Organizacje uczące się

Współcześnie jednym z zasadniczych warunków odniesienia przez organizacje sukcesu jest uzyskanie odpowiedniej ilości i jakości wiedzy oraz zdolności jej wykorzystania i aktualizowania. Warunki te powinny jednocześnie wyróżnić organizację w otoczeniu tak, aby zyskała ona potencjał przyciągania klientów i ewentualnych organizacji partnerskich. W efekcie powinna pozwolić osiągnąć przewagę nad organizacjami konkurencyjnymi. Podstawą uzyskania odpowiedniego poziomu wiedzy, jej dalszego rozwoju i wykorzystania są zdolności do uczenia się organizacji. Organizacje, które posiadły te zdolności, określa się mianem „organizacji uczących się”.

Organizacja ucząca się, jako koncepcja powstała pod koniec lat 80., a szerokie prace nad jej kształtem prowadzono głównie w ostatniej dekadzie XX wieku. Stanowi ona efekt poszukiwań modelu organizacji zdolnej dostosować się do nowych warunków otoczenia, zmian w technologii, wzrostu wymagań personelu wobec organizacji i zmian w relacjach. Za pomocą modelu organizacji uczących się przedstawiany jest nowy obraz wewnętrznego zorganizowania organizacji, szczególnie istotne procesy, które muszą być prowadzone dla osiągnięcia celów (Mikuła, 2006, s.40).

Określenie organizacja „ucząca się” jest metaforą. Zastosowanie tego określenia pozwoliło uzyskać wyobrażenie i opisać, w jaki sposób organizacja generuje wiedzę. Umożliwia to badanie organizacji, jako podmiotu uczącego się, w którym przebiegają procesy informacyjne i generowane są zasoby wiedzy (Gheraldi, 2001, s.542).

Organizacje, które budowane były dotychczas na zasadach biurokratycznych aktualnie poszukują sposobów zredefiniowania swoich ról, struktur i procesów po to, aby sprostać wyzwaniom gospodarki opartej na wiedzy i globalnej konkurencji. W takim kontekście bardzo atrakcyjna wydaje się wizja nowej organizacji – takiej, która dzięki świadomej strategii uczenia się ma zdolność do przetrwania i rozwijania się w burzliwym i silnie konkurencyjnym środowisku. W tym kontekście praktycy skupiają się na pięciu kwestiach związanych z organizacją uczącą się (Kłak, 2010).

73

Po pierwsze - koncepcja ta przynosiła obietnicę, że przejście z tradycyjnej organizacji do organizacji uczącej się pomoże dostosować się w sposób proaktywny do dynamicznego i niepewnego otoczenia.

Po drugie - koncepcja dawała jasny sygnał, że uczenie się jest potężnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji. Tak więc organizacje, które uczą się i promują uczenie się wśród swoich pracowników będą osiągać lepsze wyniki.

Po trzecie – koncepcja była budowana w opozycji wobec tradycyjnej mechanistycznej wizji organizacji jako biurokratycznej, sztywnej hierarchii skoncentrowanej na własnych, nieelastycznych celach, w której pracownicy wykonują rutynowe działania. Nowy typ organizacji charakteryzował zwinną, organiczną strukturę, dostosowującą cele do relacji z interesariuszami, ze swoim otoczeniem i do etapu własnego rozwoju, opartą na sieci współpracujących ze sobą, zaangażowanych profesjonalistów spełniających się w pracy zawodowej. Niewątpliwie w świetle problemów, z którymi zmagały się ówczesne organizacje biurokratyczne, ta druga metafora wydawała się dużo bardziej atrakcyjna dla menedżerów.

Po czwarte - publikacje o organizacjach uczących się miały bardzo praktyczną formę. Wskazywały one na wyzwania współczesnego świata, dowodziły wagi uczenia się. Następnie przechodziły do prezentacji praktycznego modelu – idealnej organizacji uczącej się, a potem do opisu praktycznych działań – sposobów diagnozowania stanu uczenia się w organizacji, narzędzi uczenia się, strategii transformowania organizacji. Takie utylitarne podejście zdobywało szeroką rzeszę czytelników wśród kadry menedżerskiej.

Po piąte - na powodzenie tej koncepcji wpłynęła też forma narracji pierwszych publikacji z tego nurtu (Senge, Pedler, 1990). Szczególnie książka Senge’a (1990) przybliża myślenie systemowe (tytułową piątą dyscyplinę) i pokazuje, jak użyteczne może ono być w zrozumieniu prawdziwych mechanizmów napędzających problemy, z którymi przychodzi nam się mierzyć (Olejniczak, 2012, s.80-83).

W swojej koncepcji organizacji uczącej się P.M. Senge kładzie nacisk na zdolność organizacji do tworzenia pożądanej przyszłości. Wprowadza dwa pojęcia: uczenia się adaptacyjnego oraz generatywnego. Rozróżnienie to nawiązuje do koncepcji uczenia się jednocyklowego i dwucyklowego, której autorami są Ch. Argyris i D. A. Schön (1978). W tym ujęciu adaptacyjność jest tylko pierwszym etapem w tworzeniu organizacji uczącej się. Koncepcja organizacji tworzącej własną przyszłość opiera się na ciągłych zmianach sposobów myślenia jej uczestników. Taką organizację

74

wyróżnia decentralizacja, brak hierarchii oraz ukierunkowanie na rozwój pracowników. W organizacjach będących organizacjami uczącymi się panuje ciągły, twórczy niepokój, rozwijane są aspiracje zespołowe, a ludzie stale się uczą jak się uczyć. Według Senge (1990, s.69) organizacjami przyszłości będą podmioty, które odkryją jak wykorzystywać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich szczeblach hierarchii. Podkreśla on znaczenie zaangażowanego przywództwa w tworzeniu organizacji uczącej się, a reguły myślenia systemowego według Senge zakładają:

1) dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań” - szukając przyczyn problemów, powinno się spojrzeć na stosowane od lat rozwiązania,

2) im mocniej się naciska, tym silniejszy jest opór systemu – co sprawia, że włożony wysiłek nie przynosi oczekiwanych rezultatów,

3) kuracja może być gorsza niż choroba – łatwe i znane rozwiązania mogą nie tylko być mało skuteczne, lecz także niebezpieczne,

4) szybciej znaczy wolniej - zgodnie ze znaną maksymą, wolniejsze tempo może dawać lepsze rezultaty. W złożonych systemach proste i najszybsze rozwiązania naprawcze nie przynoszą oczekiwanych skutków. W takiej sytuacji zamiast zniechęcać się do działania, powinno się uwzględnić perspektywę systemową,

5) przyczyna i skutek nie są ściśle związane w czasie ani w przestrzeni - większość ludzi przyjmuje jednak przeciwne założenie, nie biorąc poprawki na złożoność otaczającej nas rzeczywistości,

6) niewielkie zmiany mogą dawać ogromne efekty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste. Kluczem do rozwiązania najtrudniejszych problemów jest często ustalenie, gdzie dokonać niewielkiej zmiany, która może doprowadzić do trwałego polepszenia sytuacji. Wyzwaniem jest odpowiednie umiejscowienie interwencji, wymaga ono bowiem zrozumienia sił działających w ramach systemu oraz dostrzeżenia struktur oddziaływań (Senge, 2006).

Organizację uczącą się można również zdefiniować jako „organizację, której każdy uczestnik angażuje się w identyfikowanie i rozwiązywanie problemów. Ciągłe eksperymentowanie oraz zmianę i doskonalenie organizacji, zwiększając tym samym jej zdolność wzrostu, uczenia się i osiągania celów” (Daft, Weick, 1984, s.284-295). W przeciwieństwie do tradycyjnych organizacji, ukierunkowanych na skuteczność,

75

nacisk kładzie się na poszukiwanie i rozwiązywanie problemów. Do charakterystycznych założeń organizacji uczącej się zaliczyć możemy: otwartość na krytykę, posiadanie płaskiej struktury organizacyjnej, system zbiorowego uczenia się, przetwarzanie danych i informacji, generujących użyteczną wiedzę, podejmowanie ryzyka, wysoki poziom innowacyjności, ciągłe rozwijanie istniejących i zdobywanie nowych kompetencji, posiadanie struktury i systemów wspomagających uczenie się, daleko posunięte delegowanie uprawnień, ciągły rozwój personelu, uczestniczenie wszystkich pracowników w procesach uczenia się, istnienie swobodnego przepływu idei oraz nowych koncepcji, prowadzenie przez kierownictwo treningu i rozwoju personalnego pracowników oraz tworzenie warunków pełnego wykorzystania ich kompetencji, tworzenie przez wszystkich pracowników wizji przyszłości organizacji oraz strategii świadomie prowadzonej, jako proces uczenia się (Kłak, 2010, s.53-57). Zbiór cech organizacji uczącej się wg poszczególnych autorów przedstawia tabela 11.

Tabela 11. Cechy wyróżniające organizacje uczące się

Autorzy Cechy wyróżniające organizację uczącą się

K. Zimniewicz 1) wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy,

2) kultura zorientowana na uczenie się,

3) otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi,

4) kultura „odmiennych zdań”.

P. Nesterowicz 1) mechanizm konstruktywnej konfrontacji, 2) procesy uczenia się,

3) otwarty system informacyjny, 4) kultura organizacyjna.

B. Mikuła 1) uczenie się na błędach,

2) ciągły trening personelu oraz planowane szkolenia,

3) dostosowanie procedur pracy do sytuacji, 4) pełne wykorzystanie kompetencji

pracowników,

5) delegowanie uprawnień, decentralizacja zarządzania, 6) podejmowanie ryzyka, 7) zachęcanie do eksperymentowania. Ch. Handy 1) ciekawość, 2) przebaczenie, 3) zaufanie, 4) zespołowość.

76

P. Senge 1) myślenie systemowe,

2) doskonalenie osobiste, 3) modele myślowe, 4) wspólna wizja, 5) zespołowe uczenie się.

M. Bratnicki 1) uczenie się wytwarzania lepszych produktów, 2) uczenie się doskonalenia procesów,

3) uczenie się rozpowszechniania nowych idei, praktyk i procedur,

4) uczenie się powiększania zasobu wiedzy, 5) traktowanie każdej działalności, jako okazji do

uczenia się,

6) wrażliwość na zjawiska zewnętrzne, 7) całkowita otwartość na otoczenie.

J. Brilman 1) system zbiorowego uczenia się,

2) stałe znajdowanie się w stanie czuwania, 3) tworzenie, gromadzenie i rozpowszechnianie

nowej wiedzy i umiejętności,

4) doskonalenie kompetencji swoich pracowników,

5) dokonywanie samooceny i porównywanie się z najlepszymi,

6) przekształcanie się, aby osiągać cele złożone. R. Kandola,

J. Fullerton

1) wspólna wizja, 2) zachęcająca struktura, 3) wspierająca kultura,

4) kierownictwo delegujące uprawnienia, 5) umotywowani pracownicy,

6) kształcenie.

Źródło: Stańczyk-Hugiet, E., Organizacja ucząca się, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem..., op.cit., s. 196-197.

Organizacje uczące się celowo wykorzystują procesy uczenia się zarówno na poziomie jednostki, zespołu czy systemu dla zmiany organizacji. Kładzie się w nich nacisk na rozmyślność i wielopoziomowość uczenia się, zdolność do ciągłej zmiany oraz zadowolenie pracowników. Nacisk na celowość procesów uczenia się znajduje także odzwierciedlenie w poglądach J.G. Burgoyne (Pedler, Burgoyne, Boydell, 1997) który wyraźnie odróżnia pojęcie organizacyjnego uczenia się od pojęcia przedsiębiorstwa uczącego się. Podobne poglądy, co do znaczenia intencjonalności uczenia się dla organizacji uczącej się, zawarte są w wielu definicjach amerykańskich praktyków zarządzania (Calvert , Mobley, Marshall, 1994).

Jeśli organizacja pragnie stać się organizacją uczącą się to musi spełniać szereg warunków. Można je określić następująco (Calvert , Mobley, Marshall, 1994):

77

1) tworzenie strategii jest świadomie prowadzone jako proces uczenia się,

2) szerokie kręgi pracowników biorą udział w procesach przygotowania i realizacji decyzji,

3) systemy kontroli, księgowe i sprawozdawcze umożliwiają ocenę organizacji w kategoriach uczenia się,

4) osoby, grupy, działy i oddziały udostępniają sobie wzajemnie informacje ważne z punktu widzenia funkcjonowania organizacji,

5) kultura organizacyjna zachęca do eksperymentowania, uczenia się na sukcesach i błędach oraz do ciągłego podnoszenia kwalifikacji,

6) wszyscy pracownicy korzystają z rozwiązań służących uczeniu się i rozwojowi, 7) struktura organizacyjna wspomaga proces uczenia się,

8) system nagradzania sprzyja uczeniu się.

Założenia wg Garrata (1995) będące punktem wyjścia przy wspieraniu uczenia się są następujące: uczestnicy organizacji uczą się w sposób naturalny podczas pracy, w procesie tym potrzebują pomocy by uczyć się systematycznie. Aby uczenie się występowało tam, gdzie jest to konieczne wymaga się zarówno wspierających systemów, jak i pozytywnego klimatu organizacyjnego. W wyniku procesu uczenia się organizacja jest zdolna korzystnie zmieniać się w sposób ciągły.

Dokonując charakterystyki organizacji uczącej się, można przyporządkować jej pewne atrybuty (Pedler, Burgoyne, Boydell, 1997). Takie organizacje również wyróżnia specyficzny przedmiot uczenia się. Efektywne organizacje uczą się (Calvert , Mobley, Marshall, 1994): wykorzystywać uczenie się dla osiągnięcia celów, pomagać swoim pracownikom oceniać rezultaty ich uczenia się, unikać popełniania tych samych błędów, łączyć efektywność jednostek z efektywnością funkcjonowania całej organizacji, tworzyć struktury i procedury, które wspomagają procesu uczenia się.

Organizacja ucząc się zachęca pracowników do wypróbowania nowych zachowań i dopuszcza popełnianie pomyłek. Przetwarza doświadczenia jednostek w sposób umożliwiający stworzenie otoczenia, w którym potrafi osiągnąć powodzenie. Każde bowiem doświadczenie stanowi okazje do doskonalenia. Organizacja ucząca się to organizacja ciągle poszukująca. Cechą charakterystyczną organizacji uczącej się jest ułatwienie i wspieranie organizacyjnego uczenia się. Taka organizacja uczy się jak się

uczyć. W uczącej się organizacji umiejętności tworzenia, nabywania

78

nowej wiedzy w podejmowanych przez pracowników działaniach (Calvert , Mobley, Marshall, 1994).

Przedstawione w literaturze określenia organizacji uczącej się kładą nacisk na różne aspekty jej działalności. Wśród nich zaobserwować można szczególną rolę procesów organizacyjnego uczenia się i zdolności ich prowadzenia, generowania oraz zastosowania wiedzy, kreowania wartościowych efektów dla organizacji w postaci innowacji oraz wysokiej zdolności adaptacyjnej do zmian zachodzących w otoczeniu.

W wyniku przeprowadzonej kwerendy bibliotecznej w tabeli 12 zaprezentowano 20 definicji organizacji uczącej się.

Tabela 12. Wybrane definicje organizacji uczących się

Źródło Definicja

Barham i in., 1988 Organizacje uczące się to organizacje, których integralną częścią są szkolenia i rozwój osobisty, traktowane raczej, jako ciągły proces niż będące przygodnymi działaniami. Uczenie się w pracy jest naturalnym elementem codziennego życia zawodowego, Nauka o tym, jak się uczyć, staje się kluczowym aspektem uczenia się w oparciu o doświadczenie.

Senge, 1990, s. 7 Organizacje, w których ludzie nieustannie rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, gdzie powstają nowe, szersze wzorce myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe. Ludzie stale się uczą, jak kolektywnie się uczyć.

Pedler i in., 1997, s. 3 Organizacje, które umożliwiają i ułatwiają swoim członkom uczenie się oraz świadomie zmieniają siebie i swoje otoczenie.

Mills, Friesen, 1992 Organizacja ucząca się utrzymuje wewnętrzną innowacyjność, przyjmując za bezpośrednie cele poprawę, jakości, wzajemnych relacji.

Garvin, 1993 Organizacja mająca umiejętność tworzenia, pozyskiwania i transferowania wiedzy. Mająca zdolność modyfikowania swoje działania w oparciu o wnioski z tej wiedzy.

Slater, Narver, 1995, s. 71 Organizacje kierowane wspólną wizją, koncentrującą wysiłki swoich członków na tworzeniu najwyższej wartości dla klientów. Nie wahają się kwestionować tradycyjnych założeń i przekonań odnoszących się do ich działalności.

79

Wiedza w tych organizacjach jest oparta na doświadczeniu, eksperymentowaniu oraz informacji pochodzącej od klientów, dostawców, konkurentów i innych źródeł. Dzięki złożonym procesom komunikacji, takim jak

koordynacji i rozwiązywaniu konfliktów organizacje te wypracowują wspólną interpretację napływających informacji, co pozwala im działać szybko i zdecydowanie. Pozwala im to wykorzystywać szanse i neutralizować problemy. Nevis i in., 1995, s. 75–76 Każda organizacja jest systemem uczącym się, który pozyskuje, rozpowszechnia i wykorzystuje wiedzę. Organizacja ucząca się wytwarza trwałą i wzmocnioną zdolność do uczenia się, adaptacji i zmiany. Jej wartości, polityki, praktyki, systemy i struktury wspierają i przyspieszają uczenie się wszystkich pracowników.

Gephart i in., 1996, s. 36 Organizacja mająca zwiększoną zdolność do uczenia się, adaptacji i zmiany. Procesy uczenia się są tu analizowane, monitorowane, rozwijane, zarządzane oraz powiązane z celami poprawy i innowacyjności.

Marquardt, 2002 Organizacja z silnym, kolektywnym procesem uczenia się, która nieustannie się przekształca, by lepiej zbierać, zarządzać i wykorzystywać wiedzę, dążąc do osiągnięcia sukcesu.

Cavaleri, Fearon, 1996 Bontis i in., 2002

Celowe tworzenie wspólnoty znaczeń, budowanej w oparciu o wspólne doświadczenia osób w organizacji.

Dilworth, 1996 Organizacja, która wspiera uczenie się swoich członków oraz nieustannie podlega przekształceniom. Zachodzi tu ścisła zależność między uczeniem się jednostek a organizacyjnym uczeniem się.

Goh, Richards, 1997, s. 577 Zdolność organizacji do efektywnego powiększania zasobu zgromadzonej wiedzy, tak by móc wykorzystać ją do zmiany swojego zachowania.

Dowd,1999, s. 43 Organizacja ucząca się to grupa bardzo różnych osób blisko ze sobą współpracujących; szefowie uczą się traktowania innych jak dorosłych i odpowiedzialnych ludzi, a pracownicy najniższych szczebli uczą się uczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Organizacja ucząca się przywiązują dużą wagę do ciągłej zmiany. Od każdego uczestnika procesu oczekuje ona osobistego rozwoju i uczenia się, a także otwartości i dzielenia się informacjami, przy

80

zachowaniu odpowiedniej dozy delikatności. Marsick, Watkins,1999, s. 10–11 Organizacja charakteryzująca się ciągłym

uczeniem się ukierunkowanym na ciągłą poprawę oraz zdolnością do przekształcania się.

Finger, Brand, 1999, s. 132, 136 Organizacja otwarta na zmianę, co więcej, umiejąca samoistnie przeprowadzić zmianę. Organizacja ucząca się jest modelem idealnym, wyznaczającym kierunek ewolucji organizacjom tak, by te zyskały zdolność odpowiadania na zróżnicowane bodźce.

Moilanen, 2001 Świadomie zarządzana organizacja, w której uczenie się stanowi kluczową składową wartości, wizji i celów organizacji, a także jej codziennych działań i ich oceny. Eliminuje ona strukturalne przeszkody dla uczenia się i tworzy struktury temu sprzyjające. Przykłada wagę do oceny swojego rozwoju i procesów uczenia się. Inwestuje w przywództwo, które wspiera jednostki w odnajdywaniu celów i eliminowaniu osobistych przeszkód.

James, 2003, s. 47 Organizacja ucząca się to więcej niż adaptacyjność, to raczej zdolność do przekształcania się. Angażuje wszystkich w poszukiwanie, wykorzystanie i transfer wiedzy, wzmacniając kolektywne uczenie się w ramach organizacji oraz zdolność do kreowania swojej przyszłości. Transformacyjny charakter wymaga takiego zaprojektowania organizacji, która skoncentruje się zarówno na elementach, jak i ich wzajemnych powiązaniach.

Armstrong, Foley, 2003 Aspekty kultury organizacji uczącej się tworzą środowisko przyjazne uczeniu się. Procesy te sprzyjają rozwojowi i uczeniu się jednostek, identyfikując ich potrzeby w tym zakresie oraz wspierając uczenie się.

Sessa, London, 2006, s. 163 Organizacje uczące się to systemy jednostek i grup, które realizują organizacyjne uczenie się. Mają kulturę, strukturę i zasoby, które wspierają i pobudzają ciągłe uczenie się organizacji.

Sullivan i in., 2009 Organizacja, która nieustannie angażuje się w pozyskiwanie nowej wiedzy, umiejętności, kompetencji lub postaw, obierając za cel wzrost, responsywność oraz poprawę, jakości swoich produktów i usług. Rozwijają one swoją zdolność do tworzenia pożądanej przyszłości poprzez generatywne uczenie się.

