147Celem artykułu jest wskazanie rodzajów wiedzy i poziomów organizacyjnego

ucze-nia się w podmiotach leczniczych oraz pokazanie, że lekarz – pracownik wiedzy Drucke-ra – uczy się (głównie w obszarze stricte medycznym), by dostarczać wartość pacjentom i organizacji.

Artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. W ramach desk research dokonano przeglądu wybranych pozycji literatury z zakresu przedsiębiorczości i jej uwarunkowań oraz zarządzania wiedzą. Pozwoliło to na pokazanie, że postawy przedsiębiorcze (jako zasób niematerialny przedsiębiorstwa) są uwarunkowane m.in. zdolnością do uczenia się na poziomie jednostki (również zespołu i organizacji). Tym samym – niektórzy – współcześni pracownicy stają się pracownikami wiedzy. Rozważania teoretyczne pro-wadzone są na przykładzie podmiotów opieki zdrowotnej. W części empirycznej przed-stawiono wyniki badań dotyczących skłonności lekarzy (oraz personelu pomocniczego) do uczenia się (tak w obszarze stricte medycznym, jak i pozamedycznym – ze szczegól-nym uwzględnieniem obszaru organizacji i zarządzania).

Zmiany zachodzące w podmiotach opieki zdrowotnej i ich otoczeniu (np. zmia-ny w technologiach medyczzmia-nych, rosnąca konkurencja na rynku usług komercyjzmia-nych, zwiększone oczekiwania pacjentów w zakresie jakości obsługi) sprawiają, że lekarze – zarządzający podmiotami opieki medycznej – powinni być kirznerowsko czujni na nie, by właściwie reagować w celu osiągnięcia oczekiwanych efektów rynkowych (np. zado-wolenie pacjentów-klientów, udział w rynku) oraz ekonomicznych (np. rentowność dzia-łania, zwrot z zainwestowanego kapitału). Coraz częściej pojęcie „przedsiębiorczość” jest odnoszone do sektora usług medycznych (zwłaszcza prywatnych). Jest to uzasadnione podejście, gdyż przedsiębiorczość odnosi się „do wykorzystania ludzkiej twórczości, pomysłowości, wiedzy, umiejętności i energii do rozwoju czegoś nowego, użytecznego i lepszego od tego, co aktualnie istnieje, oraz tworzy pewną wartość społeczną lub eko-nomiczną” [Baron, 2012, s. 4]; a w przypadku podmiotów opieki medycznej (szczególnie komercyjnych) ludzka wiedza i umiejętności, tworzenie nowych rozwiązań oraz wartości i społecznych, i rynkowo-ekonomicznych są stałymi elementami funkcjonowania.

Postawy przedsiębiorcze

Podmiot rynkowy powinien być proaktywny w stosunku do nowych możliwości (tak wewnętrznych, jak i płynących z zewnątrz), jeśli chce pozostać konkurencyjny. Aktyw-ność wielu podmiotów (zwłaszcza mikro i małych przedsiębiorstw) można utożsamiać z zachowaniem przedsiębiorczym – związanym ze strategiczną orientacją, angażowa-niem się w okazje, efektywnym wykorzystywaangażowa-niem zasobów, kontrolą nad posiadanymi

148

środkami, bezpośrednim kontaktem z otoczeniem podmiotu [Piasecki 1998, s. 24] – osób odpowiedzialnych za ich funkcjonowanie. Podejście to wynika z zasady personalizmu [Leibenstein 1988], zgodnie z którą działa/podejmuje decyzje człowiek, a nie podmiot rynku. Widać je dobrze w prywatnych gabinetach/klinikach lekarskich, gdzie lekarz (występujący w podwójnej roli – medyka i przedsiębiorcy dążącego do realizacji celów ekonomiczno-rynkowych) podejmuje decyzje wpływające na rozwój (bądź stagnację) podmiotu opieki zdrowotnej.

