Controllingowe metody wykrywania i przezwyciężania sytuacji kryzysowych i kryzysu przedsiębiorstwa

Podstawowym zadaniem controllingu w wykrywaniu i przezwyciężaniu zjawisk kryzysowych jest rozpoznawanie odchyleń zaistniałych i antycy-powanych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa oraz ich analiza przyczynowo-skutkowa, co w istocie wymaga właściwego systemu identyfikacji i monitorowania zagrożeń jako systemu wczesnego ostrzegania14. Warunkuje to przygotowanie decyzji korygujących bądź

za-13 B.R. Kuc, Kontrolling narzędziem wczesnego ostrzegania, Warszawa 2006, s. 225–

226.

14 S. Marciniak, Kontrolling jako narzędzie monitorowania oraz identyfikacji

zagrożeń, XI International Scientific and Technological Military Engineering

Confer-ence, Engineering and Management in Crisis Situation, Warszawa–Rynia, 7–9 listo-pada 2000, s. 122.

pobiegawczych, w wyniku których skutecznie można by rozwiązać zaist-niałą sytuację kryzysową.

Ważnym problemem, jaki należy rozstrzygnąć w wykrywaniu i przezwy-ciężaniu sytuacji kryzysowych, jest określenie trybu realizacji procesów identyfikacji i monitorowania zagrożeń. Bardzo przydatnym narzędziem staje się wówczas system wczesnego ostrzegania, który jest ukierunko-wany na sygnały kryzysowe. Jego wprowadzenie nie wymaga szczegól-nych zmian strukturalszczegól-nych w przedsiębiorstwie poza ustaleniami centrum zbierania i przetwarzania informacji oraz zmianą niektórych procedur informacyjnych15. System ten winien obejmować całe przedsiębiorstwo i odwoływać się do stosownych mierników ilościowych i jakościowych16.

Zasadniczym elementem systemu wczesnego ostrzegania jest analiza wykrytych odchyleń oraz wypracowanie właściwych decyzji, które pozwolą rozwiązać zaistniałą sytuację kryzysową, a w przyszłości także zapobiec powstawaniu kryzysu. Zadaniem controllingu jest współuczestniczenie w realizacji tych decyzji. Analiza odchyleń pozwala ustalić ich przyczy-ny i skutki, jakie mogą one wywołać z punktu widzenia przyjętej strategii i wyznaczonych zadań17.

Po wykryciu odchyleń i określeniu ich skutków następuje inicjowanie przez kontrolerów procesu pokonania sytuacji kryzysowej, czyli zapropo-nowanie wariantów działania, zbadanie szczegółowych możliwości reali-zacyjnych oraz wybór konkretnej alternatywy. Wypracowane decyzje mogą mieć charakter decyzji korygujących (radykalnych) lub zapobiegawczych (prewencyjnych, profilaktycznych). Z punktu widzenia controllingu istot-ne znaczenie mają decyzje zapobiegawcze, gdyż charakterystyczistot-ne jest dla niego zorientowanie na przyszłość, czyli antycypowanie przyszłych zachowań przedsiębiorstwa.

Kolejnymi obszarami, w których zasadne jest stosowanie metod control-lingowych, są wykrywanie i przezwyciężanie kryzysu przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym staje się tutaj uczynienie obiektem monitorowa-nia specyficznych wartości ekonomicznych (finansowych). Za zasadnicze zadanie controllingu należy uznać identyfikację zaistniałych odchyleń

15 Obowiązek stworzenia systemu wczesnego ostrzegania oraz późniejszego nadzorowa-nia procesu jego funkcjonowanadzorowa-nia powinien spoczywać na kontrolerach (w przypadku istnienia rozwiązania controllingowego w przedsiębiorstwie) (B. Wawrzyniak,

Odna-wianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa 1999, s. 94–91).

16 A. Bieńkowska, Z. Kral, A. Zabłocka-Kluczka, Zjawiska kryzysowe organizacji

a kontrolling…, s. 347.

17 Analiza odchyleń winna dotyczyć zarówno odchyleń rzeczywistych, jak i potencjal-nych.

wartości przyjętej funkcji (ewentualnie wartości określonych parametrów ekonomicznych) od wartości wzorcowych oraz ich analizę przyczynowo--skutkową18.

