ROZDZIAŁ 2. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJACH SEKTORA
2.3 Transfer wiedzy i jego wpływ na zmianę funkcjonowania pracowników
Charakterystyczną cechą procesów z udziałem wiedzy jest występowanie wśród nich transferu wiedzy. Jest on jednym z kluczowych procesów. Przyczynia się on do tego, że ludzie są w stanie pozyskiwać wiedzę, zaś organizacje rozpowszechniają i wykorzystują ją do realizacji założonych celów. Transfer wiedzy jest także podstawą kreowania wiedzy.
Analizy procesu transferu wiedzy można również dokonać w oparciu o procesy organizacyjnego uczenia się. Ich pierwszym podprocesem jest uczenie się, w trakcie którego pracownicy w sposób indywidualny lub zespołowo pozyskują wiedzę, a dzięki komunikowaniu się z innymi przyczyniają się do tworzenia nowej wiedzy kształtując przy tym nową jakość organizacji. Drugim procesem jest empiryczne uczenie się, w wyniku którego pracownicy zdobywają nowe doświadczenia. Ostatnim trzecim podprocesem jest cybernetyczne uczenie się, które polega na odkrywaniu nowych sposobów widzenia i rozumienia rzeczywistości. Tworzy on nową wizję, zasady i normy. Skłania do eksperymentowania oraz zmiany reguł działania i modeli myślowych ludzi (Mikuła, 2006). Niewątpliwie głównymi funkcjami organizacyjnego
58
uczenia się jest rozwój i dzielenie się wiedzą, natomiast w cybernetycznym uczeniu się tworzy się nowa wiedza, która połączona już z istniejącą lub przez nią zastępowaną doskonali organizacyjne uczenie się, a więc uczy jak się uczyć. Ważnym elementem tego uczenia się jest tworzenie pamięci organizacyjnej, która za zadanie ma niedopuszczenie do utraty zasobów wiedzy. Koncentruje się ona na zapisywaniu istotnych informacji zarówno tych napływających z otoczenia organizacji, ale także informacji dotyczących choćby popełnionych błędów oraz wykorzystywanych najlepszych praktyk i rozwiązań. Jej zasadniczą funkcją jest jednak oczyszczenie wiedzy przez wyeliminowanie elementów chaosu oraz nieprzynoszących oczekiwanych rezultatów.
Proces transferu wiedzy jest podstawową realizacją głównych strategii wiedzy danej organizacji. Bez jego realizacji nie byłoby możliwe zgromadzenie przez pracowników wiedzy wykorzystywanej w działaniu. Stanowi on podstawę realizacji procesów uczenia się organizacji (Mikuła, 2006).
W praktyce transfer wiedzy realizowany jest przy wykorzystaniu danych lub informacji, dlatego determinowany jest przez bariery, które mogą ograniczać jego skuteczność. Jako przykłady możemy wyróżnić obawę o utratę własnej pozycji czy ujawnienie własnych słabości oraz niedostrzeganie osobistych korzyści płynących z dzielenia się wiedzą. Do grupy barier zaliczyć można także niesprzyjający dzieleniu się wiedzą klimat organizacyjny oraz segmentacyjną kulturę organizacyjną, ale także błędnie skonstruowane systemy motywacyjne. Główną przyczyną jest także konkurencja między pracownikami i jednostkami organizacyjnymi i brak świadomości korzyści płynących z dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami (Ziębicki, 2005).
Organizacje, które zwracają uwagę na właściwe realizowanie procesu transferu wiedzy charakteryzują się tym, iż pracownicy, którzy są w nich zatrudnieni tworzą wiele nowych pomysłów, w których realizacji pomagają przełożeni. Dzieje się to dzięki odpowiedniemu nagradzaniu ich przy pomocy bodźców materialnych i niematerialnych, do których zaliczyć możemy m.in. pochwały oraz wysyłanie pracowników na specjalistyczne kursy i szkolenia. W takich organizacjach pracownicy mają czas na twórcze myślenie, w wyniku czego wielu z nich jest autorami usprawnień i udogodnień w organizacjach. Wypracowuje się często w takich organizacjach odpowiednie procedury realizacji wysuniętych przez pracowników pomysłów, dzięki czemu dba się o rozwój organizacyjnej kreatywności. Skutkiem tego jest fakt, iż w organizacjach takich nie powiela się popełnionych wcześniej błędów, a co za tym idzie poprawie
59
ulega obsługa klientów, co bezpośrednio wpływa na wizerunek danej organizacji (Argyris, 2004).
