System działań antykryzysowych

Według Professional Crisis Management Association (PCMA), skutecz-ność procesu zarządzania kryzysowego zależy także od funkcjonowania systemu działań antykryzysowych. Uważa się, iż powinno to przynieść efekty przynajmniej w czterech wymiarach:

– wymiar I – zapobieganie kryzysom – prewencja,

– wymiar II – zapobieganie eskalacji kryzysu – deeskalacja,

– wymiar III – interwencja w fazie właściwej kryzysu – interwencja wła-ściwa,

– wymiar IV – działania łagodzące i „wyciszające” efekty kryzysu – inter-wencja pokryzysowa.

Tabela 10 prezentuje system działań antykryzysowych w ww. wymia-rach.

Tabela 10. System działań antykryzysowych

Wymiar Działania

Prewencja – business planning

– określenie słabych stron i zagrożeń

– systematyczne monitorowanie przebiegu działalności gospodarczej – systematyczny controlling wyników ekonomicznych

Deeskalacja – stabilizowanie organizacji

– powołanie sztabu antykryzysowego – nadanie kompetencji i odpowie-dzialności

– przygotowanie programu działań antykryzysowych – działania racjonalizujące rachunek ekonomiczny

– przeciwdziałanie negatywnym zachowaniom wewnątrz organizacji – właściwy system bieżącej informacji

– system motywacji w kierunku poprawy wydajności – system komunikacji

Interwencja

właściwa ^{– dostosowanie organizacji pracy do sytuacji kryzysowej}– mobilizacja właściwych zasobów do opanowania konsekwencji kryzysu Interwencja

pokryzyso-wa

– działania na rzecz przywrócenia normalnego trybu funkcjonowania or-ganizacji

– usuwanie skutków kryzysu

– zamknięcie – sprawozdanie ze skutków kryzysu

– wykorzystanie doświadczeń w celu zabezpieczenia przyszłości Źródło: opracowane na podstawie (www.pcma.com, dostęp: 10.10.2009).

Do typowych przedsięwzięć antykryzysowych B. Taylor zalicza37: • Racjonalizację zakresu działania firmy poprzez zlikwidowanie lub

połą-czenie części zakładów, koncentrację zdolności produkcyjnych i w efekcie zbudowanie zmienionego przedsiębiorstwa, zdolnego do uczestniczenia w globalnej konkurencji.

• Sprzedaż aktywów i redukcję kosztów stałych. Kryzys często objawia się w zachowaniu płynności finansowej. Potrzebna jest gotówka, więc kierownictwo firmy sprzedaje wartościowe grunty i budynki. Ułatwia to restrukturyzację, ale może oznaczać „odcinanie muskułów”.

• Redukowanie centralnej administracji. Intencją jest zarówno zmniej-szenie kosztów stałych, jak i uczynienie organizacji bardziej „płaską”, wyszczuploną. Likwiduje się więc biura, zwalnia lub przenosi do dzia-łalności liniowej urzędników – sztabowców.

• Kontrolę strategii przez budżetowanie. Eliminuje się pięcioletnie plano-wanie. Fundusze na inwestycje i kapitał operacyjny są centralizowane i wydatkowane zgodnie z potrzebami na poszczególne produkty/rynki. Zarządzanie operacyjne opiera się na szczegółowym budżecie opraco-wanym na każdy miesiąc.

• Porządkowanie linii produkcyjnych i wprowadzanie nowych, efektyw-nych ze względu na koszty produktów. Rezygnuje się z marginesowych działalności i ukierunkowuje sprzedaż na duże rynki. Z drugiej strony zachodzi konieczność utworzenia nowych „biznesów” i wprowadzenia nowych produktów i usług, energooszczędnych o dużej wartości dodanej, nowoczesnych, które potencjalnie mogą być źródłem dochodów, szcze-gólnie w okresie recesji.