Znaczna część literatury [Alvarez, Barney 2007; Nicolaou, Shane, Cherkas i in. 2008; Shalley, Perry-Smith 2008; Sudoł 2008] wskazuje na związki przedsiębiorczości z pew-nymi szczególpew-nymi cechami, takimi jak: potrzeba sukcesu, wiara w siebie, optymizm czy skłonność do ryzyka, również umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepew-ności i stresu, elastyczność, umiejętność kierowania ludźmi i wzbudzania w nich entu-zjazmu (potrzebna jest charyzma i zdolności przywódcze). Przedsiębiorczości sprzyja ambicja, wysoki poziom aspiracji, potrzeba osiągnięć, pracowitość, wytrwałość, skłon-ność do podejmowania działań rozsądnie ryzykownych, samodzielskłon-ność myślenia i krea-tywność. Zgodnie ze stanowiskiem M. Romanowskiej [2008, s. 151] – zwolenniczki tezy o wrodzonych cechach przedsiębiorczych – można wyposażyć człowieka przejawiają-cego przedstawione cechy w wiedzę niezbędną, aby profesjonalnie wykorzystywał ten dar. Z drugiej strony badania nad przedsiębiorczością wykazują, że nie jest to cecha wro-dzona [Koźmiński 2004, s. 163], choć w najnowszych badaniach nad przedsiębiorczością pojawił się czynnik genetyczny4.

Pomimo że pewnych działań można się nauczyć, to przedsiębiorczość nie ma uni-wersalnego wzorca, gdyż ma charakter sytuacyjny5, tzn. zależy zarówno od sytuacji rynkowej (wpływa na nią środowisko – kulturowe, społeczne, polityczne, ekonomicz-ne – sprzyjające rozwojowi cech przedsiębiorczych), stanu wewnątrz przedsiębiorstwa, 4 Wynika z nich, że wpływa on na prawdopodobieństwo zostania przedsiębiorcą poprzez pewien szcze-gólny mechanizm – „poszukiwanie wrażeń”. Zwiększa on prawdopodobieństwo tego, że ludzie angażują się w różnorodne ryzykowne inicjatywy (w tym m. in. stają się przedsiębiorcami). Badania trwają i postępują w kierunku poszukiwania genów odpowiedzialnych za dziedziczenie skłonności do poszukiwania wrażeń (naukowcy dochodzą w ten sposób do poziomu reakcji fizykochemicznych, które dokonują się poza świado-mością człowieka) [Nicolaou, Shane, Cherkas i in. 2008].

5 W psychologii przedsiębiorczość jest traktowana jako zbiór cech jednostki, będący wynikiem interakcji, jaka zachodzi między wrodzonymi cechami osobowości a stymulacją pochodzącą z otoczenia. Od strony posiadanych właściwości osoby przedsiębiorcze charakteryzują się ponadprzeciętną motywacją osiągnięć, wewnętrznym umiejscowieniem poczucia kontroli, otwartością na doświadczenia oraz silną potrzebą nie-zależności. Można im również przypisać dużą sprawność w kontaktach społecznych (posiadają umiejętność rozpoznania oczekiwań partnerów interakcji oraz łatwość dostosowywania się do zmieniających się wa-runków otoczenia. Ponadto osoby przedsiębiorcze są gotowe ponosić odpowiedzialność za skutki swojego działania. Zarówno sukcesy, jak i porażki przypisują sobie, a nie okolicznościom zewnętrznym; zwiększa to ich satysfakcję w momencie osiągania pozytywnych wyników i mobilizuje do poprawy w sytuacji niepowo-dzenia [Zalaśkiewicz 2004, s. 308 i nast.].

149 jak i pewnych cech przedsiębiorcy. Dlatego spojrzenie na pojęcie „przedsiębiorczość” wymaga uwzględnienia powiązań, jakie zachodzą pomiędzy pojmowaniem tej katego-rii jako cechy (T. Kotarbiński, T. Pszczółkowski) i jako funkcji (J.B. Say, P.F. Drucker, J.A. Schumpeter), co pozwala na określenie pewnego zbioru zachowań, mających na celu tworzenie i realizowanie przedsięwzięć umożliwiających osiągnięcie określonych celów działania (zarówno stricte biznesowych, jak i nieekonomicznych).

