Szanse i bariery restrukturyzacji

Czynniki powodzenia restrukturyzacji

Podczas przeprowadzania radykalnych zmian dotyczących funkcjono-wania podmiotów gospodarczych, oprócz wyznaczenia przyczyn, które zmotywowały kadrę zarządzającą do tych zmian, oraz celów, które wy-jaśniają kierunki działania, istotne jest zbadanie warunków powodze-nia restrukturyzacji. Otoczenie, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa, może być tak zmienne lub sytuacja kryzysowa, w jakiej się znajdują, tak głęboka, że restrukturyzacja, mimo iż przeprowadzona z jak największą dokładnością i przez jak najlepiej wykwalifikowane do tego osoby, może nie odnieść zamierzonych rezultatów.

Skuteczność restrukturyzacji zależy od poprawności procesu zmian, skali i uwarunkowań konieczności zmian, stopnia wykorzystania wewnętrz-nych i zewnętrzwewnętrz-nych czynników sprzyjających wprowadzaniu zmian, umie-jętności przełamania barier i oporów występujących w przedsiębiorstwie, umiejętności przezwyciężenia zagrożeń płynących z otoczenia15.

Powyższe wydzielenie warunków skuteczności restrukturyzacji wska-zuje na istotny podział czynników powodzenia restrukturyzacji wynika-jących z otoczenia bliższego i dalszego, a wpływawynika-jących na działalność przedsiębiorstw.

14 M. Porada-Rochoń, Efektywny proces restrukturyzacji przedsiębiorstw

wyzwa-niem w dobie globalizacji, [w:] Zarządzanie restrukturyzacją w procesach in-tegracji i rozwoju nowej gospodarki, red. R. Borowiecki, A. Jaki, Kraków 2008,

s. 361–363.

15 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Restrukturyzacja firmy jako kierunek wzrostu jej

wartości, „Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia”

Na otoczenie dalsze składają się następujące wymiary: międzynaro-dowy, ekonomiczny, społeczny, technologiczny, demograficzny, polityczno--prawny. W otoczeniu bliższym działają klienci, konkurenci, dostawcy, wła-ściciele, związki zawodowe, instytucje samorządowe, instytucje finansowe, sojusznicy strategiczni i inni. W związku z tak znacznym zróżnicowaniem otoczenia i rosnącym tempem zmian, trendy występujące w otoczeniu są coraz trudniejsze do przewidywania. Dlatego też należy uwzględnić zjawi-ska zewnętrzne wpływające na skuteczność restrukturyzacji, takie jak: – wysoki stopień zmienności, turbulencji otoczenia rynkowego organizacji, – dostosowanie do zmian w otoczeniu (warunek przetrwania i rozwoju

przedsiębiorstwa),

– zróżnicowanie reakcji przedsiębiorstwa odpowiadające skali i charak-terowi zmian oraz wyznaczonym celom,

– wzajemne dostosowanie otoczenia, kultury organizacji i umiejętności ludzi w celu osiągnięcia sukcesu,

– konieczność podjęcia przez przedsiębiorstwo działań strategicznych16. Uwarunkowania zewnętrzne związane są ze zmianami całej gospodar-ki, a więc ze zmianami w przepisach prawnych, rolach ludzi jako produ-centów i konsumentów, w ekonomicznych stosunkach i zasadach działa-nia, procesach produkcji i konsumpcji. Wpływ na proces restrukturyzacji mają instytucje bankowe, giełdowe, ubezpieczeniowe, fundusze powierni-cze oraz centralne ośrodki administracji państwowej17.

Ze względu na uwarunkowania wewnątrzorganizacyjne można wyod-rębnić kolejny zakres czynników warunkujących skuteczność restruktu-ryzacji:

– posiadanie jasnego planu strategicznego, który za pomocą funkcji pla-nowania, organizowania, motywacji i kontroli wspomaga podejmowanie decyzji dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie oraz ukierunkowuje alokację zasobów przedsiębiorstwa warunkujących skuteczność restrukturyzacji,

– rzeczywiste włączenie się kadry kierowniczej przedsiębiorstwa w proces restrukturyzacji. Jak to się powszechnie mówi: „przykład idzie z góry”, zatem aktywne uczestnictwo zarządu w procesie wprowadzania zmian może skutecznie motywować resztę pracowników do zaangażowania i ulepszania wprowadzanych przemian,

16 A. Zakrzewska-Bielawska, Uwarunkowania restrukturyzacji przedsiębiorstw, [w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, red. S.

