ROZDZIAŁ 6. OCENA I KIERUNKI DOSKONALENIA ZDOLNOŚCI BADANYCH
6.1 Miejska Jednostka w Krakowie
Wyniki uzyskane w oparciu o badanie z wykorzystaniem współczynnika korelacji Spearmana
Pierwszym krokiem w przyjętej procedurze badawczej było zbadanie zależności zachodzących między obszarami: „nowe zarządzanie publiczne”, „zarządzanie wiedzą”, „wsparcie organizacji” oraz „klimat uczenia się” w Miejskiej Jednostce w Krakowie. W tym celu zastosowano współczynnik korelacji Spearmana, który służy do badania zależności między danymi. Współczynnik ten mierzy dowolną monotoniczną zależność16. Ponieważ obszary powstały jako średnia wartość pytań zaliczanych do każdego z nich możliwe było przejście ze skali porządkowej (1-5) do skali ilościowej. W tabeli 80 zaprezentowano uzyskane wyniki.
16 Współczynnik korelacji Spearmana interpretowany jest następująco: - 0.2 – 0.4 – słaba zależność,
- 0.4 -0.7 – umiarkowana zależność, - 0.7 – 0.9 –silna zależność,
- > 0.9 – bardzo silna zależność.
189
Tabela 80. Współczynnik korelacji Spearmana między badanymi obszarami w Miejskiej Jednostce w Krakowie n=200
Współczynnik korelacji Obszar dotyczący nowego zarządzania publicznego Obszar dotyczący
zarządzania wiedzą Obszar dotyczący wsparcia
organizacji Obszar dotyczący klimatu uczenia się Obszar dotyczący nowego zarządzania publicznego 1, ,61** ,61** ,40** Obszar dotyczący zarządzania wiedzą ,61 ** 1 ,53** ,42** Obszar dotyczący wsparcia organizacji ,61** ,53** 1 ,57** Obszar dotyczący klimatu uczenia się
,40** ,42** ,57** 1
Objaśnienie: **. Korelacja istotna na poziomie 0.01 (dwustronnie).
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z niniejszej tabeli wynika, że pomiędzy zmiennymi zachodzą istotne statystycznie korelacje głównie o umiarkowanej sile. Jedynie w przypadku obszarów: „nowe zarządzanie publiczne”, a „ klimat uczenia się” zachodzi istotnie statystyczna korelacja o słabej sile.
Następnie na rysunku 34 przedstawiono korelacje zachodzące między obszarem „nowe zarządzanie publiczne”, a obszarem „zarządzanie wiedzą”.
Rysunek 34. Rozrzut wyników skal - nowe zarządzanie publiczne i zarządzanie wiedzą - Miejska Jednostka w Krakowie
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Rysunek ten wskazuje, że występuje umiarkowana, dodatnia, istotna statystycznie zależność między obszarami „nowe zarządzanie publiczne”,
190
a „zarządzanie wiedzą” na poziomie 0,61, która oznacza, że im wyższy jest poziom wykorzystania w jednostce praktyk „nowego zarządzania publicznego”, tym wyższy jest poziom praktyk „zarządzania wiedzą”.
Na kolejnym rysunku (35) zaprezentowano korelacje zachodzące między obszarem „nowe zarządzanie publiczne”, a obszarem „wsparcie organizacji”.
Rysunek 35. Rozrzut wyników skal - nowe zarządzanie publiczne i wsparcie organizacji - Miejska Jednostka w Krakowie
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z badań wynika, iż występuje umiarkowana dodatnia istotna statystycznie zależność między obszarem „nowe zarządzanie publiczne”, a „wsparcie organizacji”, na poziomie 0,61, która oznacza, że im wyższy jest poziom wykorzystania w jednostce praktyk „nowego zarządzania publicznego”, tym wyższy jest poziom postrzeganego „wsparcia organizacji”.
Następnie zbadano korelacje zachodzące między obszarem „nowe zarządzanie publiczne”, a obszarem „klimat uczenia się” co zaprezentowano na rysunku 36.
