Wsparcie organizacji w procesie uczenia się pracowników sektora publicznego

organizacji sektora publicznego.

W niniejszej dysertacji przyjęto definicję klimatu uczenia się według A.Mikkelsena (Mikkelsen i in, 2000), który definiowany jest jako postrzeganie przez pracowników tego, w jaki sposób organizacja w której pracują wspiera bądź hamuje proces ich uczenia się.

3.4 Wsparcie organizacji w procesie uczenia się pracowników sektora

publicznego

Postrzegane wsparcie organizacji (z ang. Perceived Organizational Support) jest definiowane, jako odczuwane przez pracownika wsparcie ze strony organizacji. Zostało ono zauważone jako ważny regulator relacji pomiędzy pracownikiem, a organizacją pod koniec lat 80. XX wieku w USA. Wsparcie organizacji określane jest przez stopień w jakim pracownicy wierzą, że organizacja w której są zatrudnieni docenia ich wkład i zaangażowanie w realizację powierzonych im zadań i obowiązków, ale także dba o ich dobro i zaspokaja ich potrzeby zarówno społeczne jak i emocjonalne. Organizacja jest dla pracowników ważnym źródłem zasobów społecznych, emocjonalnych oraz ekonomicznych. Wśród nich wyróżnić możemy odczuwany szacunek, możliwość samorealizacji, świadczenia rzeczowe, ale także wynagrodzenie za wykonywaną pracę. Pracownik bardziej angażuje się i zwiększa swój wysiłek na rzecz organizacji gdy wie, że zostanie to zauważone i nagrodzone.

Za prekursora pojęcia definiującego wsparcie organizacji uważa się R. Eisenbergera i jego współpracowników (1986). Wysoki poziom postrzeganego wsparcia organizacji sprawia, że docenianie przez organizację zachowań pracownika będzie skutkowało powtarzaniem przez niego określonych zachowań. Efektem tego jest wzrost zaangażowania pracownika, ale także zwiększenie wysiłku włożonego w wykonywaną pracę. Przedstawiony w 1986 roku przez R. Eisenbergera

i współpracowników kwestionariusz do pomiaru postrzeganego wsparcia

organizacyjnego zawiera następujące elementy:

1. Satysfakcja z bycia członkiem danej organizacji. 2. Satysfakcja organizacji z wyników pracownika.

102

3. Oczekiwanie/przewidywanie przyszłej wartości pracownika. 4. Docenianie dodatkowego wysiłku pracownika.

5. Respektowanie celów i wartości pracownika.

6. Troska organizacji o sprawiedliwe wynagradzanie pracy pracownika. 7. Wzbogacanie pracy pracownika.

8. Wykorzystanie talentu pracownika. 9. Satysfakcja pracownika z pracy. 10. Dobrostan pracownika.

11. Pomaganie pracownikowi w rozwiązywaniu problemów w pracy.

12. Zastępowanie pracownika innym pracownikiem z niższym wynagrodzeniem. 13. Reagowanie organizacji na:

a) skargi pracownika, b) błędy,

c) pogorszenie wyników, d) ponadprzeciętne wyniki,

e) prośby zmiany warunków pracy, f) prośby specjalne,

g) decyzje o odejściu. 14. Zwalnianie pracownika. 15. Ponowne zatrudnienie.

16. Szansa na awans (Gojny – Zbierowska, 2016).

Według zaś H. Levinsona (1965) źródło wsparcia organizacyjnego lokowane jest w tzw. agentach organizacji. Są to osoby, które działają w imieniu organizacji. Pełnią rolę menedżerów czy też kierowników, są oni przedstawicielami organizacji w relacjach z zatrudnionymi w niej pracownikami. Zjawisko to wyjaśnia proces, który polega na tym, iż pracownicy identyfikują reprezentantów danej organizacji z organizacją, a ich zachowania utożsamiają z postawą organizacji. Ten proces jest uregulowany trzema wytycznymi:

1) po pierwsze organizacja ponosi odpowiedzialność prawną oraz finansową, 2) po drugie w organizacji obowiązuje kultura organizacyjna, która określa

pożądane zachowania wobec zatrudnionych w niej pracowników,

3) po trzecie organizacja poprzez zatrudnionych w niej „agentów” prowadzi kontrolę i wpływa na swoich pracowników.

