Otoczenie organizacji a zarządzanie marketingowe

Wokół każdego podmiotu funkcjonującego na rynku działają siły i zależności, które warunkują jego funkcjonowanie. Siły te można by zakwalifikować do szans i zagrożeń i wykorzystywać je do lepszego działania organizacji. Przypomnieć tu trzeba, że im mniej jest kontaktów organizacji z rynkiem (organizacji autopoietycznych), tym słabiej otoczenie będzie wpływało na zachowania organizacji. Jeśli jednak organizacja będzie chciała się rozwijać, to będzie też zmuszona otworzyć się na otoczenie. Znajdzie w nim wówczas takie elementy, jak:

społeczeństwo ze swoją wiedzą i nastawieniem wobec trzeciego sektora; inne organizacje konkurujące o te same zasoby; ramy polityczne i prawne regulujące sferę niekomercyjną;

przedsiębiorstwa odpowiadające na potrzeby organizacji zgodnie z własnymi zasadami i pewną tradycją współpracy z trzecim sektorem; samorządy zlecające swoje zadania organizacjom (ryc. 62).

Ryc. 62. Zewnętrzne determinanty warunkujące zarządzanie marketingowe organizacją

Jak wspomniano, zewnętrzne determinanty nie są w bezpośrednim zasięgu oddziaływania pojedynczej organizacji, ale zawsze muszą one znać zjawiska i zależności, które wytyczają obszar możliwości i zagrożeń. Dlatego na przykład wiedza społeczeństwa o działalności organizacji pozarządowych jest istotna – bowiem im większa jest wiedza, tym skuteczniej organizacje te będą docierać ze swoimi apelami do społeczeństwa, skuteczniej będą mogły działać i realizować swoje misje. Przy czym istotna jest również percepcja organizacji, a więc ważne jest to, aby wiedza o nich była pozytywna. Wiele zmieniły kampanie dotyczące odpisu 1% podatku i działalność organizacji takich, jak Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, Polska Akcja Humanitarna czy fundacje TVN oraz Polsat. Swoją zakrojoną na dużą skalę działalnością uświadomiły Polakom, że organizacje istnieją i prowadzą społecznie pożyteczną działalność.

Organizacje do rozwoju potrzebują zasobów. Wśród nich najistotniejszy jest zasób ludzki, obejmujący potencjalnych członków organizacji i wolontariuszy. Potrzebują go wszystkie organizacje, dlatego wiąże się to z silną konkurencją. Liderzy organizacji często uważają,

że są jedyni w tym, co robią i że nie mają konkurencji. Jednakże źle postrzegają przedmiot konkurencji, gdyż zabiegają nie o odbiorców (konkurencja na wyjściach), ale o zasoby (konkurencja na wejściach). Innym obszarem konkurencji są środki publiczne, o które zabiegają organizacje działające w sferze pożytku publicznego. Każdego roku samorządy lokalne tworzą programy współpracy z trzecim sektorem oraz formułują tematy priorytetowe dla danego okresu. Z pewnością organizacje chcące skorzystać z takich środków będą dostosowywały swoje priorytety, plany działań, a także ofertę do wskazanych priorytetów – tab. 60.

Tabela. 60. Obszary priorytetowe w programie „Współpracy Miasta Szczecin z organizacjami pozarządowymi w 2012 roku”

Obszar działań priorytetowych Kwota zapisana

na realizację [zł]

I Pomoc społeczna, w tym pomoc rodzinom i osobom w trudnej sytuacji życiowej oraz wyrównywanie szans tych rodzin i osób (integracja osób w wieku podeszłym, praca Środowiskowego Domu Samopomocy, schroniska dla bezdomnych, placówki opiekuńczo- -wychowawcze)

6 618 360

II Ochrona i promocja zdrowia (rehabilitacja kobiet po zabiegach onkologicznych piersi,

profilaktyka cukrzycy, wszechstronna aktywizacja osób w podeszłym wieku, opieka paliatywna) 320 000 III Działalność na rzecz osób niepełnosprawnych (działania zapobiegające izolacji i marginalizacji

niepełnosprawnych, wsparcie ośrodków terapeutyczno-rehabilitacyjnych, prowadzenie zajęć hipoterapeutycznych dla dzieci)

