Grzegorz KLIMARCZYK, Zygmunt KOPACZ, Michał MASADYŃSKI
10.5. CHARAKTERYSTYKA RELACJI
Etap piąty badań miał na celu obróbkę danych, które posłużyły do przeprowadze-nia analizy mającej na celu znalezienie korelacji pomiędzy zmiennymi. W pierwszej kolejności przedstawione zostały informacje ogólne, wynikające wprost z kwestiona-riuszy. Wyniki podzielono na cztery etapy: poszukiwanie dostawców, sposób prze-prowadzania negocjacji, zawieranie umów oraz podtrzymywanie relacji z dostawcami.
10.5.1. Poszukiwanie dostawców
Wykres 10.4 obrazuje pierwsze sygnały świadczące o czynnikach wewnętrz-nych, które potencjalnie wpływają na ograniczenie relacji z dostawcami.
Wykres 10.4. Liczba przedsiębiorstw z ograniczeniami w doborze dostawców
Źródło: opracowanie własne
Ponad połowa podmiotów wskazała, że do 20% dostawców jest im narzucana, a współpraca z nimi jest obligatoryjna.
Z wykresów 10.4 i 10.5 można wywnioskować, że czynniki wewnętrzne hamują rozwój budowania relacji na zewnątrz organizacji. Należy w tym miejscu nadmienić, że nie każde przedsiębiorstwo wskazywało drugą przyczynę ograniczającą wybór dostawcy, co znalazło odzwierciedlenie na wykresie 10.6.
Pod pojęciem ograniczeń w relacjach z dostawcami respondenci rozumieją prze-szkody generowane przez:
– klienta i jego specyficzne, szczególne wymagania,
– podmiot gospodarczy i jego powiązania kapitałowe oraz brak decyzyjności – ograniczenia organizacyjne,
– rynek dostawców, czyli konkurencję lub jej brak, np. oligopole, ograniczona kon-kurencja wśród dostawców,
– niewystarczająca liczba dostawców spełniających wymagania.
Wykres 10.5. Najczęściej wskazywane przyczyny ograniczające wybór dostawcy
Źródło: opracowanie własne
Wykres 10.6. Minimalna liczba wymaganych ofert przy wyborze dostawcy
Źródło: opracowanie własne
Jako barierę, która w pierwszej kolejności utrudnia wybór dostawców, wymienia-no stosowaną przez klienta techwymienia-nologię. W dziewięciu podmiotach procesy zostały
zaprojektowane pod konkretne komponenty, zaś zastosowanie zamienników spowo-dowałoby kosztowne zmiany. Dodatkowo zauważono, że problemy technologiczne powodują ograniczenia w relacjach z większą ilością potencjalnych dostawców. W wielu przedsiębiorstwach o złożonym procesie to dział konstrukcyjny, lub jego odpowiednik, decyduje o wyborze dostawcy.
Na wykresie 10.6 przedstawiono minimalną liczbę wymaganych ofert przy wybo-rze dostawcy na materiały produkcyjne.
Jak wnika z wykresu 10.6, w siedmiu przypadkach respondenci deklarowali, że nie muszą konfrontować ofert z konkurencyjnymi dostawcami i mają dużą swobodę w ich wyborze. Nie oznacza to jednak, że takich ofert nie zbierają, robią to, ale w przypadkach, które uznają za konieczne. Może to świadczyć o dużym zaufaniu do kierowników, delegowaniu na nich większych uprawnień, lub wręcz odwrotnie nie-świadomości wagi i potencjału procesu zakupowego.
Poziom konkurencji wśród dostawców jest bardzo różny. Jest ona zewnętrznym elementem ograniczającym kształtowanie zdrowych relacji biznesowych. Występo-wała grupa przedsiębiorstw, w których znaczna część materiałów kupowana jest u monopolistów lub oligopolistów (zobacz wykres 10.7).
Wykres 10.7. Poziom konkurencyjności między dostawcami
Źródło: opracowanie własne
10.5.2. Przeprowadzanie negocjacji
Negocjacje są strategicznym i bardzo ważnym zadaniem pracowników działów zakupów. Są jednocześnie najbardziej newralgicznym czynnikiem wpływającym na relacje pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Jest to również proces, w którym sami re-spondenci sygnalizowali występowanie zachowań nieetycznych. Wskazywali oni na bardzo dużą pokusę nieformalnego porozumienia pomiędzy osobą odpowiedzialną za dokonanie zakupu a sprzedającym. Wykres 10.8 obrazuje specjalizację w działach zakupów. Wynika z niego, że zaledwie 27% respondentów potwierdziło fakt
rozdzie-lenia procesu poszukiwania dostawców i przeprowadzania negocjacji od podtrzy-mywania bieżącej relacji z dostawcami.
Wykres 10.8. Specjalizacja osób poszukujących dostawców
Źródło: opracowanie własne
Coraz częściej w Polsce obserwuje się podział działu zakupów na dwie części, z których pierwsza odpowiedzialna jest za wyszukiwanie nowych dostawców oraz przeprowadzanie negocjacji, natomiast druga odpowiada za bieżące planowanie dostaw i kontakty z dostawcą. Rozdzielnie tych dwóch funkcji odgrywa istotną rolę w procesie wyboru nowych dostawców. Rozwiązanie to sprzyja tworzeniu partner-skich relacji oraz obniżaniu kosztów zakupów. Jest ono możliwe obecnie głównie w większych jednostkach organizacyjnych, w których dokonuje się podziału pracy i dąży do specjalizacji pracowników. Na wykresie 10.9 przedstawiono preferowane formy kontaktów z dostawcami podczas negocjacji handlowych.