Wprowadzanie ciągłych zmian w organizacjach powinno być normą,
a wspieranie procesów informacyjno-komunikacyjnych powinno pomagać
w generowaniu nowych rozwiązań. Niewątpliwie kluczem do poprawy wyników każdej organizacji jest lepsza komunikacja między pracownikami, ciągłe uczenie się i zdobywanie nowej wiedzy. W tabeli 9 zaprezentowano możliwe sposoby uczenia się i zdobywania wiedzy w organizacji.
Tabela 9. Procesy, procedury i praktyki uczenia się
Eksperymentalne 1) jednostka eksperymentuje często z nowymi metodami pracy, 2) jednostka eksperymentuje często z ofertami nowych usług,
3) jednostka posiada formalny proces przeprowadzania i oceny eksperymentów lub realizacji i oceny nowych pomysłów.
Gromadzenie informacji
Jednostka zbiera informacje dotyczące: trendów ekonomicznych i społecznych, trendów technologicznych, klientów.
Analiza 1) w jednostce często odbywają się dyskusje, 2) w ich trakcie poszukuje się odmiennych opinii,
3) pracownicy i kierownictwo identyfikują i omawiają podstawowe założenia. Edukacja i szkolenia
1) nowo zatrudnieni pracownicy otrzymują odpowiednie przeszkolenie, 2) szkolenia są wysoko cenione,
3) pracownicy dysponują czasem na szkolenia i zdobywaniem doświadczenia. Transfer informacji i wiedzy
1) regularnie następuje dzielenie się wiedzą z siecią ekspertów wewnątrz organizacji, 2) nowa wiedza jest w sposób szybki i precyzyjny przekazywana osobom decyzyjnym w
organizacji,
3) organizacja regularnie przeprowadza audyty wewnętrzne po zrealizowaniu zadań.
Źródło: Gravin D.A., Edmondson A.C., Gino F., Czy kierujesz organizacją uczącą się ?, „Harvard Business Review Polska”, nr 3, marzec 2009, s.139.
60
W każdej prawidłowo funkcjonującej organizacji wszyscy zatrudnieni w niej pracownicy powinni mieć swobodny kontakt ze sobą, aby bez przeszkód z pracownikami innych działów rozwiązać problem. Oznacza to również, że kierownicy nie zawsze muszą, jako pierwsi wiedzieć o zaistniałych problemach, ale wskazane jest, aby przełożeni ufali podwładnym, którzy komunikując się ze sobą w trudnych sytuacjach mogą samodzielnie rozwiązywać problemy.
Rozważając procesy transferu wiedzy w organizacjach należy mieć na uwadze, iż pracownicy biorący w nich udział muszą być otwarci i chętni do uczestnictwa oraz odpowiednio zmotywowani, ponieważ w procesach transferu wiedzy powinno badać się ich opłacalność. Zdaniem J. Paliszkiewicz (2007) bariery, które mogą napotkać organizację w procesach transferu wiedzy dotyczą obszarów związanych z:
1) strukturą organizacji, związaną z rozproszeniem organizacji, odseparowaniem pionów funkcjonalnych jak również brakiem umiejętności wprowadzenia i skutecznego wdrożenia odpowiednich mechanizmów,
2) ludźmi, czyli aspektami związanymi z oporem wobec wprowadzanych zmian, brakiem czasu i odpowiedniej motywacji do dzielenia się wiedzą, zmianami personalnymi oraz brakiem wystarczającego wdrożenia w zakresie obowiązków nowych pracowników,
3) metodami zarządzania powodującymi strach przed trudnościami
z delegowaniem uprawnień oraz opór ze strony pracowników przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania organizacji.
Analizując proces transferu wiedzy w zakresie obszaru związanego z organizacją warto wskazać kilka istotnych kwestii, a mianowicie:
1) organizacje powinny propagować różne formy komunikacji umożliwiając tym samym dzielenie się wiedzą oraz zapewniać miejsce sprzyjające wymianie zarówno formalnej jak i nieformalnej wiedzy. Dodatkowo powinno zachęcać się pracowników do różnych form integrowania się, których rezultatem będzie wymiana opinii między nimi oraz wiedzy,
2) w organizacjach powinny być wyznaczone obszary wiedzy, która nie może być ujawniana. O takiej sytuacji i konsekwencjach z tego płynących powinny być poinformowani wszyscy pracownicy organizacji,
3) w procesie transferu wiedzy bardzo często brakuje pomocy i wsparcia ze strony przełożonych i współpracowników w momencie popełnienia błędu przez
61
pracownika. Powinni oni wzajemnie uczyć się na własnych błędach i otwarcie dyskutować na ich temat,
4) pracownicy powinni unikać również rozwiązywanie tych samych problemów, na których rozwiązanie zostało już znalezione w organizacji. Należy zapewnić sprawny przepływ informacji i wiedzy rozwiązania danego problemu. Korzystanie z gotowych rozwiązań pozwoli zaoszczędzić czas.
