ROZDZIAŁ 2. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJACH SEKTORA
2.2 Czynnik ludzki w procesie zarządzania wiedzą
Wiedza organizacyjna jest nierozłącznie związana z kapitałem ludzkim, jego wiedzą, doświadczeniem i możliwościami działania w organizacji. Nie stanowi ona jednak własności organizacji, a może być jedynie „dzierżawiona” od danego pracownika wiedzy (Doroz, 2010). W literaturze przedmiotu istnieje przekonanie, że pracownicy i ich wiedza, kompetencje i umiejętności stanowią najważniejszy zasób każdej organizacji. To właśnie pracownicy wiedzy mają decydujący wpływ na wartości organizacji.
Ważnym elementem jest także sprawny system komunikacji wewnątrz danej organizacji. Proces ten jest bardzo skomplikowany i narażony na wiele zniekształceń, dlatego jak twierdzą menedżerowie w większości organizacji zawodzi właśnie komunikacja. Proces komunikowania się jest procesem, który leży u podstaw wszystkich procesów zachodzących w organizacji, mając tym samym decydujący wpływ na ich skuteczność. Różnorodność narzędzi wykorzystywanych w procesie komunikowania się w znacznym stopniu ułatwia i zarazem usprawnia przebieg tego procesu, co ma decydujący wpływ na znaczenie skuteczniejszego rozpowszechniania wiedzy w organizacji (Stankiewicz, 2006).
Orientacja na wiedzę zmienia istotę funkcjonowania organizacji, która gromadzi informacje oraz potencjał kompetencji, ale również szanse tworzone przez otoczenie. Organizacje zorientowane na wiedzę:
1) bazują na wiedzy, która odgrywa kluczową rolę również z tego powodu, iż inicjuje ona również wykorzystanie innych zasobów,
2) zorientowane są na zarządzanie twórcze, poprzez wykorzystywanie pojawiających się szans doprowadzając tym samy do spójności zarządzania, 3) nastawione są na tworzenie warunków sprzyjających tworzeniu klimatu
współdziałania, a tym samym kontaktów zawodowych i pozazawodowych, co sprzyja pomysłowości oraz przedsiębiorczości w środowisku pracy,
4) stawiają na kompetentnych pracowników i partnerów przy jednoczesnym stawianiu im wysokich wymagań intelektualnych (Białasiewicz, 2010).
Stworzenie właściwych warunków sprzyjających tworzeniu klimatu uczenia się, motywowania do dzielenia się wiedzą oraz tworzenie kreatywnego środowiska pracy pracowników wiedzy pozwoli w pełni wykorzystać potencjał pracowników danej organizacji.
53
Żadna forma współdziałania miedzy ludźmi nie może obejść się bez komunikacji, która niezbędna jest do realizacji określonych wartości stanowiących zarówno cel dążenia pojedynczej jednostki jak i kilku osób (Winkler, 2008). Podstawowym celem komunikowania jest koordynacja zachowań osób podejmujących aktywność komunikacyjną (Nęcki, 2000). Proces skutecznej komunikacji to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. Przyczynia się ona do większej skuteczności zmian w organizacji oraz wzrostu zaufania pracowników do organizacji. Ma ona także ogromne znaczenie w rozwijaniu umiejętności grupowych. Częste spotkania i wymiana myśli pozwalają poznać predyspozycje poszczególnych osób, co pozwala łatwiej przypisać role pracownikom (Makowiec i in., 2009). Dobra komunikacja międzyludzka w każdej organizacji: pomaga sprawniej i efektowniej realizować przyjęte zadania, ułatwia proces grupowego podejmowania decyzji, udrażnia przepływ informacji, pozwala w sposób twórczy rozwiązywać problemy, odgrywa kluczową rolę w kreowaniu atmosfery pracy zespołowej, wzmacnia zaufanie i lojalność (Brzezińska, Paszkowska-Rogacz, 2009).
Komunikowanie się pracowników w organizacji pozwala na przekazywanie sobie w wyniku doświadczeń, szkoleń czy samodzielnej nauki zdobytej wiedzy. Dzielenie się nią ma służyć zwiększeniu dostępności zasobów wiedzy, które znajdują się wewnątrz organizacji bądź też w jej otoczeniu. Nakłonienie pracowników do tego, aby uczyli innych i przekazywali swoją wiedzę leży w gestii menedżerów (Makowiec, 2009). Z badań przeprowadzonych w Polsce, Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Niemczech, Australii i Wielkiej Brytanii wynika, że pracownicy, którzy mają poczucie doinformowania są bardziej lojalni, zmotywowani i zaangażowani w swoje obowiązki (Dąbrowski, Koładkiewicz, 2003).