81

Jak wynika z przedstawionej literatury autorzy wychodzą z założenia, że uczenie się organizacji jest jednoznacznie pozytywne. Większość z nich w swoich publikacjach sugeruje wręcz, że organizacja ucząca się jest ideałem, do którego powinny i do którego chcą dążyć zarówno współczesne organizacje, jak i ich pracownicy. Bardziej szczegółowa analiza pozwala także wskazać cztery istotne elementy, które pojawiają się w tych definicjach.

Pierwszym z nich jest ujmowanie zjawiska uczenia się z perspektywy pracowników. Organizacja uczącą się to jednostka przyjazna pracownikom, miejsce gdzie następuje ich rozwój osobowy i intelektualny, nie tylko za pomocą doraźnych szkoleń, lecz jako integralny i ciągły element pracy. Jej struktury, kultura i zasoby umożliwiają poszczególnym osobom i zespołom kreatywne myślenie i realizowanie kolektywnych aspiracji. Dzięki temu ludzie widzą szerszy obraz i lepiej rozumieją świat otaczający ich organizację. Drugi aspekt nadaje organizacji uczącej się cechy żywego organizmu – podmiotu, który żyje, ewoluuje, uczy się. Organizacje uczące się są biegłe w systematycznej analizie, generowaniu pomysłów i ich krytycznej selekcji, jak również poszukiwaniu wiedzy oraz eksperymentowaniu. Uczenie się jest ich fundamentalną wartością. Co ważne te procesy uczenia się są zintegrowane i zbieżne z celami organizacji. Kolejnym trzecim aspektem, który pojawia się w ponad połowie definicji, jest zdolność organizacji do ciągłej zmiany. Ich pracownicy mają umiejętność identyfikowania, krytycznego analizowania, a jeśli są ku temu przesłanki, to również modyfikowania swoich modeli myślowych. Ostatnim motywem jest eksponowanie kolektywności procesów przebiegających w organizacji uczącej się. To wspólnota pracowników i kierownictwa odmienności opinii i poglądów, z której wynika siła i dynamika takich organizacji.

Tworzenie organizacji uczących się i realizacja ich procesów wsparte musi być wykorzystaniem odpowiednio dobranych metod, technik i zasad. Kształtują one zarówno zachowania ludzi, jak i przebieg procesów związanych z organizacyjnym uczeniem się.

Dzięki odpowiedniemu ukształtowaniu kluczowych czynników budowania wiedzy organizacje uczące się różnią się od pozostałych organizacji opartych na autorytecie i odgórnym kierowaniu. Stanowią one niejako składowe elementy uczącej się organizacji i oznaczają „... nie wymuszony porządek lub narzędzie kary, ale zarys

82

teorii i techniki, które muszą być studiowane i doskonalone, aby mogły być zastosowane w praktyce”. Zaliczyć możemy do nich (Senge, 1990, s.68):

1. Myślenie systemowe - oznacza zdolność do holistycznego patrzenia na otaczającą rzeczywistość i dostrzegania sieci wzajemnych zależności. Radzenie sobie ze złożonością zjawisk wymaga analizy zarówno na poziomie ogólnym, pozwalającym odnaleźć podstawowe struktury determinujące obserwowane zmiany oraz szczegółowym, który pozwala dostrzec te miejsca, gdzie odpowiednia interwencja może prowadzić do zmiany.

Metody i strategie wsparcia wykorzystywane w myśleniu systemowym to analiza systemowa (system analysis), która ma pomóc w zidentyfikowaniu strukturalnych przyczyn zjawisk. Procedura składa się z sześciu kroków.

a) zdefiniowania centralnego problemu – kwestii, która ma być przedmiotem analizy,

b) sporządzenia listy zdarzeń, które zdaniem zespołu łączą się z daną kwestią, a także sporządzenia listy głównych czynników związanych z problemem, c) umieszczenia wszystkich zdarzeń na osi czasu, a także pokazanie na nich czasu

zmian kluczowych wskaźników,

d) na tej podstawie zespół formułuje hipotezy nt. relacji zachodzących między czynnikami (w formie sprzężeń zwrotnych),

e) zespół identyfikuje, na który z elementów zamierza wpływać,

f) następnie w zespole sprawdza się, czy system zareagował tak, jak się spodziewano. Jeśli nie, należy zmodyfikować model.

2. Mistrzostwo osobiste - termin ten odnosi się do osobistego rozwoju i uczenia się.

W dokumencie Index of /rozprawy2/11605 (Stron 72-84)