191
Rysunek 36. Rozrzut wyników skal - nowe zarządzanie publiczne i klimat uczenia się - Miejska Jednostka w Krakowie
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z badań wynika, iż występuje słaba, dodatnia, istotna statystycznie zależność między obszarem „nowe zarządzanie publiczne”, a „klimatem uczenia się” na poziomie 0,40, która oznacza, że im wyższy jest poziom wykorzystania w jednostce praktyk „nowego zarządzania publicznego”, tym wyższy jest poziom tworzenia w jednostce „klimatu uczenia się”.
Następnie zbadano korelacje zachodzące między obszarem „zarządzanie wiedzą”, a obszarem „wsparcie organizacji” co zaprezentowano na rysunku 37.
Rysunek 37. Rozrzut wyników skal – zarządzanie wiedzą i wsparcie organizacji - Miejska Jednostka w Krakowie
192
Wyniki wskazują, iż występuje umiarkowana, dodatnia, istotna statystycznie zależność między obszarem „zarządzanie wiedzą”, a „wsparciem organizacji” na poziomie 0,53, która oznacza, że im wyższy jest poziom wykorzystania w jednostce praktyk „zarządzania wiedzą”, tym wyższy jest poziom postrzeganego „wsparcia organizacji”.
W kolejnym kroku zbadano korelacje zachodzące między obszarem „zarządzanie wiedzą”, a obszarem „klimat uczenia się” co zaprezentowano na rysunku 38.
Rysunek 38. Rozrzut wyników skal - zarządzanie wiedzą i klimat uczenia się - Miejska Jednostka w Krakowie
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z badań wynika, iż występuje słaba, dodatnia, istotna statystycznie zależność między obszarem „zarządzanie wiedzą”, a „klimatem uczenia się” na poziomie 0,42, która oznacza, że im wyższy jest poziom wykorzystania w jednostce praktyk „zarządzania wiedzą”, tym wyższy jest poziom tworzenia w jednostce „klimatu uczenia się”.
Następnie zbadano korelacje zachodzące między obszarem „wsparcie organizacji”, a obszarem „klimat uczenia się” co zaprezentowano na rysunku 39.
193
Rysunek 39. Rozrzut wyników skal – wsparcie organizacji i klimat uczenia się - Miejska Jednostka w Krakowie
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z badań wynika, iż występuje umiarkowana, dodatnia, istotna statystycznie zależność między obszarem „wsparcie organizacji”, a „klimatem uczenia się”, na poziomie 0,57, która oznacza, że im wyższy jest poziom „wsparcia organizacji”, tym wyższy jest poziom odczuwania w jednostce „klimatu uczenia się”.
Podsumowując powyższe wyniki badań można stwierdzić, iż pomiędzy badanymi zmiennymi występują istotne statystycznie, dodatnie zależności o zróżnicowanej sile. Niniejsze wyniki wspierają także hipotezy badawcze dysertacji potwierdzając pozytywny związek pomiędzy zmiennymi zawartymi w modelu badawczym.
Charakterystyka badanej jednostki w oparciu o wyniki badania ankietowego
W kolejnym kroku, celem uzyskania bardziej szczegółowej charakterystyki
badanych jednostek dokonano podsumowania wyników uzyskanych
z przeprowadzonego badania ankietowego.17
W obszarze praktyk nowego zarządzania publicznego stwierdzono, iż w Miejskiej Jednostce w Krakowie raczej jasno formułowane są cele działalności (72% wskazań) oraz stosuje się przejrzyste metody przeprowadzania analiz działalności (81%). Pracownicy twierdzą ponadto, iż w Miejskiej Jednostce w Krakowie
17 Podane w opracowaniu wartości procentowe przedstawione w opisie są sumą udzielanych przez respondentów odpowiedzi: zdecydowanie się zgadzam i raczej się zgadzam.
194
powoływane są specjalistyczne komórki realizujące zadania operacyjne (81%) oraz raczej odchodzi się od nakazowo-kontrolnego stylu zarządzania (68% wskazań) na rzecz partycypacyjnego (czyli opartego na zachęcaniu pracowników do uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji).
