Rodzaje działań antykryzysowych podejmowane w polskich przedsiębiorstwach

Sukces działań antykryzysowych zależy od wielu zróżnicowanych czyn-ników, wśród których najważniejsze to:

– faza rozwoju przedsiębiorstwa (dojrzalsze organizacje mają lepsze przygotowanie, reagują spokojniej),

– rozpoznanie faktycznych przyczyn kryzysu i ich właściwa identyfika-cja,

– zdiagnozowanie objawów kryzysu, – ustalenie nasilenia (fazy) kryzysu, – określenie czasu trwania kryzysu,

– ocena dotychczasowej strategii firmy i jej dopasowanie do otoczenia, – zajmowana pozycja konkurencyjna na rynku,

– aktualna koniunktura, – struktura kosztów i cen,

– istniejąca struktura i kultura organizacji, – zastosowane zarządzanie kryzysem38.

Badania przeprowadzone przez A. Zelek w 2002 roku na grupie 150 przedsiębiorstw wykazują, że wśród nich dominuje postawa bierna, „uśpio-na”, gdyż w 45% badanych firm nie istnieje żaden formalny plan przeciw-działania sytuacji kryzysowej. W 47% badanych firm nie istnieje komórka (stanowisko) odpowiedzialne za działania antykryzysowe.

Działania antykryzysowe zastosowane w badanych firmach polegają głównie na programach oszczędnościowych (80% badanych firm) oraz opóźnieniach w spłacie zobowiązań (73%). Tylko trzy spośród zidenty-fikowanych sposobów przeciwdziałania kryzysowi to sposoby o znacze-niu strategicznym: zmiany w profilu produkcji, poszukiwanie inwestora strategicznego, restrukturyzacja organizacyjna i finansowa. Poniżej wy-mieniono rodzaje podejmowanych działań antykryzysowych przez badane firmy:

– zmiana profilu produkcji – 26,5%,

– poszukiwanie inwestora strategicznego – 35,3%, – restrukturyzacja – 38,8%,

– wzmocnienie marketingu – 47%,

– zmiany w systemie wynagrodzeń – 47,1%, – redukcja zatrudnienia – 53,4%,

– racjonalizacja kosztów ogólnych – 64,7%,

– opóźnienia spłat zobowiązań – 73,5%, – racjonalizacja kosztów produkcji – 79,5%39.

Efektywność i skuteczność podejmowanych w praktyce działań anty-kryzysowych jest bardzo zróżnicowana. Można wyróżnić działania o cha-rakterze doraźnym i strategicznym.

Do najczęściej podejmowanych doraźnych działań antykryzysowych należą: redukcja zatrudnienia, redukcja zapasów wyrobów gotowych, po-zbywanie się majątku niepracującego (aktywów), utrzymywanie stałych więzi komunikacyjnych z najważniejszymi klientami oraz wymiana kadry kierowniczej, redukcja zapasów surowców i materiałów, presja na zwięk-szenie wpływów ze sprzedaży, ograniczanie planowanych nakładów inwe-stycyjnych. Te działania mają na celu utrzymanie minimalnej lub przywró-cenie utraconej płynności finansowej poprzez ograniczanie wypływu go-tówki z przedsiębiorstwa i/lub zapewnienia nieprzerwanego jej dopływu.

Rysunek 13 prezentuje wyniki badań przeprowadzonych przez Z. Krala i A. Zabłocką-Kluczkę w zakresie najczęściej podejmowanych doraźnych działań antykryzysowych w polskich przedsiębiorstwach.

Wszystkie przedsiębiorstwa niezależnie od swoich dalszych losów wy-brały doraźne rozwiązania antykryzysowe w postaci ścisłej obniżki kosz-tów. Przedsiębiorstwa, które zbankrutowały, nie podejmowały wysiłku w zakresie zwiększania przychodów ze sprzedaży.