Analizując proces transferu wiedzy w zakresie obszaru związanego z pracownikiem należy szczególną uwagę zwrócić na:
1) dzielenie się wiedzą w organizacjach powinno być korzystne dla każdego pracownika. Błędem jest nagradzanie i promowanie osób posiadających wiedzę powodując tym samym brak motywacji do podnoszenia swoich kwalifikacji i zdobywania nowej wiedzy. Kierownictwo powinno nagradzać pracowników, którzy przekazują zdobytą wcześniej wiedzę i dzielą się zdobytym doświadczeniem ze swoim współpracownikami. Pomagają również rozwiązywać problemy związane z wykonywaniem codziennych obowiązków, ale także ich szkolą,
2) pracownicy w organizacjach powinni mieć możliwość i czas na nieformalne rozmowy, podczas których bardzo często dochodzi do przekazywania wiedzy ukrytej, która jest trudna do skodyfikowania,
3) kształtowanie w organizacji odpowiedniej atmosfery, pozwalającej kształtować wśród pracowników postawy promujące pracę zespołową, zachęcają tym samym do identyfikowania i rozwiązywania wspólnych problemów,
4) zapewnienie przez organizacje partnerskich relacji między specjalistami różnych działów czy komórek organizacyjnych.
Analizując proces transferu wiedzy w zakresie obszaru dotyczącego jego metod należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:
1) w każdej organizacji powinno istnieć technologiczne wsparcie do dzielenia się wiedzą. Pomocne powinno być w tym tworzenie w organizacjach portali umożliwiających lokalizowanie wiedzy specjalistycznej oraz pozwalających kodowanie wiedzy i informacji do odpowiednich repozytoriów. Pozwoli to na zdobywanie wiedzy przez systemy eksperckie i pomoże w procesie podejmowania decyzji,
62
2) przełożeni powinni uświadamiać swoim pracownikom zalety elastyczności, pobudzać ich kreatywność poprzez stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów,
3) wymiana wiedzy w organizacjach może także odbywać się poprzez spotkania dotyczące rozwiązywania konkretnych problemów,
4) dobrym sposobem transferu wiedzy jest prowadzenie w formie papierowej wewnętrznych raportów, które w razie odejścia pracownika z organizacji mogą posłużyć do rozwiązania danego problemu (Paliszkiewicz, 2007).
Jak już wspomniano zasadnicze znaczenie w każdej organizacji ma wiedza. Bez niej organizacja nie mogłaby się rozwijać. Nie da się jej łatwo udokumentować, jednak przełożeni zdają sobie sprawę z tego, aby uchwycić głębię nie wystarczą wszelkiego rodzaju dostępne dokumenty. Często pracownicy mają również trudności z dokształcaniem się, analizą prezentacji czy chociażby czytaniem raportów. Dzieje się tak dlatego, że znaczna część wiadomości dla pełnego zrozumienia wymaga odpowiedniego kontekstu. Zdaniem W. Grudzewskiego i I. Hejduk (2004) coraz powszechniejszy jest pogląd, że wiedza i informacja stają się istotnymi czynnikami konkurencyjności współczesnych organizacji publicznych.
Według W. Walczak (2009) postrzeganie wiedzy, jako strategicznego zasobu współczesnych organizacji publicznych sprawia, że na uwagę zasługują następujące aspekty: wiedza jest wszechobecna na każdym poziomie zarządzania organizacją, podstawą kreowania kapitału intelektualnego staje się wiedza, wiedza jest elementem łączącym aspekty materialne i niematerialne, wiedza jest wytworem powstającym w umysłach ludzi, która jest integralnym dokumentem każdej organizacji, służy do podejmowania strategicznych decyzji w organizacji, wiedza wpływa na zachowanie organizacyjne pracowników, co bezpośrednio wpływa na realizację celów danej organizacji, odgrywa ważną rolę w procesie wdrażania zmian organizacyjnych, wiedza jest wartością samą w sobie, ale poprzez usługi oparte na wiedzy tworzy wartość dla klienta, wymóg potrzeby ciągłej aktualizacji nabywanej wiedzy związany jest z jej użytecznością, wiedza powinna być ukierunkowana i wykorzystywana w celu osiągnięcia założonych celów.