Przyjmując, że działania i postawy przedsiębiorcze stanowią zasób niematerialny przedsiębiorstwa (kapitał społeczny), to można opisać je językiem kompetencji6. Synte-za definicji kompetencji przedstawionych przez prekursorów tego pojęcia – D. McClel-landa czy R. Boyatzis’a – pozwala na postrzeganie kompetencji, jako wewnętrznej cha-rakterystyki jednostki, która pozostaje w związku przyczynowo-skutkowym z opartymi na określonych kryteriach wyjątkowymi osiągnięciami w danej sytuacji [Spencer, Spen-cer 1993]. G. Hamel i C.K. Prahalad [1994, s. 122 i nast.] argumentują, iż z punktu widzenia efektywności w przyszłości dla organizacji szczególnie ważne jest skoncentrowanie się na rozwoju tych kompetencji, które prowadzą do wykształcenia nowych usług oraz wy-różniającej obsługi, nabierającej w podmiotach usługowych szczególnego znaczenia. Pomimo że kompetencje definiowane są w różny sposób, można przyjąć następujące postulaty [Kazibudzki 2007, s. 46]:

· podstawą kompetencji są: wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawa; należy jednak mieć na uwadze fakt, że wymienione czynniki nie przynoszą wartości doda-nej, o ile nie będą wykorzystywane do sprawnego i przynoszącego wymierne efekty działania;

· identyfikacja kompetencji zależy od przyjętej (istotnej z punktu widzenia specyfiki przedsiębiorstwa – branża, wielkość, forma własności, styl zarządzania itp.) koncepcji struktury obszarów kompetencji (na którą wpływa – szeroko rozumiane – otoczenie i w związku z tym oprócz kompetencji uniwersalnych występują kompetencje specja-listyczne).

W interesującej autorkę grupie zawodowej – lekarzy prywatnie praktykujących [Bu-kowska-Piestrzyńska 2013, s. 183 i nast.] widoczne jest posługiwanie się zarówno:

· wiedzą medyczną, jak i pozamedyczną, np. z zakresu interakcji społecznych, czy związaną z – szeroko pojętymi – ekonomicznymi aspektami prowadzenia podmiotu opieki medycznej w warunkach gospodarki rynkowej;

6 E. Gummesson twierdzi, że podstawowym komponentem usługi profesjonalnej są zasoby organizacji usługowej [Gummesson 1979, s. 86]. Termin zasoby w literaturze anglojęzycznej często jest zastępowany określeniem: kompetencje (competency). Są one kategorią obejmującą wszystkie czynniki wpływające na zdolność do realizacji określonego świadczenia. Mogą być rozpatrywane na poziomie indywidualnym – oso-by profesjonalisty i na poziomie organizacyjnym – opisując kompetencje podmiotu opieki zdrowotnej.

150

· umiejętnościami medycznymi, jak i związanymi z oferowaniem usług na rynku np. z obszaru komunikacji interpersonalnej, radzenia sobie ze stresem, zarządzania cza-sem, realizacji działań marketingowych itp.);

· doświadczeniem stricte zawodowym, jak i życiowym (wynikającym z funkcjonowa-nia w gospodarce wolnorynkowej).

Lekarze uczą się (powinni się uczyć), by ich postawy – jako właścicieli prywatnych podmiotów opieki zdrowotnej czy menedżerów w publicznych podmiotach opieki zdro-wotnej – ewoluowały wraz ze zmianami zachodzącymi w podmiocie i na rynku usług medycznych. Tym samym wyrazem ich postawy przedsiębiorczej staje się konieczność ciągłego zdobywania (i wykorzystywania) wiedzy, konieczność ciągłego doskonalenia (continuous improvement), by nie tylko dostrzegać zmiany (kirznerowska czujność), ale reagować bądź wyprzedzać je w warunkach rynkowego funkcjonowania podmiotów medycznych.

Wiedza

Jeśli przyjmie się, że wiedza to umiejętność poruszania się w zastanej rzeczywistości [Ka-sperkiewicz 2008, s. 23], to człowiek musi wykorzystywać dotychczasowe doświadczenia (swoje i innych), aby aktywnie dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości. I.M. Kirzner mówi, że „wiedza na temat niepewnych możliwości wymaga oddzielnego, do-datkowego poziomu przedsiębiorczości, potrzebnego do wykorzystania tej nabytej wie-dzy – taka niepewna i niepełna wiedza jest wtedy „zatrudnionym” elementem produkcji, a przedsiębiorczą rolę spełnia ktoś mający pewność, że ta wiedza faktycznie zapewnia możliwość zysku” [Kirzner 2010, s. 70]. Dla pokazania roli wiedzy w zakładaniu i rozwija-niu przedsiębiorstwa można wyróżnić jej kilka rodzajów [Noga 2011, s. 94 i nast.]:

· wiedza wspólna gałęziowa – jest to rodzaj wiedzy, który trzeba mieć, aby na danym rynku prowadzić działalność (np. wiedza z zakresu stomatologii); można ją uzyskać przez edukację i studiowanie fachowej literatury; zakup specjalistycznego wyposaże-nia i narzędzi (w których jest ona ucieleśniona); zatrudwyposaże-nianie pracowników ze stażem w innych podmiotach, zajmujących się podobną działalnością; korzystanie z usług firm konsultingowych oraz przez benchmarking; część gabinetów stomatologicznych or-ganizuje swoją działalność przy wykorzystaniu modeli współpracy (z lekarzami den-tystami innych specjalności czy technikami dentystycznymi), pozwalając na to, aby wiedza „rozlewała się” (knowledge spillover);

· wiedza kierownicza (Marshallowski czynnik wytwórczy zarządzania) – profesjonalne zarządzanie istotnie rozwija wiedzę przedsiębiorczą, dzięki której podmiot

funkcjonu-151 je (z badań M. Kęsego wynika, że lekarze – zajmujący stanowiska kierownicze w szpi-talach – uzupełniają wiedzę w sposób ukierunkowany, skupiając się na kilku zagadnie-niach [Kęsy 2013, s. 91];

· wiedza skodyfikowana – może być sposobem na zwiększanie wiedzy w przedsię-biorstwie przez np. nowoczesne systemy informatyczne (umożliwiające gromadzenie i przechowywanie opisu przeprowadzonych zabiegów u pacjentów, zdjęć RTG, wirtu-alnych modeli ortodontycznych itp.);

· wiedza szczegółowa, którą zdobywa się poza kodyfikacją w wyniku doświadcze-nia, ciągłego napotykania w biznesie i rozwiązywania wielu nietypowych problemów (np. przy podpisywaniu kontraktu z NFZ); dotyczy bardzo specyficznych, praktycz-nych problemów danego podmiotu (np. postępowanie z pacjentem roszczeniowym); kształtuje wiedzę indywidualną ludzi zatrudnionych w podmiocie;

· wiedza zespołowa obejmuje synergicznie zintegrowaną wiedzę członków zespołu, a system wiedzy zespołowej tworzy wiedzę ukrytą podmiotu; jak twierdzi A. Pałacki [2004]: „Można mieć pracowników w firmie o dużej wiedzy indywidualnej i mały efekt synergii w postaci addytywnej wiedzy zespołowej, można mieć zespół o mniejszej wiedzy indywidualnej pracowników i duży efekt synergii w postaci multiplikacyjnej. To duża sztuka organizacyjno-menedżerska tworzenia zespołów ludzkich, w których zachodziłby silny efekt synergiczny połączenia wiedzy indywidualnej w wiedzę zorga-nizowaną (teamową)”.

