Klimat uczenia się i jego znaczenie we współczesnych organizacjach sektora

Zmiany zachodzące w polskich organizacjach sektora publicznego oraz towarzyszący im nacisk na osiągane przez pracowników wyniki zwracają uwagę na czynniki przyśpieszające proces organizacyjnego uczenia się. W tych nowych warunkach działania istotnego znaczenia dla sukcesu organizacji sektora publicznego i zatrudnionych w nich pracowników zyskuje tworzenie w organizacji klimatu uczenia się.

W organizacjach sektora publicznego coraz większy nacisk kładzie się na orientację na klienta, która ma na celu realizacje działań zgodnych z oczekiwaniami społeczeństwa. Różnorodność problemów z jakimi przychodzi się zmierzyć dzisiejszym polskim organizacjom sektora publicznego pokazuje, iż nie powinny one koncentrować się jedynie na poszukiwaniu tymczasowych rozwiązań, lecz ukierunkowywać swoje działania na wzmocnienie procesów organizacyjnego uczenia się. Jednak niestabilne otoczenie organizacji sektora publicznego często przymusza od osiągania krótkoterminowych wyników.

Złożoność sektora publicznego i jego dynamiczny rozwój przyczyniają się do poważnych wyzwań zarówno dla badaczy jak i praktyków z dziedziny zarządzania w zakresie kwestii dotyczących sposobów zarządzania pracownikami sektora publicznego. Przemianie ulega wzór dzisiejszego pracownika organizacji publicznej, od którego niejednokrotnie oczekuje się oprócz profesjonalizmu, pełnego zaangażowania w wykonywaną pracę, ale przede wszystkim pełnej gotowości i chęci do nieustannego uczenia się i zdobywania nowej wiedzy. Rosnące wciąż wymagania społeczne dotyczące jakości świadczonych usług przez organizacje sektora publicznego sprawiają, że zarówno dla powodzenia samej organizacji, ale także zatrudnionych w niej pracowników coraz większe znaczenie ma tworzenie klimatu uczenia się (Marzec, 2011). Jak dowodzą liczne badania klimat uczenia się pełni istotną rolę we wzmacnianiu procesów indywidualnego i organizacyjnego uczenia się, które niewątpliwie w coraz to większym stopniu decydują o sukcesie współczesnych organizacji sektora publicznego.

Liderami badań nad klimatem uczenia się w organizacji uznawani są Kurt Lewin, Roland Lippit oraz Ralph K. White. Wprowadzili oni to pojęcie pod koniec lat 30. XX wieku do nauk społecznych, które pokazywało atmosferę panującą pomiędzy

96

przywódcą, a członkami grupy (K. Lewin, R. Lippit, R.K. White, 1939). Z upływem lat zainteresowanie badaczy tą problematyka nabierało tempa w wyniku czego powstało wiele rodzajów definiujących pojęcie klimatu uczenia się w organizacji.

Według M. Bratnickiego (Bratnicki i in., 1988) klimat w organizacji jest zbiorem subiektywnie postrzeganych przez pracowników charakterystycznych cech sytuacji występujących w organizacji, które przyczyniają się do wywołania stosunkowo trwałych skutków tych sytuacji. Wpływają one także na kształtowanie motywów zachowań zatrudnionych w organizacji pracowników.

W związku ze wzrostem znaczenia, jakie dla powodzenia i przetrwania organizacji ma wiedza coraz większe zainteresowanie budzi wśród badaczy i praktyków zarządzania. Temat ten został także mocno zaakcentowany w literaturze dotyczącej zarządzania organizacjami sektora publicznego.

Zdaniem J. Strużyny (2009) konieczne jest budowanie w polskich jednostkach sektora publicznego klimatu opartego na wrażliwości na sprawy zatrudnionych w nich pracowników oraz skłaniającego ich do dzielenia się wiedzą.

Według zaś A. Mikkelsena ( Mikkelsen i in, 2000) klimat uczenia się odnosi się do postrzegania przez pracowników tego, w jaki sposób organizacja, w której pracują wspiera bądź hamuje proces uczenia się swoich pracowników.