La-chiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Kraków 2005, s. 47–48.

17 A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie

– aktywne prowadzenie działalności informacyjnej, współdziałanie i ne-gocjowanie z partnerami społecznymi warunków wprowadzania zmian. Sprawia to, że pracownicy nie czują się poszkodowani z powodu pomi-nięcia w procesie zmian. Mają poczucie bezpieczeństwa zapewnione możliwością negocjacji,

– uzyskanie akceptacji przez załogę właściwie przygotowanego programu restrukturyzacji,

– prowadzenie przez przedsiębiorstwo procesu kierowania i wspierania adaptacji zawodowej jego pracowników. Znaczna część pracowników jest przeciwna jakimkolwiek zmianom w obawie o naruszenie zbudowanego wcześniej bezpieczeństwa. Umiejętne wyjaśnienie i uzyskanie akceptacji pracowników co do ich słuszności to duży krok dla odniesienia sukcesu w restrukturyzacji,

– przewidywanie i kierowanie kosztami restrukturyzacji, tak aby unikać niepotrzebnych wydatków w sytuacji, gdy kształtuje się nowa struktura organizacji i zarządzania18,

– mobilizowanie zaangażowania na rzecz zmian poprzez wspólną diagno-zę problemów biznesowych. Należy dokładnie zidentyfikować problem. W tym celu powołuje się grupę zadaniową, w której skład wchodzą pra-cownicy organizacji i przedstawiciele związków. Możliwe jest korzystanie z usług konsultantów zewnętrznych,

– sprzyjanie porozumieniu, w kwestii nowej wizji, zdobywanie kompeten-cji dla jej wcielenia w życie i spójności działań. Kierownictwo inicjuje, angażuje, koordynuje i kontroluje proces wprowadzania zmian. Oprócz udziału pracowników w kształtowaniu nowej wizji należy zapewnić im możliwość zdobycia nowych umiejętności niezbędnych do wprowadzania tej wizji w życie,

– upowszechnienie zmiany na wszystkie działy bez naciskania na nie od góry. Kluczowym zadaniem jest skoordynowanie działań komórki lub oddziału, w którym wprowadzono zmiany z pozostałymi elementami przedsiębiorstwa. Możliwe jest dokonanie zmiany wartości oraz stosun-ków władzy,

– instytucjonalizacja zmiany przez formalne polityki, systemy i struktury. Powszechnie obowiązujące zmiany są gwarancją doskonalenia funkcjo-nowania przedsiębiorstwa już podczas wprowadzania przemian, nieza-leżnie od tego czy proces implementacji został zakończony, czy też nie,

18 T. Sapeta, Restrukturyzacja zatrudnienia jako przykład zmiany organizacyjnej,

– monitorowanie i korekta strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w procesie odnowy. Działania te sprawiają, że przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się, przez co jest bardziej podatne na przystoso-wanie do zmiennych warunków otoczenia. Prowadzi to do zwiększenia skuteczności i zaangażowania w proces zmian19.

Podsumowując, warunkiem powodzenia restrukturyzacji jest nieustan-ne obserwowanie i przewidywanie zmian zachodzących w otoczeniu oraz szybka reakcja na ich zaistnienie wyrażająca się w odpowiednim działaniu. Aby wykonywać te czynności w sposób efektywny, niezbędne jest posiada-nie odpowiedposiada-niej wiedzy w zakresie organizacji i zarządzania, znajomość struktury organizacyjnej oraz podstawowych procesów warunkujących poprawne funkcjonowanie przedsiębiorstw. Nie można ograniczać się do samej organizacji jako aktywów materialnych. Istotne jest też uwzględ-nienie w procesie restrukturyzacji kapitału ludzkiego i jego wpływu na poszczególne etapy restrukturyzacji.