103

Konsekwencją tych działań będzie wpływ na postrzegane wsparcie organizacji przez pracowników, które będzie rezultatem interpretacji tych zachowań. Przykładem może być w tej sytuacji pomyłka pracownika lub niestosowanie panujących w danej organizacji norm. To jak w takich przypadkach zachowa się organizacja, będzie miało decydujące znaczenie dla postrzegania przez prawników organizacji, jako wspierającej lub też nie.

Analizując postrzegane wsparcie organizacji należy odwołać się do teorii wyjaśniających jej mechanizmy. Teorią wyższego rzędu, dzięki której możemy zrozumieć istotę postrzeganego wsparcia organizacji, która odnosi się do społecznych kategorii jest teoria wymiany społecznej, natomiast teorią niższego rzędu, która koncentruje idee społeczne na poziomie organizacji i opisuje bezpośrednie postrzegane wsparcie organizacji jest teoria wsparcia organizacyjnego (Szacki, 2002). Zawiera ona istotę, rozwój i przyczyny postrzegania wsparcia organizacyjnego, jak również wyjaśnia zależności zachodzące pomiędzy postrzeganym wsparciem organizacji, a zmiennymi z obszaru zachowań jednostki (Asalage, Eisenberger, 2003). Teoria wsparcia organizacji wyjaśnia mechanizm powstawania zaangażowania pracownika jak również tłumaczy wzajemne korzyści wynikające z relacji pracownik-organizacja na podstawie których buduje przeświadczenie o otrzymywanym wsparciu ze strony organizacji. Pozytywne działania zarówno ze strony organizacji jak i jej przedstawicieli prowadzą do wzajemnego zaangażowania, przejawiającego się w większym nakładzie pracy czy także lojalności (Blau, 1964).

Życzliwe nastawienie czy uwaga kierownika skupiona na pracowniku prowadzi do tego, iż zaspokajane są jego potrzeby. Z kolei pozytywna ocena wykonywanej przez niego pracy wskazuje, że jego trud i wysiłek jest zauważany i doceniany. Przyczynia się to do większego zaangażowania w sprawy danej organizacji, czego skutkiem jest poprawa wyników organizacji. Pracownicy, którzy otrzymują wsparcie ze strony organizacji mają tendencję do formowania przekonania, że organizacja zasłużyła na ich lojalność, która oparta jest na regule wzajemności. W opinii wielu badaczy, którzy skupiają swoją uwagę na badaniu wsparcia organizacji dominuje teza, iż doświadczając wysokiego wsparcia pracownik odczuwa dług społeczny, który domaga się zredukowania, który występuje w wyniku zobowiązania do większego angażowania się ich na rzecz danej organizacji. W związku z tym pracownik zatrudniony w organizacji, która w dużym stopniu wspiera zatrudnionych w niej pracowników, będzie lojalny i bardziej zaangażowany oraz usatysfakcjonowany z wykonywanej pracy. Wsparcie

104

organizacji jest także związane z przywiązaniem do organizacji zatrudnionych w niej pracowników (Lewicka, 2014).

Zdaniem A. W. Gouldnera (1960) instrumentami, którymi organizacja posługuje się w procesie budowania poczucia wsparcia organizacji są zarówno czynniki materialne takie jak: płace czy premie oraz czynniki niematerialne, a mianowicie: komunikacja oraz stwarzanie możliwości rozwoju zatrudnionych w jednostce pracowników. Elementy te sprawiają, iż pracownik nabiera przekonania na ile organizacja docenia jego wkład w pracę. Kolejnym warunkiem wynikającym także z teorii wymiany społecznej jest dobrowolność. Jeśli dobra otrzymane przez pracownika będą wynikały z nacisku zewnętrznego wówczas nie przyczynią się one do budowania poczucia wsparcia (Blau, 1964).