Sprawne komunikowanie jest zatem kluczem do budowania pozytywnej i przyjaznej atmosfery pracy, a jego przejrzyste zasady odnoszą się do przekazywania informacji sprzyjającej tworzeniu odpowiedniej atmosfery pracy wpływając tym samy na zaangażowanie pracowników (Podkowińska, 2010). Jego skuteczną podstawą jest ustalenie, kto ma dostęp do poszczególnych informacji w organizacji i na jakim szczeblu ich znajomość jest niezbędna. Wybór właściwych form zależy od kultury organizacji. Do stworzenia i wdrożenia programu komunikacji wewnętrznej warto stworzyć specjalnie dedykowany zespół, w skład którego wchodzić powinni reprezentanci najwyższego szczebla. W celu stworzenia sprawnego systemu komunikacji wewnętrznej niezbędne jest usystematyzowanie i całościowe podejście,
54
które powinno definiować oraz zróżnicować metody komunikacji. Ponadto system taki musi być elastyczny. Powinien on zakładać możliwość dostosowania się do zmieniających się warunków wewnątrz organizacji (Gavlas, 2008). Aby osiągnąć te cele, konieczne jest stworzenie środowiska, w którym:
1) wszyscy pracownicy wiedzą, jakie są ich cele oraz cele danej organizacji,
2) każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje i zna swoje uprawnienia i obowiązki,
3) każdy pracownik ma informacje o swoich współpracownikach, które są niezbędne do skutecznego wypełniania swoich obowiązków,
4) kierownictwo organizacji ma świadomość zmian, jakie powinny zostać wdrożone w przyszłości,
5) menedżerowie znają warunki, które są potrzebne pracownikom do skutecznego realizowania swoich zadań,
6) panuje dobry klimat do tworzenia formalnych i nieformalnych relacji pracowników,
7) projekty realizowane przez szczersze grupy współpracowników są dobrze zorganizowane,
8) buduje się pozytywne nastawienie pracowników wobec menedżerów oraz klientów danej organizacji (Nęcki, 2000).
Dobra komunikacja oznacza zatem, iż w organizacji ceni się pracowników nie tylko za wykonywane przez nich obowiązki, ale także za ich osobowość, kreatywność, zaangażowanie oraz inicjatywę. Jakość komunikowania się w organizacji wpływa na ich motywację i ich zadowolenie z pracy, a także na ich wydajność i efektywność (Gielnicka, 2007). Ludzie reagują na klimat organizacji, a kultura organizacyjna, która uznaje otwartość i stara się w pełni wykorzystać cały ludzki potencjał z założenia zależy od sprawnej komunikacji.
Organizacje oparte na wiedzy nie mogą funkcjonować bez pracowników wiedzy, którzy swym doświadczeniem, wykształceniem oraz rozpowszechnieniem i praktycznym wykorzystaniem wiedzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej. Organizacje te chcą właściwie wykorzystać potencjał i umiejętności swoich pracowników, aby usprawnić proces wymiany wiedzy między nimi, a tym samy zapewnić warunki do efektywnego komunikowania się wewnątrz organizacji (Glińska-Neweś, 2014). Ważnym elementem jest także stworzenie środowiska wspierającego uczenie się, a więc zapewnienie pracownikom psychicznego bezpieczeństwa do
55
zadawania pytań i prezentowania własnych opinii, jak również wykreowanie procesów uczenia się związanych z kreowaniem i interpretowaniem oraz rozpowszechnianiem informacji. Istotnym elementem jest także zapewnienie przywództwa wzmacniającego procesy uczenie się (Rojek, 2011). Niezwykle istotne jest, aby wszystkim decyzjom podejmowanym w organizacji towarzyszyło wzajemne zaufanie. Sprzyja to komunikacji pomiędzy pracownikami, która zapewnia przepływ wiedzy, zachęca do kreatywnego myślenia oraz mobilizuje wysiłki i pozwala zatrzymać utalentowanych pracowników w organizacji.
Projektując system przepływu informacji w organizacji należy pamiętać, iż na efektywność komunikacji mają wpływ nie tylko narzędzia wykorzystywane do przekazywania komunikatów, ale przede wszystkim kompetencje pracowników.
Bardzo ważnym elementem, który może ułatwić transfer wiedzy oraz kumulować ją w organizacji są szkolenia pracowników. Dzięki nim nowa wiedza zostaje udostępniona innym, a zespół zyskuje kolejną motywację do rozwijania swojego potencjału. Aby wzmocnić w pracownikach sens podnoszenia swoich kwalifikacji, należy odpowiednio rozdysponowywać zadania wśród pracowników tak, aby w trakcie ich realizacji mogli oni wykorzystać w praktyce zdobytą w trakcie szkoleń wiedzę.