Niezastąpione jest także controllingowe dążenie do całościowego pano-wania nad kosztami i wynikami, gdyż polityka systematycznego utrzymy-wania kosztów i wyników na optymalnym poziomie dla przedsiębiorstwa wymaga zastosowania właściwego rachunku kosztów i rachunku wyników oraz budżetowania tych kategorii. W obliczaniu kosztów w controllingu preferuje się rachunek kosztów zmiennych (bezpośrednich), co oznacza, że wszystkie koszty dzieli się na stałe i zmienne oraz określa ich skład i poziom w powiązaniu ze specyfiką procesów produkcyjnych. Konieczne jest dynamiczne ujmowanie kosztów w przekroju ośrodków odpowiedzial-ności oraz nośników (produktów i ich grup). Budowa takiego rachunku kosztów i wyników powinna być oparta na następujących zasadach: – grupowaniu kosztów produkcji w przekroju przedmiotowym i

podmioto-wym,

– podziału kosztów całkowitych na stałe i zmienne,

– bezpośredniego grupowania kosztów zmiennych według produktów w ramach ośrodków odpowiedzialności,

– rozróżnienia kosztów stałych zależnych (kontrolowanych) i niezależnych (niekontrolowanych) od danej jednostki organizacyjnej,

– wyodrębnianiu bloku kosztów stałych, uwzględniających różny stopień powiązania tych kosztów z produktami, ich grupami, miejscami po-wstawania, ośrodkami odpowiedzialności oraz przedsiębiorstwem jako całością19.

Natomiast dla określenia wyników na użytek controllingu w przedsię-biorstwie może zostać wprowadzonych kilka różnych form rachunku wy-ników z uwzględnieniem marży pokrycia kosztów. Najczęściej wykorzystu-je się wielostopniowy rachunek wyników oparty na metodzie stopniowania kosztów (wielostopniowym ustalaniu marży pokrycia kosztów). Ułatwia on ocenę wpływu dokonywanych zmian na wielkość osiąganego przez przedsiębiorstwo zysku, a tym samym umożliwia przygotowanie decyzji korygujących lub/i zapobiegawczych (dotyczących np. wielkości sprzedaży, struktury asortymentowej, poziomu oferowanych cen itp.). Mierniki reali-zacji zadań przez ośrodki odpowiedzialności odzwierciedlają efektywność gospodarowania poszczególnych podmiotów, jednoznacznie wskazując

18 A. Bieńkowska, Z. Kral, A. Zabłocka-Kluczka, Zjawiska kryzysowe organizacji

a kontrolling…, s. 348.

miejsca i bezpośrednie przyczyny pojawiania się trudności. W controllingu przyjmuje się tezę, że kształtowanie się wyników nie powinno być anali-zowane w przedsiębiorstwie tylko w ujęciu całościowym, ale że parametry te należy odnosić bezpośrednio do konkretnych centrów gospodarowania. Pozwala to na wykrywanie „wąskich gardeł” systemu oraz na szybką iden-tyfikację rzeczywistych źródeł kryzysu20.

Controllingowy rachunek wyników stanowi elastyczne narzędzie kon-troli, jak i analizy wyników. Odgrywa on szczególną rolę w podejmowaniu decyzji krótkookresowych dotyczących m.in.: planowania i analizy struktu-ry asortymentowej, wyboru między produkcją własną a zakupem, progno-zowania wyników i innych istotnych zagadnień. Zatem umożliwia on odpo-wiednio wczesne odbieranie sygnałów o kryzysie występującym w przedsię-biorstwie, a także ich przetwarzanie i przechowywanie. Wykorzystywane w controllingu rachunki kosztów i wyników stanowią merytoryczną bazę do skonstruowania systemu ich kontroli budżetowej oraz przygotowania zakresu informacji do określonych rachunków problemowych21.

Nowoczesne budżetowanie oznacza przygotowanie i opracowywanie budżetów wraz z ich realizacją w przedsiębiorstwie, a także okresową kontrolą wykonania. Głównym zadaniem budżetowania z uwzględnieniem wymagań controllingu jest przełożenie uprzednio wyznaczonych celów i planów podejmowanych działań na postać standardów wartościowych, przypisanych określonym jednostkom wewnętrznym dla ściśle zadanego okresu. Budżetowanie takie może przynieść wiele wymiernych korzyści, na przykład: możliwość celowego zorientowania zarządzania przedsię-biorstwem i jego jednostkami wewnętrznymi, uświadomienie udziału po-szczególnych jednostek (komórek) organizacyjnych w osiąganiu celów przedsiębiorstwa, ujawnienie różnych form nieefektywnego wykorzysta-nia czynników wytwórczych, obniżkę kosztów w wyodrębnionych ośrod-kach odpowiedzialności, poprawę wyniku finansowego22.

Tak więc proces budżetowania pomaga kierownictwu przedsiębior-stwa w skoncentrowaniu się na przyszłości, zachęca je do przewidywania i przygotowywania reakcji, zanim jeszcze wystąpią negatywne skutki dzia-łań, co może w sposób istotny ograniczyć błędne decyzje.

20 A. Bieńkowska, Z. Kral, A. Zabłocka-Kluczka, Zjawiska kryzysowe organizacji

a kontrolling…, s. 349.

21 Iidem, Kontrollingowe metody wykrywania i przezwyciężania zjawisk

kryzyso-wych przedsiębiorstwa, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Organizacja a kryzys,

red. J. Skalik, Wrocław 2004, s. 69.

22 S. Nowosielski, Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, Wrocław 2001,