Można wyróżnić także trzy powszechnie występujące determinanty wsparcia organizacyjnego (Eisenberg, 1990). Są to uczciwość, wsparcie przełożonego oraz warunki pracy. Istotne jest także sprawiedliwe traktowanie w porównaniu z innymi pracownikami. Wówczas uważają oni, że otrzymują oni wystarczającą ilość wsparcia ze strony organizacji. Konsekwencją wsparcia organizacyjnego jest wiele korzystnych zjawisk dla organizacji (Asalage, Eisenberger, 2003) takich jak, redukcja stresu zawodowego, wypalenia zawodowego, zwiększenia poziomu realizowanych zadań, zwiększenia satysfakcji z pracy, a jednocześnie zmniejszenia chęci zmiany pracodawcy. Według R. Eisenbergera dobrym sposobem okazywania uznania pracownikom jest m.in. uczciwe wynagrodzenie, zachęcenie do nowych pomysłów, promowanie swoich pracowników, zapewnienie bezpieczeństwa pracy, pozostania w organizacji, zmniejszania stresu organizacyjnego oraz zapewnienie odpowiednich szkoleń. Dlatego tak ważne znaczenie odgrywa wsparcie organizacji w procesie uczenia się i rozwoju pracowników.

W niniejszej dysertacji wsparcie organizacji rozumiane będzie zatem według definicji R. Eisenbergera (1986) czyli, przez stopień w jakim pracownicy wierzą, że organizacja w której są zatrudnieni docenia ich wkład i zaangażowanie w realizację powierzonych im zadań i obowiązków, ale także dba o ich dobro i zaspokaja ich potrzeby zarówno społeczne jak i emocjonalne.

W związku z dynamicznym tempem zmian zachodzących obecnie w sektorze publicznym oraz gwałtownym wzrostem wiedzy i wysokim stopniem specjalizacji kompetencje zawodowe pracowników szybko ulegają dezaktualizacji (Olejniczak, 2012). Dlatego też duże znaczenie ma postrzegane wsparcie organizacji w procesie

105

uczenia się pracowników oraz ich rozwoju zawodowego, który ukierunkowany jest na specyficzne potrzeby organizacji publicznych (Marzec, 2011). W literaturze przedmiotu analizowany jest on na różnych poziomach i przedstawiany jako proces rozwijający kompetencje, którego głównym celem jest doskonalenie jednostki, zespołu, procesów pracy, co w konsekwencji przekłada się na wyniki funkcjonowania systemu organizacyjnego. Często proces uczenia się pracowników odbywa się poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawodowego, jednak wielu badaczy twierdzi, iż proces ten dotyczy także rozwoju całej organizacji. Proces ten opiera się na założeniach, iż podejmowane przez organizacje działania, które ukierunkowane są na rozwój pracowników przynoszą korzyści zarówno organizacji jak i zatrudnionym w niej pracownikom.

W ostatniej dekadzie proces uczenia się i rozwój pracowników sektora publicznego przechodzi głębokie przemiany. Powodem tego są stale rosnące wymagania wobec pracowników zatrudnionych w organizacjach sektora publicznego. Ważnym elementem zachodzących zmian jest dostosowanie systemu uczenia się i rozwoju pracowników do aktualnych potrzeb zarówno samych organizacji publicznych ich pracowników oraz społeczeństwa. System ten jednak różni się od systemu organizacji biznesowych ze względu na specyfikę świadczonych usług przez administrację publiczną (Olejniczak, Płoszaj, Mazur, 2012). Według projektu „Strategii zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej na lata 2011-2020”, rozwój zawodowy pracowników jednostek sektora publicznego ma im dać perspektywy szybkiego i skutecznego reagowania na pojawiające się wyzwania społeczne i gospodarcze.⁸ W myśl ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 roku o służbie cywilnej oraz ustawie z dnia 21 listopada 2008 roku na pracownikach sektora publicznego spoczywa obowiązek podnoszenia kwalifikacji i kompetencji zawodowych. W myśl tych ustaw każdy pracownik sektora publicznego powinien mieć ustalony program rozwoju uwzględniający wyniki oceny pracownika oraz potrzeby i możliwości zarówno organizacji jak i samego pracownika.⁹ Ponadto zgodnie z kodeksem pracy każdy pracodawca jest zobowiązany ułatwić pracownikom możliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych.¹⁰