• Nastawienie się na stałe doskonalenie organizacji. Tutaj z reguły ko-nieczne są zmiany strukturalne, takie jak:

– zamykanie przestarzałych fabryk i koncentrowanie działalności w kilku wyspecjalizowanych zakładach,

– automatyzacja procesów produkcyjnych i zintensyfikowanie działal-ności na poszczególnych stanowiskach pracy,

– zaangażowanie ludzi w doskonalenie jakości i produktywności. • Rozwinięcie wysoko wydajnej i dobrze opłaconej siły roboczej. Kryzys

z reguły wymaga zwolnienia pewnej liczby pracowników. Ważne jest, aby pozostali byli lepiej opłacani i lepiej przygotowani do radzenia sobie z nowymi technologiami i doskonaleniem produktywności.

37 B. Taylor, Turnaround, Recovery and Growth: the Way Trough the Crisis, 1982/1983,

• Ustalenie nowych struktur dla zapewnienia udziału załóg w zarządzaniu oraz dobrej komunikacji. Radykalne zmiany z założenia wymagają zaan-gażowania i uczestnictwa w nich pracowników i związków zawodowych z przedsiębiorstwa. Kryzys powinien więc być szansą na utworzenie efektywnej komunikacji między kierownictwem i pracownikami oraz struktur współpracy.

• Nasilenie oddziaływania na opinię społeczną. Kryzys to także okres, w którym konieczna jest współpraca ze zinstytucjonalizowanym otocze-niem, tj. bankami, władzami lokalnymi, politykami i urzędnikami. Jest to niezbędne po to, aby wyjaśnić konieczność zmian oraz zapewnić sobie współpracę otoczenia przy przełamywaniu trudności, które składają się na kryzys przedsiębiorstwa.

Zdaniem B. Taylora, równolegle do przedstawionych działań antykry-zysowych należy analizować otoczenie w poszukiwaniu nowych możliwo-ści łączenia zmian w przedsiębiorstwie ze zmianami we współdziałaniu z otoczeniem. Autor Drogi przez kryzys proponuje kilka działań:

1. Uczestnictwo przedsiębiorstwa w restrukturyzacji sektorowej poprzez połączenia, wspólne przedsięwzięcia, inne alianse strategiczne, także po-szukiwanie możliwości działania w sektorach o wyższej stopie wzrostu. 2. Zaangażowanie się w rozwój nowych generacji produktów lub usług w

takich branżach, jak elektronika, biotechnologia, przemysł optyczny itp. 3. Internacjonalizacja działalności przedsiębiorstwa poprzez lokowanie

części zakładów lub nowych technologii w krajach rozwijających się. 4. Rozwijanie ducha, adaptowanie nowych podejść w zarządzaniu,

ukie-runkowanych na inicjatywę i innowacje.

Dobór określonych działań antykryzysowych będzie zależny od sku-tecznej identyfikacji przyczyn wywołujących określony kryzys (zob. tab. 11).

Natomiast B. Wawrzyniak proponuje, aby w obliczu kryzysu podjąć działania antykryzysowe i proces odnawiania przedsiębiorstwa adekwat-ny do przyczyn i rozmiarów kryzysu. Dla potrzeb tej koncepcji dzieli on przyczyny kryzysu na związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem oraz z zakresem i rodzajem prowadzonej działalności.

W zależności od tego, które z dwóch źródeł jest przyczyną pogarszania się sytuacji przedsiębiorstwa, należy podjąć inne jakościowo, ale jednoczesne w każdej z dwu grup, działania antykryzysowe mające charakter reaktywny (likwidowanie negatywnych skutków przeszłości organizacji), jak i proak-tywny (działania prowadzące do szybkiego dostosowania się organizacji na spotkanie z przyszłością i stworzenie mocnych jej stron) (zob. rys. 12).

Tabela 11. Przyczyny kryzysu i działania antykryzysowe

Lp. Przyczyny

kryzysu ^{Działania antykryzysowe}

1. Wysokie

koszty ^{1. Wprowadzenie różnych form oszczędności, np. redukcja} zapasów, wprowadzenie nowych systemów logistycznych, zmniejszenie ilości odpadów i ich zagospodarowanie, pozby-wanie się majątku niepracującego itp.