Najczęstszymi działaniami antykryzysowymi o wymiarze strategicz-nym, do których sięgały polskie przedsiębiorstwa to: zmiana struktury asortymentowej, aktywizacja działań marketingowych, doskonalenie ja-kości wyrobów, poszukiwanie nowych segmentów rynku, budowa zaufania klienta oraz wdrażanie nowoczesnych metod i technik zarządzania i wspo-magania zarządzania. Na dalszych miejscach znalazły się takie działa-nia antykryzysowe jak: decentralizacja zarządzadziała-nia, zmiana polityki in-westycyjnej, budowa nowego wizerunku przedsiębiorstwa oraz nowych systemów motywacyjnych, dążenie do stałego podnoszenia kwalifikacji, reformułowanie strategii, dokonywanie zmian struktury organizacyjnej, stymulowanie działań innowacyjnych, wymiana parku maszynowego, kre-owanie przywództwa i przywódców, tworzenie nowej kultury organizacyj-nej, zmiana polityki finansowej.

Natomiast rysunek 14 przedstawia wyniki badań w zakresie najczęściej podejmowanych doraźnych działań antykryzysowych w polskich przedsię-biorstwach.

39 A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna,

Rysunek 13. Najczęściej podejmowane doraźne działania antykryzysowe

0 20 40 60 80 100

redukcja zatrudnienia w sferze administracji redukcja zatrudnienia w sferze bezpośrednio produkcyjnej redukcja zapasów wyrobów gotowych pozbywanie się majątku niepracującego utrzymywanie stałych więzi komunikacyjnych z najważniejszymi klientami wymiana kadry kierowniczej redukcja zapasów surowcowych i materiałowych presja na zwiększenie wpływów ze sprzedaży ograniczenie nakładów inwestycyjnych zmniejszanie ilości odpadów i ich lepsze zagospodarowywanie utrzymywanie stałego kontaktu z mediami w celu poprawy wizerunku orgasnizacji ograniczanie nieobligatoryjnych świadczeń socjalnych zmniejszanie wydatków na promocję zaciąganie krótkoterminowych pożyczek

przedsiębiorstwa, które osiągnęly sukces przedsiębiorstwa, którym udało się przetrwać przedsiębiorstwa, które zbankrutowały

Źródło: opracowane na podstawie (Z. Kral, A. Zabłocka-Kluczka, Sposób postrzegania kryzysów

w polskich przedsiębiorstwach, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 2, s. 24).

Przeprowadzone badania pozwoliły ustalić zasadnicze różnice między działaniami podejmowanymi przez te przedsiębiorstwa, którym nie udało się przezwyciężyć kryzysu, i te, którym udało się zwycięsko z niego wyjść. Przedsiębiorstwa, które odniosły sukces, znacznie częściej podejmują działania antykryzysowe, bazując na miękkich czynnikach zarządzania (budowa nowego wizerunku, tworzenie nowej kultury organizacyjnej, kre-owania przywództwa, inwestowanie w kapitał intelektualny), podczas gdy pozostałe czynią w tym kierunku niewiele lub wprost nie podejmują żad-nych z wymieniożad-nych działań, koncentrując się na doskonaleniu twardych składników przedsiębiorstwa (np. technologia, struktura organizacyjna).

Przy konstrukcji kompleksowego programu neutralizacji kryzysu, istot-ne są kryteria wyboru narzędzi programów naprawczych. Ich dobór zależy nie tylko od źródeł i nasilenia kryzysu, ale od czynników zewnętrznych, takich jak faza rozwoju rynku i organizacji. Jak wynika z obserwacji prze-biegu sytuacji kryzysowej w różnych organizacjach, niektóre działania są skuteczne tylko w niektórych fazach wzrostu. Przykładowo zwalczanie

przedsiębiorstwa, które osiągnęły sukces przedsiębiorstwa, które zbankrutowały

przedsiębiorstwa, którym udało się przetrwać

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

zmiana struktury asortymentowej aktywizacja działań marketingowych doskonalenie jakości wyrobów poszukiwanie nowych segmentów rynku budowa zaufania klienta wdrażanie nowoczesnych metod i technik zarządzania decentralizacja zarządzania zmiana polityki inwestycyjnej budowa nowego wizerunku organizacji budowa nowych systemów motywacyjnych dążenie do stałego podnoszenia kwalifikacji reformułowanie strategii zorientowanie rynkowe struktury organizacyjnej stymulowanie działań innowacyjnych wymiana parku maszynowego kreowanie przywództwa i przywódców tworzenie nowej kultury organizacyjnej zmiana polityki finansowej zakup nowoczesnych technologii stymulowanie pracy zespołowej redefinicja zakresów zadań, odpowiedzialności i uprawnień doskonalenie systemów informacyjnych