Jako słabe strony w tym obszarze respondenci wskazują brak decyzji skutkujących poprawą efektywności funkcjonowania badanej jednostki (53%) oraz brak narzędzi oceny działalności organizacji (np. poprzez kwestionariusze ankiety, sondaże czy zadowolenie klientów), 58% wskazań. Ponadto aż 57% respondentów wskazuje, iż w jednostce nie są wprowadzane dobre praktyki zarządzania (corporate governance). Zwrócono uwagę także na brak redukcji szczebli zarządzania (52%) oraz nie wystarczającą redukcję zatrudnienia, zwłaszcza na najwyższych stanowiskach (71%).
W obszarze praktyk zarządzania wiedzą stwierdzono, iż w Miejskiej Jednostce w Krakowie pracownicy zdobywają wiedzę raczej ze źródeł wewnętrznych (72%) oraz z baz danych (73%). Pracownicy twierdzą również, iż w jednostce tworzone są zbiory najczęściej stosowanych dokumentów, które są dostępne wszystkim pracownikom (81%), a do gromadzenia wiedzy wykorzystuje się technologie informatyczne (66%). Ponadto pracownicy mają pełen dostęp do zasobów wiedzy (76%). Nie są one jednak na bieżąco aktualizowane.
Respondenci zauważyli także, iż w jednostce nie aktualizuje się procedur dotyczących prowadzenia określonych spraw (85%) oraz nie dokonuje korekt w zakresie obowiązków pracowników w wyniku przeprowadzonych analiz, badań czy audytów (86%). Brak jest także stosowania w Miejskiej Jednostce w Krakowie regularnych szkoleń pracowników związanych z obszarem ich pracy (72%). Ponadto pracownicy nie zdobywają wiedzy poprzez udział w konferencjach czy sympozjach (76%). Nie stosuje się także „baz najlepszych praktyk” (76%) oraz „map wiedzy” (81%), ani zebrań mających na celu dzielenie się wiedzą (85%).
W obszarze dotyczącym postrzeganego wsparcia organizacji tylko nieco ponad 50% badanych uważa, że w organizacji respektowane są cele i wartości pracowników, a jednostka stwarza możliwości awansu i rozwoju, jednak nie odczuwają oni satysfakcji z bycia członkiem organizacji. Powodem tego jest m.in.: brak adekwatności wynagrodzenia do wykonywanej pracy i posiadanych kwalifikacji (86%). Stwierdzono także, iż w Miejskiej Jednostce w Krakowie panuje raczej przyjazna atmosfera (68%).
Badani wskazali iż w jednostce dodatkowy wysiłek włożony w pracę nie jest doceniany (63%). Nie wykorzystuje się także talentów zatrudnionych w jednostce
195
pracowników (81%). Kierownictwo jednostki nie dba o ich dobrostan oraz nie wspiera ich w codziennych obowiązkach (67%). Pracownicy zwrócili także uwagę na brak obowiązywania jasnych zasad i reguł postępowania (71%). Ponadto twierdzą oni, iż jednostka nie reaguje na skargi (67%) i prośby pracowników (85%). W obszarze dotyczącym klimatu uczenia się stwierdzono, iż w Miejskiej Jednostce w Krakowie pracownicy mają świadomość jak istotna i ważna jest współpraca w zespołach (86%). Większość z nich ma także świadomość wspólnej wizji i celów organizacji (62%) oraz w jaki sposób należy wspierać wysiłek pozostałych osób zatrudnionych w jednostce (72%). Ponadto większość respondentów ma również świadomość współzależności między różnymi działami (67%) oraz tego jak ich praca wpływa na całość jednostki (67%). Istotne jest dla nich, aby budować dobre relacje we współpracy z innymi (86%). Nieco tylko ponad 50% ankietowanych potrafi uczyć się na własnych błędach, a zarazem na sukcesach. Zdobytą wiedzę wykorzystują do realizacji bieżących zadań.
