Sztab antykryzysowy

Zakres czynności związanych z przeprowadzeniem programu napraw-czego powoduje konieczność skierowania maksimum kompetencji do ści-słego sztabu kierującego walką z kryzysem. Grupa podejmująca decyzje powinna być zatem stosunkowo nieliczna, posiadać klarownie sformuło-wane kompetencje wraz z ich podziałem. Dodatkowo, sztab antykryzy-sowy powinien mieć umiejętność działania pod presją czasu i wyników, gwarantując jednocześnie podejmowanie decyzji bardzo wysokiej jakości. Niemałą rolę odgrywa tutaj skłonność grupy decyzyjnej do krytycznego spojrzenia na organizację oraz swoista odwaga decyzyjna.

Istnieją cztery główne koncepcje budowy sztabu antykryzysowego: 1. Pierwsza mówi o budowie składu osobowego sztabu antykryzysowego

w oparciu o własny zespół przy współudziale pracowników agencji, nie-zależnych doradców, ekspertów.

2. Druga zakłada budowę sztabu antykryzysowego przede wszystkim w oparciu o ludzi z zewnątrz ze współudziałem doradczym własnych pracowników.

3. Trzecia zakłada całkowicie zewnętrzną obsadę personalną.

4. Czwarta zakłada całkowicie wewnętrzną obsadę personalną zespołu an-tykryzysowego6.

5 W dniu 22 sierpnia 2009 r. weszła w życie Ustawa o łagodzeniu skutków kryzysu

ekonomicznego (Dz.U. z 2009 r., Nr 125, poz. 1035). Jest ona wynikiem przyjętego przez

rząd Pakietu Antykryzysowego wypracowanego w Komisji Trójstronnej. Ustawa wpro-wadza instrumenty pomocy dla pracodawców dotyczące trzech ważnych obszarów: • przepisów prawa pracy stosowanych na mocy obowiązującego kodeksu pracy, • możliwości korzystania z wypłat i zwrotu świadczeń dla pracowników w sytuacji

okre-sowego obniżenia lub pozbawienia wynagrodzenia za pracę,

• refundacji kosztów szkoleń i studiów podyplomowych pracowników wykonujących pra-cę u pracodawcy dotkniętego skutkami kryzysu oraz wypłaty stypendiów dla takich pracowników.

6 Public relations – narzędzia przyszłości, red. T. Soliński, D. Tworzydło, Rzeszów 2007, s. 136–137.

Każda z tych koncepcji ma swoje wady i zalety, dlatego też przedsiębior-stwo, budując sztab kryzysowy, powinno uwzględnić szereg czynników we-wnętrznych i zewe-wnętrznych, warunkujących budowę tego zespołu.

Kryzys w przedsiębiorstwie, nawet jeśli w żadnej jego części nie był zawiniony przez kierownictwo, „nadweręża” zaufanie do niego. Pogarsza-jąca się atmosfera na zewnątrz i wewnątrz organizacji powoduje, że do-tychczasowe kierownictwo staje przed poważnym wyzwaniem wyprowa-dzenia firmy z kryzysu. W praktyce zarządzania przedsiębiorstwami mię-dzynarodowymi bardzo często zadanie to zostaje powierzone zewnętrznej firmie lub osobie, pełniącej funkcje zarządcy antykryzysowego7. Naczelną zasadą skutecznego zarządzania antykryzysowego jest jednak zapewnie-nie kompetentnego zarządu. Jeżeli wymóg ten może być spełniony przy utrzymaniu dotychczasowego kierownictwa, to należy rozważyć taką ewentualność.