Podmioty rynkowe powinny skupić się na pozyskiwaniu i rozwijaniu wiedzy – powin-ny stać się organizacjami uczącymi się (w rozumieniu definicji zaproponowanej przez D. Urlicha i S. Nason: „organizacje uczące się posiadają umiejętność dynamicznej adaptacji do zmian zachodzących w otoczeniu, potrafią kreować i w odpowiedni sposób dopa-sowywać do systemu zarządzania organizacją nowe narzędzia i mechanizmy” [Urlich, Nason 1998]). Warunkiem funkcjonowania podmiotu opieki zdrowotnej, jako organizacji uczącej się, jest nie tylko zdobywanie wiedzy stricte medycznej, ale również umiejęt-ność pozyskiwania wartościowych informacji od pacjentów (np. o ich pozamedycznych oczekiwaniach dotyczących jakości usługi), właściwego ich analizowania i interpre-towania oraz optymalnego wykorzystywania dla poprawy funkcjonowania gabinetu (i w konsekwencji poprawy jego pozycji konkurencyjnej), korzystanie z benchmarkingu itp., a następnie wykorzystywanie tej wiedzy do wyprzedzania/dostosowywania się do zmian. Z tego wynika, że organizacje uczące się nie są jedynie zbiorem jednostek, które się uczą, lecz demonstrują zdolność do zmiany. Oznacza to, że kumulują indywidual-ne zdolności pracowników oraz redefiniują strukturę i kulturę organizacji, by dzielić się z pracownikami i klientami informacją, a także angażować ich w proces podejmowania decyzji [Cahill 1995], by realizować organizacyjne uczenie się. Można wskazać trzy pozio-my organizacyjnego uczenia się [Jashapara 2006, s. 83 i nast.]:

152

· indywidualny – odnoszący się do zwiększania zdolności człowieka do podejmowa-nia skutecznych działań;

· zespołowy – związany ze zdolnością grupy do podejmowania dialogu i dyskusji; · organizacyjny – oznaczający ciągłe testowanie doświadczenia oraz przekształcanie go w wiedzę dostępną całej organizacji i istotną z punktu widzenia jej zasadniczego celu. Wiedza organizacyjna tworzona jest w działaniu poprzez [Kelloway, Borking 2000, s. 291]:

* pozyskiwanie wiedzy;

* wykorzystanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych; * wykorzystywanie wiedzy w procesach decyzyjnych;

* wykorzystywanie wiedzy i jej lokowanie w procesach, produktach i usługach; * przedstawianie wiedzy w dokumentach;

* ułatwianie rozwoju wiedzy;

* przekazywanie zasobów wiedzy pomiędzy różnymi szczeblami i częściami organizacji;

* dokonywanie pomiaru zasobów wiedzy.

Aby sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, organizacje powinny preferować model, który stymuluje uczenie się i współpracę między ludźmi. Opiera się on na doce-nianiu wagi informacji, wolnego wyboru informacji i tworzenia wewnętrznego poparcia dla tych wyborów. Wówczas „siła” przełożonego (lekarza) wynika nie z formalnego au-torytetu (kontroli sytuacji), lecz z posiadania wiarygodnych informacji, kompetencji oraz komunikowania się z ludźmi. Oznacza to powrót do „miękkich” czynników zarządzania. Taką organizację uczącą się powinna cechować otwartość, samodzielność pracowników, przyjmowanie przez nich odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych, zachęta do re-fleksji i przemyśleń (co w tradycyjnej firmie uchodzi za „stratę czasu”). Dlatego pozy-skiwania, przetwarzania, transferowania i wykorzystywania zasobów wiedzy nie można pozostawić przypadkowym, nieskoordynowanym i jednostkowym inicjatywom różnych pracowników. Lekarz – właściciel podmiotu leczniczego/zarządzający w publicznym podmiocie staje się odpowiedzialny za kompleksowe podejście do wiedzy (obejmującej medyczne, ekonomiczne i marketingowe aspekty funkcjonowania podmiotu), aby stała się ona odpowiedzią na kirznerowską czujność.

Odkrycie strategicznego potencjału zarządzania wiedzą, przyczyniło się do pojawie-nia się nowego pojęcia: „pracownika wiedzy” – P.F. Drucker, stworzył termin „wykwali-fikowanego pracownika” – wykształconego fachowca świadczącego usługi, najczęściej profesjonalne, na własny rachunek [Drucker 1999, s. 13]. Twierdził również, że wykwalifi-kowani pracownicy to wykształceni praktycy, potrafiący wykorzystać wiedzę do celów

153