W obszarze tym pracownicy zwrócili uwagę na problem braku wsparcia zespołów poprzez bieżącą aktualizację dostępnych informacji (72%). Ponadto wskazują, iż ich zdaniem pracownicy Miejskiej Jednostki w Krakowie w sposób świadomy nie rozwijają swoich kompetencji (71%). Ponad 50% ankietowanych twierdzi, iż kierownictwo nie wykorzystuje zaangażowania i możliwości uczenia się swoich pracowników, a tym samym nie zachęca do uczestnictwa w różnego rodzaju formach rozwoju.
W podsumowaniu należy zaznaczyć, iż ponad 50% ankietowanych uważa, iż Miejska Jednostka w Krakowie nie może stanowić wzoru do naśladowania, ponieważ nie jest dobrze zorganizowana oraz zarządzana. Jak wynika z przedstawionych danych obszar ten został stosunkowo nisko oceniony przez badanych pracowników.
Wyniki uzyskane na podstawie wywiadów z przedstawicielem kadry kierowniczej jednostki
W dalszej kolejności przedstawiono podsumowanie przeprowadzonego wywiadu z Zastępcą Dyrektora ds. Organizacyjnych w Miejskiej Jednostce w Krakowie (Załącznik 2).
Zastępca Dyrektora ds. Organizacyjnych w Miejskiej Jednostce w Krakowie wskazał, iż ocenia niniejszy rok jako udany. Jako osiągnięcia jednostki wskazał ilość zrealizowanych inwestycji oraz przeprowadzonych remontów, wdrożenie zasad
196
ochrony danych osobowych wynikających z przepisów RODO oraz ulepszenie informatyzacji po ostatnich długich latach przestoju.
Odnośnie stosunkowo niskiej oceny przez respondentów wykorzystanych praktyk nowego zarządzania publicznego stwierdził, że powinno się to zmienić po wprowadzeniu nowych zasad związanych z zarządzaniem ryzykiem.
W odniesieniu do rozwoju pracowników zostały wskazane jedynie dwa oddziaływania: unowocześnienie sprzętu i szkolenia pracowników głównie z zakresu księgowości. Z kolei jako przejaw motywowania do rozwijania wiedzy uznano zachęcanie przez kierownictwo poszczególnych działów do wskazywania dziedzin, w których należy poszerzać wiedzę. Wskazano także, że to kierownicy na podstawie własnego przekonania wnioskują o objęcie pracowników szkoleniem. Nie stosuje się w jednostce działań mających na celu identyfikację i analizę potrzeb szkoleniowych pracowników.
W odniesieniu do problematyki doskonalenia procedur stwierdzono, iż w 2018 roku przeprowadzono gruntowne zmiany w przepisach obowiązujących jednostkę. Wynikały one przede wszystkim z nowej funkcji jednostki, jako centrum usług wspólnych dla jednostek oświatowych, co wiązało się z koniecznością przeprowadzenia kontroli oraz audytów. W bieżącym roku będą prowadzone dalsze prace w zakresie rejestru umów. Przy zmianach procedur jednostka wykorzystuje wiedzę swoich pracowników oraz bazuje na doświadczeniach innych jednostek. Dobrym przykładem takiego działania jest regulacja dotycząca zarządzania ryzykiem i polityka bezpieczeństwa. Nowe regulacje zostały stworzone tak, aby były bardziej zrozumiałe dla pracowników. Jednostka dąży do zapewnienia sprawnego przepływu dokumentów i informacji, jasnego określania zadań dla kierowników poszczególnych działów, samodzielności decyzyjnej kierowników działów oraz zrozumienia konieczności oszacowania ryzyka.
W przypadku oceny warunków pracy wskazano na problem dotyczący wynagrodzenia w jednostce. Związane było to z sytuacją panującą na rynku pracy i kształtowaniem się wynagrodzeń w otoczeniu jednostki. W 2018 roku wprowadzono zmiany w tej kwestii eliminując, tzw. premie uznaniowe i zaliczono je jako składnik płacowy. Pozostawiono jednak możliwość nagradzania pracowników w ramach kwartalnych nagród. Dodatkowym problemem były uregulowania ustawowe, które narzucają określane stawki na konkretnym stanowisku. W związku z tym poziom wynagrodzenia dla specjalistów np. księgowych, inspektorów nadzoru, specjalistów
197
z zakresu zamówień publicznych znacznie odbiega od stawek rynkowych (niestety w dół). Wskazano także, iż podejmowane są działania mające na celu poprawę atmosfery pracy i uzależnienie przydziału wynagrodzenia od zaangażowania i wkładu pracy poszczególnych osób.
