym kontekście oraz po rozpoznaniu różnych możliwych decyzji, można wybrać wariant optymalny (Rothschild 1979). Decyzje strategiczne różnią się od podejmowanych na bieżąco kilkoma

cechami, spośród których wymienić można zaangażowanie najwyższych szczebli zarządzania czy potrzebną dużą ilość informacji, a także skupienie wysiłków wszystkich jednostek organizacji na osiąganiu przyjętych celów (Styś 2010) – ryc. 16.

Podejmowanie decyzji zawsze jest procesem złożonym, a w przypadku podmiotów rynkowych – specyficznym, bowiem: 1) często decyzję podejmuje grupa osób (zarząd) a nie jedna osoba; 2) kto inny podejmuje decyzję, a kto inny jest wykonawcą; 3) osoby, których dotyczą decyzje, mogą mieć negatywne nastawienie; 4) liczba możliwych sposobów działania może być bardzo duża, w związku z czym trudno wybrać sposób najlepszy. Ale z drugiej strony wymienione trudności opisują właśnie cechy działania rynkowego (Ackoff 1969).

Nadmienić trzeba, że w działalności organizacji pozarządowych sytuacja może wyglądać zgoła odmiennie, ponieważ decyzje podejmuje zarząd i on je także realizuje; rzadko spotkać się można z negatywnym nastawieniem członków organizacji do decyzji zarządu, ponieważ wynikają one z zapisów statutowych.

Ryc. 16. Cechy decyzji strategicznej

Źródło: opracowano na podstawie: Romanowska (1995), Stonehouse i in. (2001), Stocki (2003).

Nawet jeśli organizacja ma ustabilizowaną sytuację, a także lojalnych współpracowników i donatorów, nie może być pewna przyszłości. Wyjątkowe okoliczności mogą zmienić nastawienie do organizacji, nawet nie z jej winy. Za przykład podać można sytuację, gdy inne organizacje apelują o pomoc dla poszkodowanych przez huragany, powodzie, trzęsienia ziemi, a więc różnego rodzaju kataklizmy. Osoby zaangażowane dotychczas w działalność organizacji X stwierdzają, że ich pomoc i wsparcie przyda się poszkodowanym. A zatem katastrofy naturalne, wojny, epidemie odciągają część wolontariuszy i członków organizacji od dotychczasowych działań na rzecz innych. Być może powrócą oni, gdy odpowiednia pomoc zostanie udzielona, ale nie ma takiej pewności. Z drugiej strony, część organizacji stara się wykorzystać te nieprzewidziane katastrofy i włączyć się do akcji niesienia pomocy.

W ten sposób utrzymuje swoich wolontariuszy i członków w przekonaniu, że cały czas robią

Decyzja strategiczna

Długi horyzont czasowy

Istotna dla przyszłości

Zaangażowany najwyższy

szczebel zarządzania Decyzja

o charakterze ogólnym Ciągły proces

decyzyjny Duża ilość informacji z zewnątrz

coś istotnego. W taki sposób w 2010 r. zachowała się na przykład Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy – organizacja, na co dzień niosąca pomoc chorym dzieciom, zaangażowała się także w zbiórkę środków dla powodzian (WOŚP zbiera na pomoc powodzianom, http://wiadomosci.wp.pl).

Skuteczność zarządzania (osiągania celów) zależy, między innymi, od pozyskania odpowiednich ludzi i zgromadzenia środków, a następnie od możliwości utrzymania ich w gotowości do realizacji zadań. Wynik działalności związany jest także z umiejętnym przewidywaniem zmian, jakie niesie otoczenie, i z dostosowywaniem się do nich w taki sposób, aby można było osiągać cele na poszczególnych etapach. W przypadku trudności wskazane są plany alternatywne, ponieważ organizacja powinna zrealizować cel, a nie plan jako taki (Dobrodziej 2008). Oczywiście, planowanie jest konieczne, bowiem zapewnia racjonalne podejście do zasobów, które na etapie realizacji są przydzielane odpowiednim komórkom (czy osobom) jako niezbędne do przeprowadzenia konkretnych działań. Urzeczywistnianie przyjętego planu oznacza konieczność kontroli, która ma na celu porównanie wyników (etapowych, końcowych) z przyjętymi wcześniej założeniami, a także minimalizowanie zakłóceń przeszkadzających w realizacji (Ward 1997). Niewątpliwie dobrze przeprowadzona kontrola pociąga za sobą pozytywne skutki realizacji strategii czy planów krótkookresowych, chociaż pamiętać należy o tym, że nadmierna lustracja pogrąża pracowników w biurokracji, zmniejsza inicjatywę i innowacyjność, co w konsekwencji obniża skuteczność i efektywność organizacji (Kuc 2009).

Pozyskiwanie i zarządzanie ludźmi w organizacjach oparte jest na zasadzie dobrowolności, co oznacza, że organizacje pozarządowe liczą na wolny czas swoich członków, przy czym 50% fundacji i 67% stowarzyszeń nie ponosi żadnych kosztów wynagrodzeń (Sargeant 2004).

Często liderom brakuje motywacji, co skutkuje malejącym zaangażowaniem ludzi i trudnościami w realizacji założonych celów. A w przypadku braku zaangażowania trudno mówić nie tylko o realizacji planów, ale także o ich kontroli, bowiem wprawdzie oprócz zarządów funkcjonują komisje rewizyjne czy komisje etyczne, ale ich członkowie także działają na zasadzie dobrej woli, mimo że kiedyś zgodzili się brać udział w pracach danego gremium.

2.3. Elementy zarządzania marketingowego w działalności organizacji pozarządowych