Identyfikacja czynników otoczenia bezpośredniego, zarówno rynkowego, jak i ogólnego, a także analiza i ocena posiadanych przez przedsiębiorstwo aktywów rynkowych są głównymi działaniami prowadzącymi do sprecyzowania i ustalenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa oraz wyciągnięcia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju. Elementarne znaczenie ma tutaj określenie szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia, atutów i słabości wynikających ze stanu własnych zasobów przedsiębiorstwa.
Analiza SWOT to metoda formułowania strategii rozwoju firmy. Jest ona zwią-zana z jednej strony z identyfikacją mocnych i słabych stron firmy (Strength,
Weaknesses), a z drugiej – szans i zagrożeń występujących w otoczeniu (Opportunities, Threats). Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie
czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa na wewnętrzne i zewnętrzne oraz pozytywne i negatywne. W wyniku nałożenia tych dwóch podziałów otrzymujemy schemat przedstawiony na rys. 1.9.
Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wy-korzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń.
Zagrożenia to te wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez fir-mę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.
Rysunek 1.9. Czynniki wpływające na pozycję strategiczną przedsiębiorstwa
Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Wydawnictwo Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1996, s. 10–31.
Analiza SWOT innowacyjności przedsiębiorstw 49
Fundamenty analizy SWOT, odzwierciedlającej zasadę strategicznego do-pasowania, stworzył H. I. Ansoff111 w latach 60. XX w., aczkolwiek według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej112 wzorcem do opracowania tej meto-dy była koncepcja analizy sił K. Lewina z lat 50. XX w. Podstawowym celem tej analizy jest rozpoznanie tych części składowych aktywów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe plusy w konfrontacji rynkowej z obecnymi i po-tencjalnymi konkurentami; ustalenie i wykazanie słabości, które zmniejsza-ją konkurencyjność i efektywność działania przedsiębiorstwa, a jednocześnie stwarzają okazję do sprawnej „napaści” ze strony konkurentów; wskazanie zdolności przedsiębiorstwa do spożytkowania nowych okazji i szans, które mogą pojawić się na rynku.
Trudność analizy i oceny szans oraz zagrożeń wynika z faktu, że burzliwość otoczenia nie daje możliwości ujęcia ich w ściśle określone reguły i procedury postępowania, których stosowanie może zagwarantować sukces w działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Brak zasad postępowania mobilizuje jednak do myślenia strategicznego, podejmowania decyzji strategicznych z punktu widzenia przedsiębiorstwa, wymusza śledzenie przemian zachodzących w otoczeniu przed-siębiorstwa, do korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportów i prognoz oraz formułowania na tej podstawie scenariuszy przewidujących przyszły rozwój wydarzeń w rozpatrywanym obszarze interesów.
Rozpoznanie, a także ocena szans i zagrożeń wymagają identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, czyli aktywów, jakimi ono dysponuje i które mogą być wyznacznikami siły konkurencyjnej na danym rynku (tab. 1.3). Celem analizy jest wykorzystanie mocnych stron i ograniczanie lub wyeliminowanie sła-bości przedsiębiorstwa. Można ją wykorzystać do oceny innowacyjności przedsię-biorstw w Polsce.
Tabela 1.3. Analiza SWOT czynników innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce
Mocne strony Słabe strony
1 2
wzrost średniej wartości nakładów innowa-cyjnych ponoszonych przez przedsiębiorstwa; rosnąca liczba podmiotów aktywnych
badawczo-rozwojowych z sektora przedsię-biorstw;
wzrost wartości nominalnej nakładów na B+R w sektorze przedsiębiorstw;
malejący udział przedsiębiorstw innowacyj-nych w ogólnej liczbie firm;
niewielkie zainteresowanie przedsiębiorstw innowacjami nietechnologicznymi (marke-tingowymi i organizacyjnymi);
111 H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1985. 112 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna…, s. 103.