1 229 860 IV Działalność wspomagająca rozwój gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości

(przygo-towanie przedsiębiorców, studentów i absolwentów do prowadzenia działalności gospodarczej w Unii Europejskiej, działalność skierowana do przedsiębiorców)

130 000 V Działalność wspomagająca rozwój wspólnot i społeczności lokalnych 40 000 VI Nauka, szkolnictwo wyższe, edukacja, oświata i wychowanie (imprezy dla dzieci podczas Dni

Morza) 50 000

VII Wypoczynek dzieci i młodzieży (zimowy i letni wypoczynek dzieci i młodzieży szkolnej w 2012

roku) 180 000

VIII Kultura, sztuka, ochrona dóbr kultury i dziedzictwa narodowego (działania w zakresie kultury,

sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego 2 000 000 IX Wspieranie i upowszechnianie kultury fizycznej (organizacja imprez sportowych,

między-narodowa wymiana dzieci i młodzieży, stypendia sportowe, nagrody dla zawodników i trenerów za wybitne osiągnięcia; program przygotowań olimpijskich organizacja zawodów sportowych, regat match racing i oldtimerów, spływów kajakowych; sport seniorów)

10 899 952

X Ekologia i ochrona zwierząt oraz ochrona dziedzictwa przyrodniczego (pomoc

lekarsko-wetery-naryjna dla wolno żyjących kotów, działania Straży Rybackiej 105 000 XI Ratownictwo i ochrona ludności (ochotnicze straże pożarne, OSP Szczecin–Śmierdnica) 146 302 XII Promocja i organizacja wolontariatu (prowadzenie Centrum Wolontariatu) 60 000 XIII Działalność na rzecz kombatantów i osób represjonowanych 60 000 XIV Przeciwdziałanie uzależnieniom i patologiom społecznym (terapia i psychoterapia indywidualna

i grupowa skierowana do osób uzależnionych od narkotyków; programy skierowane do osób zagrożonych narkomanią; udzielanie wsparcia środowiskom abstynenckim; organizacja wypoczynku letniego dla dzieci i młodzieży – podopiecznych MOPR)

2 200 000

XV Działalność na rzecz organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, w zakresie określonym w art. 4 ust. 1 pkt 1–32 Ustawy (przygotowanie i realizacja projektów, które będą miały pozytywny wpływ na wizerunek Miasta, na realizację których organizacje pozyskiwać będą środki ze źródeł zewnętrznych; prowadzenie Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych „Sektor 3”)

345 000

Suma 24 384 474

Źródło: Program współpracy Gminy Miasto Szczecin z organizacjami pozarządowymi… (http://bip.um.szczecin.pl).

Tradycja wspierania działań prospołecznych jest w Polsce bardzo długa, jednak w pierwotnej postaci zanikła po II wojnie światowej, kiedy wszystkie funkcje przejęło państwo.

Dopiero od lat 90. XX w. powoli wraca prywatna aktywność przedsiębiorców, filantropów, chcących pozytywnie wpływać na poziom życia lokalnych społeczności czy w innych sposób wspierać szczytne idee. Dodać tu można, że rozdźwięk między sferą biznesu a potrzebującymi zawsze nurtował zarówno polityków, jak i liderów organizacji; od wieków jest to obszar ścierania się chęci zdobycia większego zysku przez biznes i potrzeb biedniejszych (Hołówka 2002). Etyczne, tzn. uwzględniające potrzeby innych, postawy przedsiębiorców mogą tę współpracę rozszerzać, ale – jak wspomniano – w praktyce etyka przedsiębiorców nie do końca powinności społeczne obejmuje. Dlatego ciągle współpraca między biznesem a trzecim sektorem nie jest wystarczająca. Te organizacje, które mają szerszy kontakt z biznesem, będą się zmieniały i zmierzały w kierunku zarządzania marketingowego. Jednak zakres zmian będzie uzależniony od kilku czynników, np. od okresu współpracy z przedsiębiorstwem – jeśli będzie ona długookresowa, może zapewnić organizacji wystarczające środki i utrzymać jej prorynkowe przemiany; jeśli będzie raczej krótkookresowa, to zapewne organizacja będzie mobilizować siły i odpowiednio zmieniać sposób zarządzania. Te organizacje z kolei, które takiej współpracy nie prowadzą, będą zarządzane zgodnie z wizją lidera czy zarządu organizacji. Generalnie można stwierdzić, że zarówno współpraca z samorządem lokalnym, jak i z biznesem wprowadza do organizacji planowanie, uporządkowuje sprawozdawczość, skłania do strategicznego myślenia, zapewniając w efekcie większy profesjonalizm działań;

będzie więc sprzyjała prorynkowemu zarządzaniu.