przedsiębiorstwa, które osiągnęly sukces przedsiębiorstwa, którym udało się przetrwać przedsiębiorstwa, które zbankrutowały

kryzysu w drodze nowych inwestycji i wzrostu potencjału produkcyjnego firmy ma sens jedynie we wczesnych fazach wzrostu organizacji i jedno-cześnie we wczesnych fazach rozwoju rynku. Z kolei strategie polegające na tzw. dywestycjach czy redukcji aktywów dają długookresowe efekty, je-żeli są wdrażane w fazie dojrzałości i schyłku. Zastosowanie ich w fazie startu i ekspansji może zahamować wzrost całej organizacji w przyszłości. W praktyce najskuteczniejsze są programy hybrydowe, które łączą w sobie elementy różnych strategii naprawczych, oddziałujących na różne funkcje zarządzania i dziedziny działalności. Strategia antykryzysowa oznacza odpowiednią redefinicję i modyfikację głównej strategii firmy.

Rysunek 14. Najczęściej podejmowane strategiczne działania antykryzysowe

Źródło: opracowane na podstawie (Z. Kral, A. Zabłocka-Kluczka, Sposób postrzegania kryzysów

w polskich przedsiębiorstwach, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 2, s. 25). przedsiębiorstwa, które osiągnęły sukces

przedsiębiorstwa, które zbankrutowały

przedsiębiorstwa, którym udało się przetrwać

2.5. Pytania i polecenia

1. Wskaż, w jaki sposób można interpretować pojęcie zarządzania kry-zysowego.

2. Wyjaśnij, na czym polega różnica między aktywnym a reaktywnym za-rządzaniem kryzysowym w przedsiębiorstwie.

3. Wymień, od jakich czynników zależy sukces podejmowanych działań antykryzysowych w przedsiębiorstwie.

4. Przedstaw, jaki rodzaj zarządzania kryzysowego można zastoso-wać w powiązaniu z rodzajem występujących sytuacji kryzysowych w przedsiębiorstwie.

5. Wyjaśnij, dlaczego kryzys uznaje się za fazę rozwoju organizacji. 6. Przedstaw kolejne fazy rozwoju kryzysu w przedsiębiorstwie.

7. Wskaż, jaki rodzaj mechanizmów reakcji na kryzys można wyodręb-nić w organizacji.

8. Przedstaw, co może stać się przyczyną zewnętrzną, a co wewnętrzną powstania kryzysu w przedsiębiorstwie.

9. W jaki sposób można klasyfikować źródła (czynniki) doprowadzające do kryzysów w przedsiębiorstwie?

10. Wymień, jakie są główne źródła powstawania kryzysów w polskich przedsiębiorstwach?

11. Co P. Drucker uznaje za pułapki zarządzania doprowadzające przed-siębiorstwo do kryzysu?

12. Po czym i w jaki sposób można rozpoznać kryzys w przedsiębior-stwie?

13. Dlaczego tak ważne jest rozpoznawanie symptomów kryzysu i w ja-kim momencie jest ono konieczne?

14. Przedstaw etapy procesu zarządzania sytuacją kryzysową. Oceń, któ-ry z etapów jest najbardziej istotny z punktu widzenia skuteczności zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie.

15. Wskaż, jaki rodzaj strategii zarządzania kryzysem można wybrać dla przedsiębiorstwa w powiązaniu z fazami rozwoju kryzysu. Przedstaw ich krótką charakterystykę.

16. Wskaż, jaki rodzaj zagadnień obejmuje zarządzanie antykryzysowe. 17. Wymień podstawowe sfery zarządzania antykryzysowego.

18. Przedstaw, jakimi cechami winien charakteryzować się system organi-zacyjny zarządzania antykryzysowego.

19. W jakich wymiarach można rozpatrywać system działań antykryzyso-wych w przedsiębiorstwie?

20. Oceń, w jaki sposób polskie przedsiębiorstwa radzą sobie z pokonywa-niem kryzysów.

Komponenty zarządzania kryzysowego