Z praktyki wynika, iż zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach publicznych przybiera coraz większe znaczenie dla ich funkcjonowania. Musi być ona ściśle związana ze strategią rozwoju danej organizacji oraz z budową organizacji
63
inteligentnej, która potrafi wykorzystać potencjał wiedzy zatrudnionych w niej pracowników. Zdaniem W. Walczak (2009) technologia informatyczna może być jedynie narzędziem wspierającym transfer wiedzy, jednak kluczem do osiągnięcia sukcesu powinno być kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz identyfikowanie się z celami organizacji. Niezbędne jest zatem zintegrowanie procesu zarządzania wiedzą z pozostałymi procesami w organizacji. Koniecznym jest tu pozyskanie akceptacji i zaangażowanie pracowników w procesie organizacyjnego uczenia się oraz motywowania do dzielenia się wiedzą. Istotą jest zatem wykorzystanie w pełni wszystkich zasobów w celu realizacji założonych celów. Poniżej zaprezentowano czynniki wpływające na skłonność do dzielenie się wiedzą (tabela 10).
Tabela 10. Czynniki wpływające na skłonność do dzielenia się wiedzą
Źródło: Walczak W., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12/2009b, s.7.
W wyniku przeprowadzonych badań dotyczących efektów zarządzania wiedzą w polskich organizacjach publicznych M. Świtalski (2003) wyciągnął następujące wnioski:
1) w polskich organizacjach nie przywiązuje się wagi do pracy zespołowej oraz brakuje wewnętrznej wymiany doświadczeń i wiedzy między pracownikami, 2) nie przywiązuje się uwagi do zapisywania i rozpowszechniania wiedzy
64
3) występuje zbyt duży zasób informacji zbędnych,
4) brak woli udostępniania wiedzy i chęci dzielenia się nią z innymi pracownikami sprawia, że staje się dobrem ekskluzywnym,
5) brak systemów transferu wiedzy powoduje, że pracownicy sami muszą zabiegać o wiedzę,
6) systemy motywacyjne są niedostosowane do wymogów organizacji uczącej się (Świtalski, 2003). Z przeprowadzonych w 2006 roku badań, w których wykorzystano opinie 150 losowo wybranych respondentów zatrudnionych w polskich organizacjach publicznych w województwie małopolskim oraz województwach ościennych wynika, iż występują znaczne ograniczenia wykorzystywania rozszerzenia wiedzy wewnątrz organizacji. Z kolei w 2008 roku w wyniku przeprowadzonych badań w organizacjach Polski Południowej wynika, iż występuje bariera w przekazywaniu informacji. Powodem jest niewielki stopień uważnego wysłuchiwania przez przełożonych opinii swoich pracowników, jak również stopień zrozumienia kierownictwa przez podwładnych jest niezadowalający, a dyskusje na temat poziomu wykonywanej pracy i ewentualnych zmian w sposobie jej realizacji są w znacznym stopniu ograniczone (Mikuła, Makowiec, 2009).
Kolejne badania dotyczące procesu transferu wiedzy w organizacjach publicznych zostały przeprowadzone w 2009 roku. Dotyczyły one wybranych barier realizacji procesów organizacyjnego uczenia się. W badaniach wykorzystano kwestionariusze ankiety, które przeprowadzono na próbie 99 losowo dobranych przedstawicieli organizacji Polski Południowej. W wyniku tych badań stwierdzono również wykorzystanie metod pracy zespołowej opartych na komunikacji międzyludzkiej. Wskazują one także na mały stopień promowania i wspierania przez kierownictwo sposobów pozyskiwania wiedzy przez pracowników. Podczas zebrań lub szkoleń w pełni bądź w niewielkim stopniu stosuje się wyłącznie słuchanie, często także dochodzi do manipulowania informacjami przez kierownictwo. Ponadto występuje dystans między kierownictwem a pracownikami (Mikuła, 2010).
Z przeprowadzonych badań wynika, że w organizacjach województwa małopolskiego i województw ościennych występują częste dysfunkcje powodujące znaczne utrudnienia w procesach transferu wiedzy w organizacjach, które mogą przyczynić się do wielu negatywnych konsekwencji (Mikuła, 2010).
65