Szanse restrukturyzacji

Przedsiębiorstwa, które decydują się na restrukturyzację, mogą wraz z upływem czasu zauważyć szereg korzyści, jakie otwiera przed nimi do-brze przeprowadzony proces zmian. Odnoszą się one zarówno do przed-siębiorstwa jako całości, jak i poszczególnych jego jednostek, oddziałów lub pojedynczych pracowników.

Wśród szans, jakie stwarza restrukturyzacja, można wymienić: – ogólny wgląd w problemy przedsiębiorstwa,

– angażuje kadrę zarządzającą do określania misji, strategii, celów dzia-łania podmiotu gospodarczego,

– angażuje wszystkich pracowników w działaniu zmierzającym do poprawy kondycji przedsiębiorstwa,

– stwarza nową kulturę organizacyjną,

– pobudza świadomość organizacyjną pracowników, – podnosi kwalifikacje i umiejętności menedżerów,

– zmienia orientację przedsiębiorstwa z produkcyjnej na rynkową przez podwyższenie rangi działalności marketingowej oraz wprowadzenie zasad rynkowych wewnątrz przedsiębiorstwa,

– zwiększa elastyczność działania,

– umożliwia powstanie bazy informacyjnej do podejmowania decyzji przez reorganizację sfery finansów, wprowadzenie nowych zasad rejestracji

19 A. Stańda, Sprawczy charakter kultury organizacyjnej w procesach zmiany, [w:]

Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodar-ki, red. R. Borowiecgospodar-ki, A. Jagospodar-ki, Kraków 2008, s. 377–378.

i oceny zjawisk w organizacji, komputeryzację podstawowych funkcji w przedsiębiorstwie,

– rozwija działalność marketingową,

– poprawia kondycję finansową przedsiębiorstwa przez ulepszenie gospo-darowania zapasami, skrócenie okresu odzyskiwania należności, bieżące regulowanie zobowiązań,

– porządkuje stan prawny przedsiębiorstwa, – ogranicza niewykorzystywane mienie,

– umożliwia modernizację parku maszynowego20.

Bariery restrukturyzacji

Niepowodzenia restrukturyzacji związane są przede wszystkim ze skomplikowanymi warunkami, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Różnorodne relacje wewnątrz przedsiębiorstwa utrudniają proces im-plementacji zmian. Równie niekorzystne jest występowanie problemów i utrudnień równolegle w kilku obszarach.

Bariery, z którymi spotyka się proces restrukturyzacji, mogą pochodzić albo od samego przedsiębiorstwa (bariery wewnętrzne) lub też z jego oto-czenia (bariery zewnętrzne). Tabele 30 i 31 przedstawiają krótką charak-terystykę wybranych barier procesu restrukturyzacji.

Tabela 30. Bariery zewnętrzne restrukturyzacji przedsiębiorstw

Bariery formalno-prawne Bariery rynkowe Bariery finansowe

− brak stabilnych warunków okre-ślających zasady funkcjonowania przedsiębiorstw,

− polityka w zakresie ceł i podatków, ograniczająca możliwości rozwoju produktów,

− brak polityki proeksportowej, − niechętna postawa władz lokalnych

wobec zbędnego mienia przedsię-biorstw,

− brak zainteresowania losem przed-siębiorstw ze strony ich właścicieli.

− nierówne warunki konkurowania, − zachowawcza po-stawa handlu, − wzrost cen, − zachowania przed-siębiorstw będących w stanie likwidacji, − brak dostępu do

in-formacji o rynku.

− ograniczony dostęp do kredytów, − zła kondycja

od-biorców,

− niejednakowe ob-ciążenia firm pry-watnych i państwo-wych,

− monopolistyczne zachowania służb komunalnych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie (R. Borowiecki, A. Nalepka, Restrukturyzacja w

proce-sie funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw, [w:] Zarządzanie restrukturyzacją procesów gospodarczych, red. R. Borowiecki, Warszawa 2003, s. 91, 92; Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Warszawa 1997, s. 290–294).