Wewnętrzna kadra kierownicza ma oczywistą przewagę nad zewnętrz-nym konsultantem, polegającą na doskonałej znajomości sektora i przed-siębiorstwa. Z kolei zewnętrzny zarządca wykazuje się absolutną nieza-leżnością, w związku z czym łatwiej jest mu przeforsować rozwiązania, dla których brak akceptacji czy wsparcia. Dodatkową zaletą zewnętrzne-go konsultanta jest dość oczywisty wzrost optymizmu i wiary organizacji w uzdrowienie, podczas gdy w przypadku kryzysów zwalczanych przez do-tychczasowe kierownictwo, często mamy do czynienia z utratą wiary w po-wodzenie programu naprawczego. Charakterystyczną cechą menedżera kryzysowego jest defensywność postępowania, jest on skoncentrowany na uzdrowieniu i odnowie przedsiębiorstwa w stosunkowo krótkim okresie. Tymczasem menedżer tradycyjny pozostaje stale pod presją wskaźników i powiększania wartości firmy, jest niechętny wszelkim zmianom i co naj-ważniejsze demonstruje myślenie liniowe, nieuwzględniające możliwych wariantów wyboru8. Porównanie cech menedżera kryzysowego i tradycyj-nego zawiera tabela 12.

W praktyce sztab antykryzysowy skupia funkcje związane z analizą zja-wisk kryzysowych w organizacji i jej otoczeniu, przygotowuje projekty decy-zji antykryzysowych oraz zajmuje się ich wdrożeniem, realizacją i kontrolą. Oznacza to, że sztab antykryzysowy może działać w zastępstwie normalnego

7 Rozwiązanie takie bardzo często eliminuje problemy związane ze zmianą stylu zarzą-dzania czy zmianami w kulturze organizacyjnej. Postulat zatrudnienia zarządcy kryzy-sowego z zewnątrz nie jest jednak bezwzględny.

8 A. Zelek, Model zarządzania kryzysem w organizacji, [w:] Państwo i rynek w go-spodarce, s. 53. http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/4.pdf, dostęp: 9.06.2009.

zarządu lub też pomimo szczególnej sytuacji pełnić jedynie funkcje wspie-rające. W tym drugim przypadku zespół działający w sztabie pełni funkcje opiniotwórcze i doradcze. Wymaga to jednak precyzyjnego określenia zasad współdziałania sztabu z dotychczasowym kierownictwem firmy9. W prakty-ce dopuszcza się nawet rozwiązania, w których funkcje projektowe pełnią równolegle dwa zespoły – dotychczasowy zarząd i sztab specjalnie powołany do zwalczania kryzysu10. Wydaje się jednak, że rozwiązanie pierwsze, pole-gające na skierowaniu absolutnej władzy do sztabu antykryzysowego ma tę przewagę, że prowadzi w efekcie do całkowitej redefinicji celów i stylów za-rządzania organizacją, co jest szczególnie pożądane w warunkach ostrego, palącego kryzysu.

Tabela 12. Cechy menedżera tradycyjnego i kryzysowego

Kryterium Menedżer tradycyjny Menedżer kryzysowy

Cel działania Wzrost wartości firmy Przetrwanie i uzdrowienie Koncentracja na: Udział rynku/stopa wzrostu Rentowność/płynność Styl myślenia Myślenie liniowe –

kontynu-acja dotychczasowej strate-gii

Myślenie wielowymiarowe – strategie defensywne Styl kierowania Zdecentralizowany Scentralizowany Postawa wobec zmian Niechętny zmianom Inicjator zmian Umiejętności Dobry strateg w warunkach

stabilizacji ^{Dobry strateg w warun-}kach złej koniunktury Źródło: A. Zelek, Model zarządzania kryzysem w organizacji, [w:] Państwo i rynek w

gospo-darce, s. 54; http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/4.pdf (9.06.2009).

Działania sztabu antykryzysowego powinny być efektem zintegrowa-nego planu współdziałania trzech elementów funkcjonujących w każdej organizacji, a mianowicie:

• element I – działania zarządu,

• element II – działania szczebli operacyjnych,

• element III – wewnętrzna i zewnętrzna komunikacja.

Zakres działalności grupy antykryzysowej przedstawia rys. 15.

9 Uzdrowiciele przedsiębiorstw, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 2.

Rysunek 15. Zakres oddziaływania sztabu antykryzysowego

I. Działania zarządu: