Kontrola i ocena działań

Kontrola strategiczna skupia się na ogólnych wynikach organizacji, związanych na przykład z efektami fundrisingu czy postrzeganiem organizacji w otoczeniu. Kontrola programów natomiast obejmuje bieżące działania zaplanowane na dany okres. Mogą one dotyczyć konkretnego zadania czy większego projektu. Kontrola umożliwia sprawdzenie, czy działania są zgodne z planem, ale także to, czy prowadzona kampania dociera do odbiorców, co myślą o niej członkowie organizacji, wolontariusze i darczyńcy. Może to oznaczać konieczność prowadzenia szerokich badań, dlatego prawdopodobnie organizacje nie podejmują takich ewaluacji. Jednakże system kontroli nie musi być ani czasochłonny, ani kosztowny. W przypadku wolontariuszy na przykład może być to wykorzystanie kwestionariusza z pytaniami o ich zadowolenie; w przypadku sponsorów i donatorów mogą to być telefony z zapytaniem o ocenę współpracy; może być to też automatyczny pomiar za pomocą odpowiednich aplikacji,

pozwalający na wyrażenie opinii na stronie internetowej. Istotne jest to, aby takie rewizje zaplanować i prowadzić je systematycznie, ponieważ dają możliwość korygowania działań przed ich zakończeniem, co może zapobiec stracie środków i czasu.

Kontroli i ocenie (opiniującej konkretne wyniki i odchylenia od planu) powinien podlegać nie tylko harmonogram działań, ale także poziom ponoszonych kosztów, w tym marketingowych, o których już była mowa (Andreasen i Kotler 2007). Należy więc sprawdzać, czy pieniądze wydawane są w sposób racjonalny, jakie są powody nadmiernego (względem założeń) wydatkowania środków, czy wcześniej ustalone budżety są odpowiednie dla zaplanowanych zadań, czy organizacja ogólnie wydaje za dużo i na co. W przypadku większości polskich organizacji sprawdzenie tego będzie problemem, ponieważ 13,4% działa bez żadnych środków, 10% dysponuje niewielkimi funduszami (do 1000 zł), a więc na działania marketingowe zapewne nie wydaje nic. Spośród tych organizacji, które posiadają bardziej zasobne budżety, część nie potrafi wskazać, ile wydaje na marketing, ponieważ nie prowadzi takiej ewidencji albo nie wie, które wydatki mogą być nazwane marketingowymi (ok. 18%). Racjonalność prowadzonych działań może więc okazać się wątpliwa. Jednakże należy pamiętać, że w działalności organizacji pieniądze są celem do realizacji misji, a nie celem samym w sobie, dlatego skuteczność działań i efektywność wydatkowanych środków muszą być oceniane przy nieco innych założeniach (Young 1983), co nie oznacza, że te kategorie mogą być ignorowane.

Kontrole, z punktu widzenia ocenianych osób, są niewygodne, ale dzięki nim wiadomo, co dzieje się bezpośrednio w organizacji, na przykład jak odpowiedzialne za zadania osoby wywiązują się z nich. Obecnie zakłada się nawet kontrolę „na sprzężeniu nadążnym”, jak pisze Moszkowicz (2003), co oznacza bieżący monitoring informacji napływających do organizacji i bieżące korygowanie działań. Oczywiście przeprowadzając kontrolę, trzeba skonstruować odpowiednie instrumenty pomiaru; jeśli będą to kwestionariusze wywiadu czy kwestionariusze ankiet, to w zależności od respondentów powinny poruszać różne kwestie:

w przypadku byłych wolontariuszy – dlaczego nie zostali członkami organizacji; w przypadku byłych beneficjentów – dlaczego nie korzystają już z tego, co organizacja oferuje.

Kontrolując realizację danego przedsięwzięcia ex post (kontrola strategiczna), należy uwzględnić takie kwestie, jak skuteczność, wydajność, użyteczność oraz trwałość. Oznacza to końcową ewaluację sposobu wykorzystania środków, a także użyteczność i trwałość osiąganych efektów z punktu widzenia odbiorców działań. Taka kontrola może również umożliwić zidentyfikowanie czynników, które przyczyniły się do sukcesu bądź porażki, a także wyciągnięcie wniosków na potrzeby kolejnych działań. Kontrolować i oceniać można zarówno procesy, jak i parametry związane z działalnością organizacji i jej otoczeniem. W przypadku odchyleń od założeń konieczna jest korekta dotychczasowego działania albo podjęcie nowego działania na skutek oceny parametru. Jeśli zatem beneficjent jest niezadowolony z jakości usługi, powinno się skorygować niedociągnięcia. Jeśli natomiast w trakcie badań stwierdzono, że najbliższe otoczenie nie ma żadnej wiedzy nt. działalności organizacji, trzeba będzie zaplanować i przeprowadzić działania zmierzające do poprawienia tej sytuacji.

Skuteczność działań, a więc stopień realizacji przyjętych celów wpływa na efektywność i mimo że w sferze non profit nie ma ona tak dużego znaczenia jak w działalności komercyjnej – także powinna być brana pod uwagę. Efektywność wynika bowiem z potrzeby racjonalnego gospodarowania ograniczonymi zasobami organizacji (Wrzosek 2005). Skuteczność może być zatem wynikiem mniejszych lub większych nakładów, ale ważne jest to, aby były one racjonalne.

Podobnie należy rozumować w przypadku segmentacji interesariuszy – w sferze biznesu zakłada się racjonalną segmentację, co oznacza, że jeśli dany segment będzie zanikał albo

jeśli trudno będzie do niego dotrzeć, firmy zrezygnują z przygotowania i dostarczenia oferty.

W przypadku organizacji pozarządowych nie jest powodem do zaniechania działań to, że trudno jest dotrzeć do chorych albo że trudno znaleźć bezdomnych, albo że jest to kosztowne, albo że problemem jest przekonanie ludzi do mniejszej konsumpcji alkoholu. Skuteczność i efektywność muszą być zatem inaczej oceniane niż w sferze komercyjnej.

Wskaźniki pozwalające na ocenę sytuacji mogą mieć charakter finansowy i pozafinansowy.

Bazując na metodach i wskaźnikach stosowanych w sferze komercyjnej, w tej pierwszej grupie doprowadzić można do (Karasiewicz 2007; Kozielski 2007):

1) świadomości otoczenia, określającej stopień znajomości i rozpoznawania marki organizacji;

stosowanymi miarami są: wspomagana znajomość marki, spontaniczna znajomość marki oraz TOM;

2) skojarzeń interesariuszy związanych z oceną atrybutów organizacji oraz cechami oferty;

3) postawy nabywców (beneficjentów), związanej z emocjonalnym stosunkiem danych osób do organizacji, wyrażonym oceną; miarą jest stopień zadowolenia z kontaktów z organizacją;

4) działań interesariuszy po kontakcie z organizacją; stosowanymi kryteriami są: zamiar udzielenia rekomendacji, chęć powtórnego kontaktu, poszukiwanie dodatkowych informacji o organizacji, dobrowolne wspieranie organizacji.

Na podstawie powyższych parametrów (biorąc pod uwagę głównie stopień zadowolenia, stopień rekomendacji oraz wskaźnik powrotu) określić będzie też można lojalność poszczególnych grup interesariuszy. Zaletą przedstawionych wskaźników jest ich rynkowy charakter, co oznacza, że pozyskuje się dane z punktu widzenia interesariuszy a nie podmiotu, jak ma to miejsce przy miarach finansowych. Dzięki temu organizacja pozyskuje wiedzę o swoim otoczeniu, może się uczyć i rozwijać (Kozielski 2007). Dane dotyczące sytuacji w organizacji także są istotne, a więc ocenie mogą być poddane takie miary, jak zmiana liczby członków (przy stowarzyszeniach), liczby wolontariuszy czy zrealizowanych projektów.

Optymalnym rozwiązaniem byłoby stosowanie wskaźników łączących marketing i finanse, takie jak marketingowa marża brutto, wartość marki, wartość klientów, ale ich bezpośrednie zastosowanie w działalności organizacji pozarządowych byłoby trudne. A ponadto wskazują one przeszłość, co jest często krytykowane, bowiem teraźniejszość już jest inna. Dlatego historyczne wskaźniki finansowe powinny być stosowane równocześnie z miarami dotyczącymi teraźniejszości i przyszłości, takimi jak zamiar udzielenia rekomendacji czy wskaźnik powrotu. Jednakże ponieważ także w funkcjonowaniu podmiotów non profit można wskazać przepływy finansowe między organizacją a interesariuszami, można dla takiej działalności skonstruować następujące wskaźniki:

1) wpływy od interesariuszy (zamiast przychodu ze sprzedaży w przypadku działalności komercyjnej) – należy podzielić je na grupy interesariuszy istotne w działalności organizacji, takie jak biznes, indywidualni darczyńcy, administracja publiczna. Wpływy można też analizować, dzieląc je na konkretne programy, jeśli oferta organizacji jest na tyle rozbudowana;

2) udział w odpisach 1% podatku (zamiast wartościowego udziału w rynku) – ocenia się w tym wypadku wielkość odpisu otrzymanego przez organizację w relacji do wartości wszystkich odpisów dokonanych przez podatników w danym roku:

udział w odpisach (UO) = wartość otrzymanego odpisu wartość wszystkich odpisów z danego roku

3) efektywność promocji programu (zamiast promocji sprzedaży) – analizuje się tutaj wydatki poniesione na promocję programu X (na przykład na program „Budowa studni dla Sudanu” prowadzony przez PAH albo na program „Oddaj krew” prowadzony przez PCK) w relacji do otrzymanych wpłat. Wskaźnik taki informuje, ile organizacja pozyskała z każdej wydanej złotówki:

efektywność promocji programu (EPP) = wpłaty interesariuszy koszty promocji programu

W przypadku wskaźnika EPP konieczna jest ewidencja wydatków na promocję, przy czym może być to trudne w przypadku prowadzenia kilku programów równocześnie, ale wówczas koszty powinny być podzielone proporcjonalnie. Oznacza to konieczność stworzenia nowych kont analitycznych odpowiadających specyfice kosztów organizacji. Należy także wziąć pod uwagę przesunięcia efektów w czasie, bowiem w innym momencie ponoszone będą koszty, a w innym mogą pojawić się wyniki w postaci wpływów.

Stosowanie powyższych wskaźników umożliwi organizacji ocenę skuteczności i efektywności.

Zaznaczyć tu trzeba, że w działalności non profit jest to trudniejsze niż w działalności komercyjnej, w przypadku której często bazuje się na normach czy wypracowanych już wzorcach, czego w przypadku niekomercyjnych działań marketingowych nie ma (Nowak 2007). Dlatego oceniając działalność marketingową, należy albo przyjąć pewien punkt widzenia w odniesieniu do organizacji i kolejne miary porównywać ze stanem poprzednim, albo dokonywać porównań między różnymi organizacjami, pod warunkiem, że działają one w podobnych dziedzinach i że odpowiednie dane są dostępne.