20 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia,

Tabela 31. Bariery wewnętrzne restrukturyzacji przedsiębiorstw

Bariery

psychospołeczne organizacyjno-formalne^Bariery ekonomiczno-finansowe^Bariery − mentalność osób

przy-zwyczajonych do dzia-łania w dawnych wa-runkach, zwłaszcza kadry kierowniczej, − opór przeciwko

zmia-nom,

− brak motywacji do lep-szej pracy,

− brak kreatywnej po-stawy zarządu wo-bec problemów firmy, oczekiwanie na roz-wiązanie kryzysowej sytuacji z zewnątrz, − brak woli zmiany

sta-tus quo u części kadry kierowniczej,

− brak poczucia stabi-lizacji i kontynuacji (wynika ze złej kondy-cji firmy, obawy przed jej upadkiem, poczu-cia braku pewności co do przyszłości. Zwią-zany jest z procesem restrukturyzacji oraz brakiem celów długo-terminowych),

− zła atmosfera w przed-siębiorstwie.

− niewłaściwie sformułowany cel restrukturyzacji,

− brak uwzględnienia proble-mów związanych z zarzą-dzaniem zmianami i sposo-bami przełamywania opo-rów wobec zmian,

− brak świadomości wspólno-ty celów wszystkich działów przedsiębiorstwa i roli ko-mórki w całej organizacji, − brak celów

długotermino-wych,

− częste zmiany na szczycie hierarchii organizacyjnej, − niedostateczny poziom

edu-kacji organizacyjnej, ekono-micznej, fachowej i mene-dżerskiej. Brak świadomości organizacyjnej i procesów zachodzących w organizacji, − dążenie do utrzymania przez

sferę produkcji dominującej pozycji nad marketingiem, − zbyt rozbudowane funkcje

pozaprodukcyjne.

− nadmierne rozmiary przed-siębiorstw i produkcji, brak elastycznej organizacji wy-twarzania,

− niska jakość wyrobów i świadczonych usług, brak nowoczesnej technologii, uzależnienie od kooperan-tów, sztywny profil produk-cyjny,

− kompetencje zarządcze oparte na stosunku pracy,

− brak środków finanso-wych na komputeryzację, − zła kondycja finansowa

przed restrukturyzacją, brak płynności i brak możliwości szybkiego przeprowadzenia re-strukturyzacji finanso-wej,

− utrzymująca się zła kon-dycja firmy,

− brak środków na pod-wyższenie jakości, atrak-cyjności, nowoczesności wyrobów,

− niepodjęcie prac nad do-skonaleniem systemu re-jestracji zjawisk i oceny działań,

− brak funduszy na inwe-stycje i rozwój oraz na za-kup wystarczającej ilości surowca do utrzymania opłacalnej skali produk-cji,

− brak możliwości rozwią-zania problemu nadwy-żek majątkowych, − ułomne stosunki

własno-ściowe w gospodarce ste-rowanej, brak określenia stanu prawnego majątku przedsiębiorstw, − nieprawidłowe proporcje pomiędzy poszczególny-mi środkaposzczególny-mi trwałyposzczególny-mi, niewłaściwa struktura wyposażenia techniczne-go,

− niska wydajność pracy, niedostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów otoczenia,

− brak umiejętności prowa-dzenia badań rynkowych, promocji własnych wyrobów, budowy własnych kanałów dystrybucji

− ograniczenie możliwości po-zyskania specjalistów, − wolne tempo zmian w sferze

marketingowej,

− niesprawny system informa-cyjny,

− postawa związków zawodo-wych.

− przestarzały park maszy-nowy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie (R. Borowiecki, A. Nalepka, Restrukturyzacja w

proce-sie funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw, [w:] Zarządzanie restrukturyzacją procesów gospodarczych, red. R. Borowiecki, Warszawa 2003, s. 91, 92; Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Warszawa 1997, s. 290–294).