Współpracy między biznesem a organizacjami sprzyja obecny system podatkowy.

Przedsiębiorcy mogą wspierać organizacje działające w sferze pożytku publicznego, przekazując darowizny finansowe bądź rzeczowe, zmniejszając tym samym podstawę opodatkowania.

Wydaje się, że brakuje w tej sferze odpowiedniej kampanii informującej zainteresowanych o korzyściach, która mogłaby zachęcić wszystkie strony do lepszej współpracy. Głębszej kooperacji sprzyja też ogólny system społeczno-polityczny, w którym dość łatwo jest zainicjować działalność stowarzyszenia czy fundacji, a ponadto istnieją zasady wzajemnej kooperacji trzeciego sektora i biznesu. Brakuje tylko woli przedsiębiorców.

Jak już wspomniano, zarządzanie marketingowe będzie wtedy realizowane, gdy liderzy organizacji przekonają się do jego przydatności. Proces ten może przyspieszyć współpraca z jednostkami samorządu i podmiotami biznesu, które wymagają większej profesjonalizacji działań.

Podsumowanie

Organizacje pozarządowe rozwijają się w systemach demokratycznych i zaczynają odgrywać istotną rolę w życiu społeczeństw, zaspokajając wiele istotnych potrzeb. Mimo że są organizacjami prywatnymi (zakładanymi z inicjatywy poszczególnych osób), prowadzą często działalność użyteczną społecznie, a więc obejmującą na przykład opiekę socjalną, służbę zdrowia czy edukację. Mimo że są niezależne od rządu, wspierają politykę państwa oraz organów samorządowych w rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów. Rola organizacji sprowadza się jednak nie tylko do łagodzenia niesprawności rynku; organizacje tworzą miejsca pracy i zdobywania umiejętności, uczestniczą w redystrybucji dochodów, umożliwiają realizowanie indywidualnych pasji i zamierzeń.

Zdefiniowany tematem niniejszej pracy obszar dotyczy specyfiki działalności organizacji pozarządowych i możliwości zastosowania marketingu, który pomógłby im skuteczniej działać na rynku. Tego też dotyczył problem badawczy, antycypujący poszukiwanie skutecznych z punktu widzenia organizacji działań marketingowych. Główna hipoteza postawiona w niniejszej pracy zakłada, że klasyczna koncepcja marketingu mix, obejmująca 4 elementy, czy rozbudowana do 7 elementów, nie może być stosowana w działalności organizacji pozarządowych. Hipoteza ta została udowodniona w rozdz. 3.2, w którym omówiono nowe podejście do oferty organizacji, podkreślono rolę reputacji, stwierdzono, że klasycznie rozumiane dystrybucja i cena nie istnieją w sferze usług organizacji niekomercyjnych.

Stwierdzono też, że wprawdzie większość działań z zakresu promocji można w funkcjonowaniu organizacji zastosować, jednak kluczowym elementem jest komunikacja w ramach public relations. Z przedstawionych analiz i badań wynika zatem, że paradygmat 4P w klasycznej formie w działalności organizacji nie nadaje się do zastosowania, nawet gdyby go rozszerzyć do koncepcji 5P lub 7P, dodane elementy (np. miejsce świadczenia usługi czy dowody rzeczowe) także musiałyby być inaczej postrzegane w działalności organizacji niż w działalności biznesowej.