2. Redukcja zatrudnienia. 3. Zmiana polityki inwestycyjnej 2. Brak

orien-tacji rynko-wej

1. Dywersyfikowanie działalności z punktu widzenia segmen-tów rynku, wprowadzanie nowych wyrobów.

2. Poszukiwanie nisz rynkowych.

3. Podwyższanie jakości produktów – nowe systemy.

4. Aktywizacja działań marketingowych (badanie rynku – klientów i konkurentów)

5. Budowanie nowego image’u firmy i zaufania klientów. 3. Zbyt

szero-ki zakres działalno-ści

1. Identyfikacja podstawowej działalności.

2. Rezygnowanie z produktów drugoplanowych lub nierentow-nych. 4. Przestarza-łe techno-logie i linie produkcyj-ne

1. Zakup nowoczesnych technologii. 2. Wymiany w parku maszynowym.

5. Nieefektyw-na polityka kadrowa

1. Budowanie nowych systemów – motywacyjnych, szkolenio-wych.

2. Redefinicja zakresów zadań, obowiązków i odpowiedzialno-ści pracowników.

3. Stymulowanie działań innowacyjnych. 4. Stymulowanie pracy zespołowej. 5. Kreowanie przywództwa i przywódców.

6. Wytworzenie potrzeby stałego podnoszenia kwalifikacji przez pracowników i kierowników.

6. Nieefektyw-ne zarzą-dzanie

1. Zmiana kadry zarządzającej. 2. Decentralizacja zarządzania.

3. Likwidacja struktur zwartych, zbiurokratyzowanych – po-dział na mniejsze jednostki.

4. Reformułowanie strategii.

5. Tworzenie nowych systemów informacyjnych. 6. Tworzenie nowej kultury organizacyjnej.

Źródło: (I. Koładkiewicz, Zarządzanie w kryzysie. Doświadczenia szwedzkich przedsiębiorstw, Warszawa 1997, s. 14).

Rysunek 12. Rodzaje przedsięwzięć antykryzysowych ze względu na przyczyny i dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia

Przy-czyny kryzy-su Dostosowanie do otoczenia Reaktywne Proaktywne Zwi ązane z zarz ądzaniem

• zmiana kadry zarządzającej • inwestowanie w nowe produkty lub segmenty rynku (zakup licencji, rozwój sieci dystrybucji itp.)

• redukcja kosztów

• redukcja zatrudnienia • zawiązywanie aliansów strategicznych ułatwiających przełamanie kryzysu • restrukturyzacja finansów /

za-dłużenia

• zmiana struktury organizacyjnej • połączenie z inną firmą

• sprzedaż budynków, gruntów • wchłonięcie innych przedsiębiorstw • ograniczenie administracji

cen-tralnej ^{• inwestowanie w kapitał ludzki} • wprowadzenie nowych koncepcji za-rządzania

PORZĄDKOWANIE INWESTOWANIE

Zwi

ązane z zakresem i rodzajem dzia

łalno

ści WYCOFANIE SIĘ KONSOLIDACJA

• sprzedaż zakładów, wydziałów • redefiniowanie działalności • rezygnacja z niektórych

rodza-jów działalności podstawowej lub pomocniczej

• koncentracja na niewielu rynkach – tradycyjnych i przyszłościowych – czy-nienie ich bardziej atrakcyjnymi niż obecnie

• ograniczenie asortymentu pro-duktów

• wychodzenie z niektórych

ryn-ków ^{• wprowadzenie strategii kosztowej} • nieinwestowanie • eksponowanie problemów jakości

pro-duktów / usług oraz zasobów, szczegól-nie ludzkich

• downsizing (zmniejszanie firmy)

• zharmonizowanie z programem kon-solidacji, wprowadzenie dywersyfikacji zapewniającej przeżycie

Źródło: (B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, Warszawa 1999, s. 68–69; B. Wieczerzyń-ska, Kryzys w przedsiębiorstwie, Warszawa 2009, s. 85).

2.4.4. Rodzaje działań antykryzysowych podejmowane