W opinii P. Cunninghama oraz P. Ilesa (2002) klimat uczenia się to działania związane z ciągłym rozwojem i uczeniem się zatrudnionych w jednostce pracowników, które są aktywnie wspierane i nagradzane przez organizację. A zatem klimat organizacyjny silnie oddziałuje na zachowania pracowników, natomiast klimat uczenia się jest sposobem postrzegania przez pracowników specyficznych cech jednostki. Daje także możliwość obserwowania procesów i zdarzeń zachodzących w środowisku danej organizacji, które niewątpliwie mają wpływ na postawy pracowników wobec procesów uczenia się i zachowania wykorzystywania zdobytej wiedzy w wykonywaniu codziennych obowiązków (Marzec, 2011).

Zdaniem Rana Z. Abbas (Rana Z., Abbas i in., 2011) klimat uczenia się stanowi „pomost” pomiędzy uczeniem się pracowników, a wykorzystaniem ich wiedzy przez organizację, w wyniku czego może ona maksymalizować korzyści wynikające z inwestowania w ciągły rozwój pracowników.

Według B. Schneidera (1990, s.384) klimat organizacyjny stanowi „percepcję zdarzeń, praktyk, procedur i rodzajów zachowań, które są nagradzane, wspierane i oczekiwane w danym otoczeniu.

97

W opinii A.K. Srivastava (2006, s.66) „klimat organizacyjny odzwierciedla osobowość organizacji”. Stanowi on percepcję pracowników dotyczącą kontekstu organizacyjnego, który jest specyficznym rodzajem jego cech oraz procesów zachodzących w środowisku organizacyjnym. Wpływa ona silnie na zachowanie członków danej organizacji. W wyniku tego wielu badaczy twierdzi, iż analiza klimatu organizacyjnego może pozwolić lepiej zrozumieć i wyjaśnić zachowania pracowników zatrudnionych w jednostkach sektora publicznego (Marzec, 2011b, s.270-271).

Należy także pamiętać, iż na klimat uczenia się panujący w danej organizacji ma wpływ także to, jakie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi oraz style kierowania są stosowane przez jednostkę oraz relacje interpersonalne w niej zachodzą, jak kształtuje się struktura organizacyjna, a szczególnie kultura organizacyjna, która jest ściśle powiązana z klimatem uczenia się.

Z badań przeprowadzonych w jednostkach publicznych w Norwegii wynika, iż klimat uczenia się pozytywnie wpływa na satysfakcję z wykonywanej pracy, a negatywnie na poziom stresu odczuwalnego przez zatrudnionych w niej pracowników (Mikkelsen i in., 2002).

Organizacje publiczne nie będą w stanie sprostać dynamicznym zmianom zachodzącym w otoczeniu, bez chętnych do uczenia się i stałego rozwijania wiedzy oraz umiejętności zawodowych zatrudnionych w nich pracowników. Niewątpliwie jednak klimat uczenia się pomaga pracownikom organizacji sektora publicznego nie tylko radzić sobie z niepewnością otoczenia, ale także zmianami zachodzącymi w organizacji. Jest to podyktowane zwiększeniem ich poczucia kontroli sytuacji. Podnosi również motywację do działania, obniża stres związany z wykonywaną przez nich pracą i zwiększa zaangażowanie organizacyjne (Ahmadi, Rakhsh, 2012, s.129; Mikkelsen, Ogaard, Lovrich, 2000, s.373-374). Klimat uczenia się może oddziaływać na percepcję pracownika dotyczącą zmian organizacyjnych i związanej z nimi niepewności. Może się tak dziać dlatego, iż w klimacie uczenia się nowe nietypowe sytuacje stają się dla pracowników okazją do rozwoju i zdobywania doświadczenia zawodowego. Wspiera on także tworzenie przepływu i implementację wiedzy w organizacji (Gupta, 2009, s.210). Z tego powodu wielu badaczy jest zdania, że stanowi on charakterystyczną cechę uczących się organizacji (Abbas et al., 2011).