Oprócz hipotezy głównej postawiono 6 hipotez szczegółowych, które odnosiły się do wiedzy ludzi o organizacjach (H1), ludzi jako zasobu organizacji (H2), planowania działalności (H3), transparentności organizacji (H4), skutecznej komunikacji (H5) oraz segmentacji interesariuszy (H6). Przeprowadzone badania własne wykazały, ze interesariusze potrzebują wiedzy o organizacjach – o zakresie działalności i projektach, ale także o sposobie wykorzystania pozyskanych środków. Chcą także znać beneficjentów organizacji. Organizacje muszą to w swojej działalności uwzględnić, bowiem od zakresu wiedzy interesariusze uzależniają chęć wsparcia organizacji (H1, H4). Oznacza to, że organizacje muszą być bardziej otwarte na otoczenie, jeśli chcą liczyć na zaangażowanie ludzi (H4). Sukces organizacji zależy także od

dobrego planowania, które powinno obejmować nie tylko rozwiązywanie bieżących problemów, ale także projektowanie przyszłości. Jak wskazują wyniki przeprowadzonego badania, organizacje planują najczęściej na rok, a więc nie można mówić w ich przypadku o planowaniu strategicznym (H3). Do powyższych zagadnień odnosi się ryc. 63, na której klasyczne elementy marketingu mix odniesiono do działalności organizacji pozarządowych.

Ryc. 63. Przydatność klasycznych elementów marketingu mix w działalności organizacji

Planowanie organizacji powinno objąć komunikację z otoczeniem. Należy zaplanować przekazywanie informacji w taki sposób, aby uzyskać odpowiednią reakcję interesariuszy, co oznacza, że organizacje powinny zadbać o umieszczanie w komunikatach: 1) cechy wyróżniającej organizację, 2) oczekiwań wobec odbiorców informacji, 3) zapewnienia o korzyści i poczuciu satysfakcji (H5). Dodać można, że apele mówiące o strachu i winie są mniej skuteczne od mówiących o pozytywnych zachowaniach, co należałoby w komunikacji uwzględnić.

Wreszcie podkreślić trzeba, że działalnością organizacji pozarządowych może interesować się wiele grup interesariuszy; wśród nich są oczywiście bezpośredni beneficjenci i ich rodziny, ale zaliczyć do nich można także przedsiębiorców, administrację samorządową i rządową, społeczności lokalne i społeczeństwo jako takie (H6). Każdej z wymienionych grup organizacje mogą mieć coś do zaoferowania, dlatego zarówno oferta, jak i proces segmentacji muszą być inaczej rozumiane niż w sferze komercyjnej. Skorygowany model zarządzania marketingowego powinien obejmować (ryc. 64):

Produkt Cena Dystrybucja Promocja

Usługa

Zarządzanie marketingowe orientacja na potrzeby interesariuszy

badania oczekiwań

strategia

oferta komunikacja

i reputacja marketing w systemie organizacyjnym

1) orientację na potrzeby beneficjentów oraz innych interesariuszy;

2) badania beneficjentów oraz badania innych grup interesariuszy, od których zależy powodzenie organizacji;

3) opracowanie strategii z celami marketingowymi;

4) oddziaływanie na rynek za pomocą

a) oferty dla beneficjentów, administracji publicznej, przedsiębiorców oraz społeczeństwa;

b) działań z zakresu promocji, szczególnie public relations, w ramach których podkreślana będzie transparentność organizacji, a także tworzone będą komunikaty o zmodyfikowanej treści;

c) reputacji liderów;

5) umiejscowienie marketingu w strukturze organizacji.

Ryc. 64. Zarządzanie marketingowe organizacją pozarządową

W niniejszej pracy podkreślono, że zarządzanie marketingowe powinno podlegać ewaluacji, w przypadku której zaproponowano odpowiednie wskaźniki oraz strategiczną kartę wyników. Dzięki temu organizacje będą mogły ocenić stopień realizacji celów i wprowadzać odpowiednie korekty. Jest to istotne, ponieważ organizacje pozarządowe wpływają coraz bardziej na życie społeczeństw; są obecne zarówno w działaniach lokalnych, jak i działaniach krajowych czy międzynarodowych, co więcej, dają miejsca pracy, szansę na zdobycie wiedzy i doświadczenia, dają możliwość zrealizowania ludzkich planów i ambicji. Jednakże przede wszystkim dają szansę poszkodowanym, wykluczonym, pominiętym na poprawę ich sytuacji, dlatego wydaje się godne uwagi to, jak są zarządzane.