Stworzenie odpowiedniego klimatu sprzyjającego upowszechnianiu wiedzy
w organizacji i zwiększenie skłonności do dzielenia się nią między pracownikami jest zadaniem trudnym, który polega tak naprawdę na tworzeniu kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą (Nikowska, 2011). Jak pokazują liczne badania, do pozytywnych uwarunkowań procesu tworzenia i przepływu wiedzy zaliczyć można upowszechnienie wspólnej wizji wiedzy w danej organizacji, zmiany struktury organizacyjnej sprzyjającej wewnętrznej komunikacji oraz zmiany w obszarze ocen i motywacji pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji.
Skupianie uwagi na zarządzaniu ludźmi w procesie zarządzania wiedzą opiera się na ciągłej nauce oraz umiejętnym monitorowaniu rozwoju indywidualnych kompetencji pracowniczych (Glińska-Neweś, 2014). Istotne w tym procesie jest skupianie się na identyfikowaniu oraz wartościowaniu indywidualnych umiejętności i zachowań pracowników w organizacji. Stosowanie tego podejścia powoduje, że wiedza, która jest silnie związana z osobą jest szeroko rozpowszechniania, w głównej mierze przez osobisty kontakt (Perechuda, 2005; Białasiewicz, 2010). Głównymi aspektami wpływającymi na tworzenie warunków skutecznego zarządzania wiedzą są: jasne komunikaty dotyczące tego, co w danej organizacji jest cenione i nagradzane;
56
wspieranie uczenia się organizacyjnego, przechwytywanie wiedzy ukrytej, budowanie kultury organizacyjnej opartej na wiedzy, sprawiedliwe procedury, motywowanie do dzielenia się wiedzą, nagradzanie za wyniki zespołu (Lewicka, 2008).
Pracownik nawiązujący współpracę z organizacją, użytkujący swoją wiedzę dla poprawy świadczenia usług przez organizację oczekuje w zamian możliwości rozwoju.
Do potencjalnych problemów w procesie przekazywania wiedzy na poziomie organizacji zaliczyć można:
1. Strukturę organizacji, która może stymulować dzielenie się wiedzą lub je utrudniać. Istnieje szereg charakterystyk struktur utrudniających przekazywanie wiedzy. Można do nich zaliczyć:
a) rozdrobnienie organizacji – zbyt liczne twory organizacyjne wewnątrz organizacji, skutecznie utrudniające wewnętrzną komunikację,
b) odseparowanie pionów funkcjonalnych – pracownicy fizycznie nie posiadający możliwości wymiany aktywów wiedzy, posiadanych przez organizację,
c) sztywność organizacji i sformalizowanie relacji między jej elementami, d) występowanie ściśle hierarchicznej struktury organizacyjnej,
e) kształt struktury organizacyjnej – niewłaściwy podział organizacji, ze względu na wykonywane czynności poszczególnych pionów i komórek,
f) nieumiejętność wdrożenia odpowiednich mechanizmów – brak kontroli i właściwego nadzoru nad całością struktury organizacyjnej (Morawski, 2005). 2. Postawy i zachowania ludzi w organizacji wśród których można wyróżnić te, które
stanowią bariery w dzieleniu się wiedzą takie jak: a) brak motywacji do dzielenia się wiedzą, b) obawa przed utratą pracy,
c) brak zaangażowania kierownictwa – uczestnictwo przełożonych jest jedynie powierzchowne, namawiają oni do dzielenia się wiedzą, sami nie będąc w rzeczywistości zaangażowani,
d) opór wobec zmian – pracownicy dążący do stabilności i stagnacji nie wykazują zainteresowania w dzieleniu się wiedzą,
e) obawa utraty posiadanej renomy – świadomość przydatności dla organizacji pozwala pracownikowi czuć się bezpiecznie na zajmowanym stanowisku,
f) ciągła rotacja personelu – pracownicy nie mają możliwości dzielenia się wiedzą, ze względu na częstą zmianę zajmowanego stanowiska,
57
h) nowi pracownicy potrzebują wsparcia i czasu do pełnego utożsamiania się z organizacją,
i) dyskryminowanie pracowników niższego szczebla – pomysły i rozwiązania podsuwane przez pracowników niższego szczebla są często celowo pomijane, j) wewnętrzne obawy pracowników, co do ich wiedzy,
k) brak czasu – wykonywanie bieżących czynności i poleceń oraz ciągłe ściganie się z czasem co sprawia, iż pracownicy nie widzą korzyści, jakie niesie z sobą dzielenie się wiedzą,
l) ochrona własnych interesów – posiadanie pożądanej wiedzy przez pracownika dostarcza mu samodowartościowania (Morawski 2005).
Nie istnieją proste i sprawdzone metody eliminacji trudności w przekazywaniu wiedzy. Każda organizacja musi identyfikować je na swój indywidualny sposób (Glińska-Neweś, 2014). Jednak przede wszystkim należy starać się poznać własnych pracowników ich potrzeby i preferencje co pozwala na opracowanie odpowiedniego planu działań.