Organizacje sektora publicznego są zwykle postrzegane jako jednostki unikające

98

przedsiębiorczości, ale za to silnej orientacji biurokratycznej. Jednak w ostatnich latach możemy zaobserwować zmianę co do modelu zarządzania jednostkami sektora publicznego. Przeobrażeniu ulega także kultura organizacyjna z „niechętnej

podejmowaniu ryzyka i funkcjonującej zgodnie z zasadami w kierunku

skoncentrowanej na osiągnięciach i klientach, płaskiej i skoncentrowanej na otoczeniu, adaptującej się, promującej ryzyko oraz innowacyjność i przedsiębiorczość” (Frączkiewicz-Wronka, Marzec, 2012, s.221). Procesowi temu towarzyszy także przemiana, która powiązana jest z kulturą organizacyjną oraz z klimatem organizacyjnym. Jednak w wielu jednostkach sektora publicznego proces ten przebiega opornie, a zmiany nadal są wprowadzane z niechęcią. Jak pokazały badania porównawcze klimatu organizacyjnego w jednostkach sektora publicznego z klimatem panującym w organizacjach sektora prywatnego, pracownicy zatrudnieni w jednostkach obu sektorów zdecydowanie wyżej oceniają klimat panujący w organizacjach sektora prywatnego (Wimalasiri, 1993, s.10).

Na klimat uczenia się wpływa szereg różnych czynników organizacyjnych, wśród których warto wymienić strukturę organizacyjną (Mikkelsen, Ogaard, Loverich, 2000, s.377). Struktury rozbudowane i charakterystyczne dla wielu jednostek publicznych, ograniczają przepływ informacji między zatrudnionymi w nich pracownikach. Niewątpliwie kontrola oraz sztywno określony zakres obowiązków pracowników są przyczyną zniechęcania pracowników do uczenia się i samodzielności działania. Zbyt rozbudowany system dotyczący reguł i procedur, tak często stosowany w sektorze publicznym, ogranicza postrzeganą przez pracowników swobodę działania. Percepcja tych elementów może wpływać negatywnie na klimat uczenia się w jednostkach sektora publicznego. Jak pokazują liczne badania, różna jest dynamika zmian zachodzących w polskich organizacjach sektora publicznego, jednocześnie sugerują one, że na klimat organizacyjny może wpływać także branża, w jakiej funkcjonuje dana jednostka (Marzec, Kocoń, 2016).

Warto w tym kontekście przytoczyć wyniki badań przeprowadzonych przez I. Marzec oraz P. Kocoń⁷ od października 2012 roku do grudnia 2012 roku. Ich celem był pomiar poziomu klimatu uczenia się w polskich jednostkach sektora publicznego oraz wystąpienie zależności między klimatem uczenia się, a cechami demograficznymi. Ostateczna próba badawcza objęła 318 organizacji publicznych z terenu południowej

7 Wyniki zostały opisane w artykule: I. Marzec, P. Kocoń, (2013), Ocena klimatu uczenia się w organizacjach publicznych i jego znaczenie dla kształtowania ryzyka ich funkcjonowania, Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Nr 235, s. 326-338.

99

Polski. Wykorzystano celową metodę doboru próby, ze względu na jak najpełniejsze rozpoznanie badanego zjawiska.

Struktura badanej próby według rodzaju prowadzonej działalności przedstawiała się następująco: 44% badanych jednostek publicznych stanowiła administracja publiczna i gwarantowana prawnie opieka socjalna, 21,4% stanowiła edukacja, 16,7% stanowiła ochrona zdrowia, 5 % stanowiły pozostałe branże. Na podstawie przeprowadzonych badań, stwierdzono, iż uzyskane wyniki wskazują na dość wysoki średni poziom klimatu uczenia się. Z badań wynika również, iż najwyżej ocieniony z badanych wymiarów klimatu uczenia się został wymiar orientacji na uczenie się, a więc postrzeganych przez pracowników możliwości uczenia się i rozwoju zawodowego oraz wartości, jaką dla organizacji stanowi uczenie się. Niższe oceny uzyskały wymiar orientacji systemowej, a więc zrozumienia przez pracowników jak ich praca komponuje się z całokształtem działań organizacji, ich percepcji organizacji, jako zorganizowanej całości, świadomości współzależności zachodzących między różnymi elementami działania oraz wymiar orientacji na pamięć, czyli percepcji przeszłych doświadczeń, jako źródła informacji i wiedzy, ale także zdolności do dzielenia się i uczenia się z doświadczenia. Najniżej oceniony został wymiar orientacji zespołowej charakteryzującej się postrzeganiem, jakości pracy zespołowej i współpracy między pracownikami w zespołach i grupach, poczucia bycia członkiem zespołu, świadomości wspólnej wizji i celów. W wyniku tych badań stwierdzono także, że wszystkie badane wymiary cechuje względnie wysoki poziom, a występujące różnice są raczej niewielkie. W przypadku badania zależności między klimatem uczenia się występującym w badanych jednostkach, a cechami „demograficznymi” stwierdzono, iż najwyższy średni poziom klimatu uczenia się występuje w grupie pozostałych organizacji i w grupie edukacji, natomiast najniższy średni poziom klimatu uczenia się stwierdzono w organizacjach ochrony zdrowia. Zaobserwowano występowanie znacznych różnić w poziomie klimatu uczenia się między grupą organizacji edukacyjnych, a organizacjami służby zdrowia. Ocena klimatu uczenia się w organizacjach edukacyjnych była istotnie statystycznie wyższa od oceny poziomu klimatu uczenia się w organizacjach ochrony zdrowia. Ponadto w wyniku analizy stwierdzono, iż poziom klimatu uczenia się w organizacjach ochrony zdrowia jest także znacząco statystycznie niższy od poziomu klimatu uczenia się w grupie pozostałych jednostek należących do sektora publicznego. Zbadano także poziom klimatu uczenia się w jednostkach publicznych o różnych okresach istnienia. W wyniku przeprowadzonej analizy