1 2 rosnące udziały przychodów ze sprzedaży
produktów nowych lub istotnie ulepszo-nych w sprzedaży ogółem;
wzrastający odsetek firm współpracujących ze szkołami wyższymi i instytutami nauko-wymi w zakresie B+R;
aktywność klastrów w zakresie stymulo-wania współpracy pomiędzy przedsiębior-stwami;
wzrost infrastruktury B+R oraz nowa infra-struktura B+R w jednostkach naukowych; rosnąca liczba zasobów pracowniczych
w sferze nauki i techniki
dominacja podmiotów dużych w strukturze przedsiębiorstw innowacyjnych oraz ich niewystarczająca współpraca z sektorem nauki w zakresie tworzenia innowacji; niski poziom zrozumienia wpływu
działal-ności innowacyjnej na wzrost konkurencyj-ności przedsiębiorców;
niski udział nakładów na B+R w ogólnych wydatkach firm związanych z działalnością innowacyjną;
niekorzystna struktura nakładów na B+R, w tym niski udział środków prywatnych; niski poziom zaufania podmiotów
rynko-wych do współpracy z nauką;
niedostateczny poziom współpracy przed-siębiorstw z innymi uczestnikami rynku w zakresie działalności innowacyjnej; niska aktywność przedsiębiorstw w zakresie
ochrony własności przemysłowej;
nie zawsze dostateczny poziom kwalifikacji kadr do prowadzenia działalności badaw-czej;
niski poziom współpracy polskich przedsię-biorstw z podmiotami zagranicznymi; mały udział polskich przedsiębiorstw w
eu-ropejskich programach badawczych; koncentracja wsparcia finansowego
oferowanego przez fundusze kapitałowe, zwłaszcza typu venture, na projektach o sto-sunkowo niskim poziomie ryzyka;
niewystarczająca aktywność inwestorów prywatnych w finansowaniu działalności B+R przedsiębiorstw;
brak zrozumienia korzyści związanych z wprowadzaniem rozwiązań przyjaznych środowisku wśród przedsiębiorców, a także wysoka cena takich rozwiązań i niedosta-teczne bodźce na rzecz ich wprowadzania; terytorialne zróżnicowanie pod względem
aktywności przedsiębiorstw w obszarze B+R, charakteryzujące się dominującą pozy-cją silnych województw oraz niekorzystną sytuacją w niektórych regionach Polski Wschodniej
Analiza SWOT innowacyjności przedsiębiorstw 51
Szanse Zagrożenia
uznanie zagadnień związanych z działalno-ścią innowacyjną za priorytetowe w strate-gii „Europa 2020”;
koncentracja tematyczna wsparcia w ra-mach funduszy Wspólnych Ram Strategicz-nych na lata 2014–2020 na celach rozwo-jowych związanych z innowacyjnością gospodarki;
prowadzenie polityki rozwoju zmierzającej do mocniejszego powiązania podmiotów w ramach modelu potrójnej helisy; wzrost koordynacji krajowej polityki
inno-wacyjności pomiędzy szczeblem central-nym a regionalcentral-nym, w tym także procesu określania i realizacji strategii inteligentnej specjalizacji;
dalszy dynamiczny rozwój rynku kapitało-wego;
rozwój partnerstwa publiczno-prywatnego; rosnąca rola Platform Technologicznych
również w wymiarze międzynarodowym; rosnące znaczenie wzorców zrównoważonej
produkcji i konsumpcji;
rosnąca rola innowacji nietechnologicznych w łańcuchu dostaw;
transformacja w kierunku gospodarki niskoemisyjnej
ryzyko „pułapki średniego dochodu” jako konsekwencja niewystarczającego wsparcia innowacyjności;
niedostateczna absorpcja środków unijnych wynikająca z pogarszającej się zdolności kredytowej potencjalnych beneficjentów wsparcia;
procesy zmiany lokalizacji przemysłu o zasięgu międzynarodowym – wzrastająca atrakcyjność innych krajów dla bezpośred-nich inwestycji zagranicznych (BIZ); wysokie koszty ekonomiczne i społeczne
realizacji unijnej polityki gospodarki nisko-emisyjnej – zjawisko „ucieczki emisji”; wysokie koszty surowców i energii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. H. Jasiński (red.), Innowacje małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Promocja XXI, Warszawa 2009, s. 31; L. Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2010, s. 236–240; Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 130 i n.; J. Górnik, Analiza SWOT małych i średnich przed-siębiorstw, http://www.medianet.pl/multikra/swot.htm (dostęp: 13.03.2012); A. Thompson, A. Strickland, Strategic Management, Business Publication, Plano 1984, s. 179; S. Certo, J. Peter, Strategic Management. Concepts and Applications, Random House, New York 1988, s. 89.