Podsumowując można stwierdzić, iż najniżej ocenione zostały obszary dotyczące rozwoju pracowników i stosowania programów analizujących potrzeby szkoleniowe pracowników Miejskiej Jednostki w Krakowie, ale także obszar dotyczący polityki wynagradzania w jednostce. Zidentyfikowano także silne strony organizacji takie jak: przeprowadzenie zmian w procedurach i regulaminach jednostki, do których wykorzystano wiedzę zatrudnionych pracowników oraz doświadczenie innych jednostek.
Rekomendacje praktyczne dla badanej jednostki
Kolejnym krokiem przeprowadzonej analizy było przygotowanie rekomendacji dla Miejskiej Jednostki w Krakowie. Wynika z niej, iż:
1. Zmiany wymagają kwestie związane z poprawą efektywności funkcjonowania jednostki oraz wprowadzaniem dobrych praktyk zarządzania.
2. Stwierdzono, że Miejska Jednostka w Krakowie nie podejmuje celowych działań zmierzających do ocieplenia wizerunku jej pracowników. W związku z tym, zaleca się aby odchodzić w jednostce od zestandaryzowanego sposobu prowadzenia działalności i zacząć realizować programy mające na celu poprawę świadczenia usług publicznych przez wprowadzenie zarządzania przez jakość oraz uwzględnianie opinii klientów w procesach zarządczych.
3. Zaleca się również świadczyć usługi we współpracy z innymi jednostkami, ale także otwierać się na sektor prywatny.
4. Zaleca się także na bieżąco aktualizować bazy danych oraz tworzyć zbiory
najczęściej stosowanych i wykorzystywanych dokumentów. Ponadto
umożliwiać zatrudnionym w niej pracownikom dostęp do informacji wykraczających poza ich bieżące potrzeby,
5. Istotną kwestią jest także gromadzenie wiedzy organizacyjnej np. na nośnikach elektronicznych i podejmowanie starań, aby po zakończeniu danego projektu wspólnie analizować wnioski oraz porównywać pracę między wydziałami, aby uczyć się od najlepszych.
198
6. Zaleca się menedżerom aby kłaść nacisk na regularne uczestnictwo pracowników w szkoleniach związanych z obszarem ich pracy. Ponadto aby dokonywać korekt w zakresie obowiązków podwładnych w przypadku niesatysfakcjonujących ocen efektów działania. Warto także zwiększyć poziom dzielenia się wiedzą w jednostce np. poprzez organizowanie w tym celu zebrań. 7. Należy również dążyć do wprowadzania zmian w systemie wynagradzania finansowego pracowników np. wprowadzania zmian w regulaminie wynagradzania, dokonywanie zmian w zakresie stanowisk, zaszeregowań oraz wymagań kwalifikacyjnych, dokonywanie zmian w zakresie stawek wynagrodzenia zasadniczego dla poszczególnych kategorii zaszeregowania. 8. Zaleca się także respektować cele pracowników oraz dbać o ich dobrostan.
Należy przy tym reagować na prośby i skargi pracowników. Powinno się to przyczynić do zwiększenia poziomu odczuwania satysfakcji z pracy.
9. Zaleca się, aby szerzej zachęcać pracowników do wysuwania własnych propozycji opierających się na zdobytej przez nich wiedzy i doświadczeniu. 10. Należy jednak przede wszystkim stwarzać położyć nacisk na stwarzanie
możliwości rozwoju oraz zachęcać do udziału w różnych formach uczenia się, pozwoli to zachęcić pracowników do świadomego podnoszenia kwalifikacji poprzez uczestnictwo w kursach i szkoleniach.