100

stwierdzono, iż średni poziom klimatu uczenia się w organizacjach o najkrótszym okresie istnienia okazał się być nieco wyższy niż w pozostałych grupach organizacji publicznych. Najniższy poziom klimatu uczenia się cechował organizacje istniejące od 14 do 21 lat. Kolejnym badanym czynnikiem, który różnicował analizowane zależności była liczba zatrudnionych. W wyróżnionych według liczby zatrudnionych pracowników grupach organizacji najwyższy poziom klimatu uczenia się występował w grupie dużych jednostek publicznych zatrudniających ponad 249 pracowników, natomiast najniższy dotyczył małych organizacji zatrudniających poniżej 50 pracowników. Przeprowadzona analiza świadczy o fakcie, iż zarówno ocena średniego poziomu klimatu uczenia się, jak i poziomu jego poszczególnych wymiarów w badanych jednostkach sektora publicznego była stosunkowo wysoka, co ma istotne znaczenie dla efektywności procesu uczenia się organizacji. Jednak należy zauważyć, że wyraźnie niżej oceniony został wymiar orientacji zespołowej. Wskazywać może to na fakt, iż postrzegana, jakość pracy zespołowej i współpracy między pracownikami w jednostkach sektora publicznego jest relatywnie słabiej oceniana przez biorących udział w badaniu. Jednak należy zaznaczyć, że to właśnie praca zespołowa wspomaga procesy organizacyjnego uczenia się (Podlewski, 2011; Marzec, Kocoń, 2016). Z przeprowadzonej analizy wynika także, iż nie wystąpiły znaczące różnice w poziomie klimatu uczenia się w organizacjach sektora publicznego o różnym czasie działalności i różnej wielkości. Analiza ta wskazała jednak na występowanie znaczących różnic w poziomie klimatu uczenia się w jednostkach różniących się rodzajem wykonywanej działalności. Co ciekawe organizacje ochrony zdrowia okazały się mieć niższy poziom klimatu uczenia się niż pozostałe jednostki. Jest to o tyle niepokojące, bowiem może to mieć poważne znaczenie dla ich prawidłowego funkcjonowania i jakości świadczonych przez nie usług. Dynamiczny rozwój medycyny sprawia, że nieustanne uczenie się okazuje się być koniecznością dla pracowników tego sektora pragnących utrzymać swoją wartość na rynku pracy. Niski poziom klimatu uczenia się w tych jednostkach może obniżyć jakość usług oraz przyczynić się do utraty reputacji i zaufania publicznego (Brown, Osborn, 2013, s.190; Marzec, Kocoń, 2016).

Złożoność celów i zadań organizacji publicznych zwiększa ryzyko przemian. Istotne jest, aby zatrudnieni w organizacjach publicznych pracownicy byli w stanie stawić czoła stojącym przed nimi wyzwaniom. Z badań wynika, iż zmienia się klimat polskich organizacji publicznych. Brakuje jednak analiz, które uwzględniają stosowanie omawianych praktyk nowego zarządzania publicznego oraz zarządzania wiedzą i ich

101

wpływ na tworzenie klimatu uczenia się. Istnieje zatem luka teoretyczno-empiryczna, która wyraża niewystarczające rozpoznanie wpływu praktyk nowego zarządzania