Analiza SWOT umożliwia porównanie zewnętrznych szans i zagrożeń z we-wnętrznymi mocnymi i słabymi stronami. Wielu autorów określa ważne czynniki wpływające na innowacyjność przedsiębiorstw w Polsce:
mocne strony (liczba podmiotów aktywnych badawczo-rozwojowych, wzrost
nakładów na B+R, rosnące udziały przychodów ze sprzedaży nowych produk-tów, wzrastający odsetek firm współpracujących ze szkołami wyższymi w za-kresie B+R, aktywność klastrów w zaza-kresie stymulowania współpracy, wzrost infrastruktury B+R, rosnąca liczba zasobów ludzkich w sferze nauki i techniki);
słabe strony (niewielkie zainteresowanie przedsiębiorstw innowacjami nie
technologicznymi, tj. marketingowymi i organizacyjnymi, niewystarczają-ca współpraniewystarczają-ca przedsiębiorstw innowacyjnych z sektorem nauki w zakresie tworzenia innowacji, niski udział nakładów na B+R, niski udział środków prywatnych, niski poziom zaufania podmiotów rynkowych do współpracy, niska aktywność przedsiębiorstw w zakresie ochrony własności przemysło-wej, niedostateczny poziom kwalifikacji kadr do prowadzenia działalności badawczej, niski poziom współpracy przedsiębiorstw z podmiotami zagra-nicznymi, terytorialne zróżnicowanie pod względem aktywności przedsię-biorstw w obszarze B+R+I);
szanse (uznanie zagadnień związanych z działalnością innowacyjną za
prio-rytetowe w strategii „Europa 2020”, prowadzenie polityki rozwoju zmierza-jącej do mocniejszego powiązania podmiotów, wzrost koordynacji krajowej polityki innowacyjności pomiędzy szczeblem centralnym a regionalnym, dynamiczny rozwój rynku kapitałowego, rozwój partnerstwa publiczno-pry-watnego, rosnąca rola Platform Technologicznych, rosnąca rola innowacji nietechnologicznych);
zagrożenia (pogorszenie ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej kraju,
ryzyko „pułapki średniego dochodu” jako konsekwencja niewystarczają-cego wsparcia innowacyjności, procesy zmiany lokalizacji przemysłu o za-sięgu międzynarodowym, wysokie koszty ekonomiczne i społeczne reali-zacji unijnej polityki gospodarki niskoemisyjnej, wysokie koszty surowców i energii).
Analiza szans i zagrożeń zawsze powinna być przeprowadzana po oszaco-waniu i eksploracji otoczenia oraz wewnętrznych przesłanek działania przed-siębiorstwa. Analiza ta polega na prognozowaniu zmian mogących wystąpić w przyszłości oraz na ustaleniu, które z tych zmian będą szansą, a które zagroże-niem dla działalności przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, aby się rozwijać i kon-kurować na rynku, musi posiadać zdolność przewidywania zdarzeń korzystnych i ograniczania lub eliminowania występowania zjawisk niekorzystnych dla jego funkcjonowania.
Dostrzeżenie i zrozumienie własnych mocnych i słabych stron ma duże znacze-nie w modyfikowaniu oraz ulepszaniu strategii przedsiębiorstwa. W przedsiębior-stwie, które wykorzystuje swoje atuty, a eliminuje słabości jest większe niż u kon-kurencji prawdopodobieństwo wykorzystania kreowanych przez otoczenie szans i uniknięcia zagrożeń.
Technologiczne aspekty innowacji 53