8 Strategia zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej na lata 2011-2020. Projekt 27.07.2011 r., Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2011.

http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/strategiazzl__tresc_2011_07_29_wersjauzgodniona_pokl1.pdf (4.01.2017).

9 Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych. Dz.U., nr 223, poz. 1458.

106

Praca w organizacjach sektora publicznego stawia pracownikom wysokie wymagania kompetencyjne. Powodem tego jest specyfika świadczonych przez te organizacje usług. Zmiana oczekiwań wobec pracowników tych organizacji powoduje, że muszą one ponownie jasno określić kierunki i cele rozwoju zatrudnionych w nich pracowników. Nowe zarządzanie publiczne wprowadza zmiany, które podkreślają intelektualny charakter pracy w organizacjach sektora publicznego. Współczesny pracownik administracji publicznej staje się pracownikiem wiedzy. O jego przydatności zawodowej decyduje zarówno posiadana wiedza i umiejętności zawodowe, ale przede wszystkim chęć i zdolność nieustannego uczenia. Sytuacja polskiego sektora publicznego wskazuje, iż rozwój zawodowy pracowników organizacji publicznych powinien obejmować nie tylko rozwój wiedzy specjalistycznej i umiejętności, ale również kompetencji społecznych i wrażliwości na kwestie etyczne. Aby pracownik sektora publicznego osiągnął sukces zawodowy, powinien nie tylko posiadać wiedzę i umiejętności, ale także wykazywać zaangażowanie służąc na rzecz dobra publicznego (Górniak, Mazur, 2010).

Na postawy i zachowania pracowników organizacji sektora publicznego związane z procesem uczenia się i rozwojem zawodowym silny wpływ ma kultura organizacyjna, o której już wspomniano we wcześniejszych rozdziałach rozprawy. Zdaniem wielu badaczy kultura organizacyjna sektora publicznego różni się od kultury organizacyjnej sektora prywatnego. Obecnie kultura organizacji publicznych ulega zmianie, która polega na koncertowaniu się na klientach i otoczeniu oraz promowaniu wartości uczenia się i rozwoju. W kulturze uczenia się pracownicy traktują praktyki, procedury oraz nagrody, które są związane z procesem uczenia się i rozwojem w szczególny sposób. W takiej kulturze rozwijana jest nie tylko specjalistyczna wiedza i umiejętności zawodowe zatrudnionych w organizacjach pracowników, ale przede wszystkim zdolności adaptacyjne, otwartość na nowe pomysły, co prowadzi do twórczego rozwiązywania problemów.

Konieczność permanentnego uczenia się podyktowana jest także zachwianiem modelu długoterminowego zatrudnienia w organizacjach publicznych. Obecnie coraz ważniejsze staje się również rozszerzenie zakresu kompetencji, które jest warunkiem zatrudniania pracowników w sektorze publicznym. Dlatego aby sprostać zmiennym warunkom świadczenia usług publicznych pracownicy, którzy posiadają wąski zakres kompetencji i jednorodne umiejętności zawodowe muszą uczestniczyć w procesie uczenia się. Proces ten nie może jednak ograniczać się do doskonalenia wąsko

107

określonych umiejętności. Zmiany w sektorze publicznym sprawiają, ze sektor ten potrzebuje pracowników zdolnych do adaptacji, elastycznego działania oraz szybkiego dostosowania się do zachodzących zmian (Mazur, 2008). Rozszerzenie zakresu kompetencji pracowników sektora publicznego przyczynia się także do zwiększenia elastyczności zatrudniających ich organizacji.