Wykres 10.9. Preferowane formy negocjacji z dostawcami
Z powyższego wykresu wynika, że najczęściej pracownicy działów zakupów przeprowadzają negocjacje przy użyciu poczty elektronicznej. Kolejnym etapem negocjacji, w przypadku gdy ta forma wyczerpie swoje możliwości, są kontakty osobiste i telefoniczne. Najmniej popularną formą negocjacji jest aukcja elektronicz-na, którą wykorzystało zaledwie 14% badanych przedsiębiorstw.
Kwalifikacja dostawców, z punktu widzenia jakości produktów, jest dla produ-centa kluczowa. Pozwala ona ze zbioru potencjalnych dostawców wyeliminować przedsiębiorstwa niespełniające podstawowych wymogów. Przeprowadzenie kwali-fikacji jest procesem pracochłonnym. Zakłada nie tylko badanie serii próbnych dane-go towaru, ale także audytowanie jednostki ubiegającej się o kwalifikację (patrz wy-kres 10.10).
Wykres 10.10. Stosowanie procedur kwalifikacji dostawcy
Źródło: opracowanie własne
Z zebranych danych wynika, że procedurę kwalifikacji dostawców stosuje aż 90% przedsiębiorstw. Ponadto spośród respondentów, którzy przeprowadzają kwa-lifikację dostawców, ponad 70% wskazało, że wykorzystują w zarządzaniu wy-tyczne ISO.
10.5.3. Wybór dostawców
Kolejnym ważnym zadaniem działu zakupów jest wybór optymalnego dostaw-cy. Badając relację klient – dostawca zapytano respondentów, jakimi kryteriami kierują się przy wyborze i ocenie dostawcy (patrz wykres 10.11).
Najczęściej wymienianymi kryteriami są: jakość, cena oraz terminowość. W dal-szej kolejności pod uwagę brane są warunki handlowe, certyfikaty (w tym certyfi-katy specjalistyczne dla danej branży), elastyczność dostawców, marka, obsługa
posprzedażowa, ocena wykonania próbnych serii, audyty bezpośrednie u dostawcy oraz kondycja finansowa.
Wykres 10.11. Stosowanie procedur kwalifikacji dostawcy
Źródło: opracowanie własne
Oprócz powyższych warunków na wybór dostawców mają wpływ również ogra-niczenia zewnętrzne i wewnętrzne. Są to ograogra-niczenia spowodowane przez specy-ficzne wymagania klienta, ograniczenia organizacyjne (powiązania kapitałowe, brak decyzyjności), niewielką konkurencję wśród dostawców (oligopole), stosowaną tech-nologię oraz ograniczoną liczbę dostawców spełniających wymagania działu zaku-pów (brak odpowiednich standardów, niewystarczająca jakość, warunki handlowe).
10.5.4. Utrzymywanie bieżących kontaktów z dostawcami
Utrzymywanie relacji partnerskich pomiędzy stronami jest bardzo ważne w sytu-acjach kryzysowych, gdy wymagamy od dostawcy większego niż oferowany i stan-dardowy poziomu obsługi. Zdarzają się sytuacje, w których ci sami pracownicy współpracują ze sobą od kilkudziesięciu lat. Pracując w tych samych przedsiębior-stwach, stale budując i podtrzymując relacje służbowe. Wzajemne zaufanie sprawia, iż realizowanie wyznaczonych planów produkcji jest znacznie prostsze. Może to również być i ograniczenie w przypadku konieczności zmiany dostawcy. Jest to ewi-dentna przyczyna powstania konfliktu, który zaobserwowano podczas badań. W relacjach tych należy szukać złotego środka, który umożliwi pogodzenie obu aspektów współpracy.Jednym ze wskaźników obrazującym wartość relacji między organizacjami w sieciach dostaw jest długość podtrzymywania kontaktów biznesowych. Taka
trwa-łość relacji może świadczyć o sile łańcucha. W zależności od sektora, poziomu ka-stomizacji, stosowanej technologii i wielkości oraz liczby kontrahentów długość podtrzymywanych kontaktów różniła się diametralnie. Zawsze jednak wskazywano na część relacji, które pozostają względnie trwałe. Podobny problem dotyczy czę-stości utrzymywania kontaktów. Im bardziej wyrób standardowy i dostarczany w dużych ilościach, tym bardziej obserwowano tendencję do utrzymywania dłuż-szych kontaktów. Jednocześnie w takich warunkach częstotliwość kontaktów mala-ła. I odwrotnie, im większy stopień kastomizacji i mniejsza powtarzalność, tym relacje krótsze i nastawione na transakcje. Obserwacja ta pozostaje jednak hipotezą do końca niesprawdzoną, wymagającą dodatkowych badań. Z komentarzy respon-dentów można jednak wywnioskować, że preferują oni powiązania trwałe. Sytuacja na rynku zmusza ich jednak do częstych zmian sojuszy i aliansów.