Niewątpliwie możliwość uczenia się i rozwoju zawodowego jest dla wielu pracowników sektora publicznego jednym z głównych czynników decydujących o atrakcyjności danej organizacji. Brak możliwości uczenia się przy jednoczesnej dezaktualizacji wiedzy jest powodem spadku zaangażowania się i odejścia z danej organizacji dobrych pracowników. Problem ten szczególnie dotyczy pracowników wiedzy, których liczba w ostatnich latach stale rośnie. Poszukują oni raczej możliwości uczenia się i rozwoju aniżeli długoterminowego zatrudnienia. Stanowią one dla nich silniejszy motywator niż kwestie finansowe. Posiadana przez nich wiedza jest głównym czynnikiem, który decyduje o możliwości dalszej kariery zawodowej. Pomimo faktu, iż obecnie pracownicy samodzielnie poszukują form uczenia się i rozwoju, to nadal w swoich działaniach nadal oczekują wsparcia ze strony organizacji. Jak wskazują badania wsparcie organizacji w procesie uczenia się oraz w rozwoju zawodowym pracowników stanowi podstawę budowania ich zaufania do organizacji. Proces uczenia się i rozwoju pracowników w administracji publicznej powinien opierać się na następujących zasadach:

1) powinien on zmierzać do wyposażania pracowników w nowe kompetencje, 2) organizacje publiczne powinny rozwijać odpowiednie kompetencje zarządcze,

które pozwolą w pełni wykorzystać potencjał pracowników,

3) konsekwencją tego procesu powinno być doskonalenie świadczenia usług przez organizacje publiczne,

4) proces ten powinien być nastawiony na wykształcenie właściwej kultury dzielenia się wiedzą.

Zdobyte w wyniku procesu uczenia się umiejętności i wiedza powinny być przez pracownika wykorzystane dla dobra organizacji. Analogicznie pracownicy powinni wykazywać chęć przekazania nowej wiedzy pozostałym pracownikom, w myśl koncepcji organizacji uczącej się.

108

****

Jednostki publiczne nie funkcjonują w izolacji. Ich otoczenie jest zmienne i niepewne. Aby pracownicy zatrudnieni w sektorze publicznym nadążali za zachodzącymi zmianami i umieli stawić czoła trudnym wyzwaniom, ważne jest kreowanie w organizacjach publicznych klimatu uczenia się. Działania te mogą być postrzegane, jako ważny element nowego zarządzania publicznego (Olejniczak, Płoszaj, Mazur, 2012). Istotnym elementem tych działań powinno być budowanie w organizacjach sektora publicznego klimatu uczenia się tj. klimatu, który sprawia, że uczenie się i rozwój będą postrzegane przez pracowników instytucji publicznych, jako kluczowa wartość organizacji (Marzec, Kocoń, 2016). Ważnym elementem jest także postrzegane przez pracownika wsparcie organizacji w procesie uczenia się. Wpływa ono na oszacowanie odnośnie własnego wkładu jakiego dokonuje pracownik oceniając warunki do uczenia i rozwoju jakie stwarza mu organizacja. W wyniku tego oszacowania pracownik określa poziom własnego wkładu w postaci m.in. zaangażowania w wykonywanie swoich obowiązków, chęć dzielenia się wiedzą czy nabywania kompetencji specyficznych dla danej organizacji. Narzędzia zwiększające wartość postrzeganego wsparcia leżą po stronie organizacji. Zgodnie z zasadą wymiany społecznej pracownik może jedynie zmniejszyć wartość swojego wkładu w relację pracownik – organizacja.

Rola jaką odgrywa postrzegane wsparcie organizacji w procesie uczenia się organizacyjnego, a w szczególności percepcji klimatu uczenia się w organizacjach publicznych nie została jeszcze wystarczająco zbadana. Wynika stąd potrzeba dalszych pogłębionych badań, aby ocenić rzeczywisty wpływ postrzeganego wsparcia organizacji na klimat uczenia się.

109