Formy delokalizacji modułów łańcucha wartości przedsiębiorstwa

W literaturze przedmiotu, w zależności od przyjętych przez badaczy kryteriów podziału, można znaleźć rozmaite podejście do form delokalizacji modułów łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Aron i Singh [2005], Labrianidis [2008, s. 5], Rybiński [2008, s. 171], Contractor et al. [2010, s. 7] wyróżniają po 6 rodzajów form delokalizacji modułów łańcucha wartości, podczas gdy Pyndt i Pedersen [2006] oraz Oshri et al. [2009] – po 4. Jeszcze większe różnice istnieją w zakresie nazewnictwa poszczególnych form.

Zgodnie ze schematem decyzyjnym przedstawionym w podrozdziale 3.2.2.1. (Rysunek 12.), w niniejszej pracy jako kryterium podziału form delokalizacji modułów łańcucha wartości przyjęto strukturę własnościową dostawcy modułu oraz jego lokalizację geograficzną. Na tej podstawie przejęto następujący zbiór form delokalizacji modułów łańcucha wartości przedsiębiorstw¹¹⁸:

• in-house sourcing;

• outsourcing;

• offshoring;

• offshore outsourcing.

Graficzną prezentację omawianego podziału stanowi Rysunek 13. Zgodnie z przyjętą nomenklaturą, in-house sourcing to delokalizacja modułu łańcucha wartości w ramach wewnętrznych struktur własnościowych przedsiębiorstwa i na terenie kraju, w którym jest ono zlokalizowane (komórka A na Rysunku 13.). Z kolei offshoring to przeniesienie realizacji modułu łańcucha wartości wewnątrz struktur własnościowych przedsiębiorstwa, ale poza terenem kraju, w którym jest ono zlokalizowane (komórka B na Rysunku 13.). Termin

outsourcing odpowiada delokalizacji modułu łańcucha wartości przedsiębiorstwa

do zewnętrznego dostawcy zlokalizowanego w tym samym kraju co inwestor (komórka C na Rysunku 13.). Natomiast offshore outsourcing oznacza przeniesienie procesu i/lub funkcji łańcucha wartości do zewnętrznego dostawcy zlokalizowanego za granicą (komórka D na Rysunku 13.).

118 Zastosowanie anglojęzycznej terminologii jest świadomym zabiegiem autorki i zostało przyjęte ze względu na powszechność stosowania tej nomenklatury w polskiej literaturze przedmiotu.

130 Rysunek 13. Formy delokalizacji modułów łańcucha wartości przedsiębiorstwa

STRUKTURA GEOGRAFICZNA

Dostawca krajowy Dostawca zagraniczny

ST R U K T U R A W Ł A SN O Ś C IO W A D os ta w ca w ew nę tr zn y ^A In-house sourcing

(inwestycje greenfield, brownfield,

jointventures, alianse strategiczne, umowy119)

Krajowy dostawca wewnętrzny B

Offshoring

(inwestycje greenfield, brownfield,

jointventures, alianse strategiczne, umowy120)

Zagraniczny dostawca wewnętrzny

D os ta w ca z ew nę tr zn y ^C Outsourcing

(umowa na poddostawy/ koprodukcję)

Krajowy dostawca zewnętrzny D

Offshore outsourcing

(umowa na poddostawy/ koprodukcję)

Zagraniczny dostawca zewnętrzny

Źródło: opracowanie własne.

W literaturze przedmiotu można również spotkać się z pojęciami nearshoringu,

onshoringu oraz concurrent sourcingu. Pojęcia te nie zostały uwzględnione w macierzy

prezentującej formy delokalizacji modułów wartości (Rysunek 13.). Nearshoring to pojęcie mieszczące się w zakresie znaczeniowym offshoringu, ale odnoszące się bardziej szczegółowo do struktury geograficznej (lokalizacji przestrzennej) delokalizowanego modułu. Nearshoring dotyczy przeniesienia realizacji określonego modułu do krajów zbliżonych geograficznie i kulturowo (charakteryzujących się niewielkim dystansem psychicznym¹²¹) względem kraju przedsiębiorstwa delokalizującego moduły. W wypadku firmy z Niemiec mogą to być: Austria, Szwajcaria, Polska lub Czechy. Z kolei dla podmiotu gospodarczego działającego w Stanach Zjednoczonych: Kanada, Ameryka Południowa lub Republika Południowej Afryki.

Podobnie sytuacja wygląda w wypadku onshoringu. Pojęcie to oznacza realizację modułu łańcucha wartości w kraju pochodzenia przedsiębiorstwa delegującego. Może ono zatem przyjmować formę zarówno in-house sourcingu, jak i outsourcingu.

119 Delokalizacja modułu łańcucha wartości przedsiębiorstwa do dostawcy wewnętrznego nie zawsze wiąże się z koniecznością dokonywania nowych inwestycji. Możliwa jest sytuacja, w której fragment łańcucha wartości przedsiębiorstwa dotychczas realizowany samodzielnie, zostaje oddelegowany do już istniejącego dostawcy wewnętrznego i nie pociąga to za sobą konieczności dokonywania przez analizowaną firmę żadnych dodatkowych inwestycji, a jedynie podpisania umowy.

120 Jak powyżej.

121 Dystans psychiczny może być wyrażony różnicami w zakresie otoczenia kulturowego, społecznego i politycznego, a także podobieństwem językowym lub powszechnością znajomości określonego języka [Virvilait et al. 2007, s. 489].

131

Concurrent sourcing to zjawisko opisane w literaturze przedmiotu przez Parmigiani

[2007]. Dotyczy ono przeniesienia realizacji tego samego modułu łańcucha wartości do zewnętrznego i wewnętrznego dostawcy zagranicznego jednocześnie i jego realizacji w obu tych lokalizacjach. Zatem pojęciowo, przy spełnieniu warunku ich jednoczesnego wykorzystania przy realizacji tego samego modułu, łączy obszary offshoringu i offshore

outsourcingu.

Niektórzy badacze omawianego zjawiska stosują pojęcie offshoringu jako termin opisujący przeniesienie procesu i/lub funkcji łańcucha wartości za granicę bez uwzględnienia faktu, czy delokalizowany moduł jest umiejscowiony w jednostce związanej własnościowo z inwestorem, czy też w jest on dostarczany przez dostawcę zewnętrznego [Puślecki 2008, s. 155-157; Gupta 2008; Kennedy i Sharma 2009, s. 2-3; Contractor et al. 2010, s. XXV-47]. W pracy przyjęto, iż rozróżnienie pomiędzy offshoringiem, a offshore outsourcingiem (zgodnie z przedstawionymi powyżej definicjami) zarówno z perspektywy mikroekonomicznej, jak i makroekonomicznej, jest istotne i uzasadnione.

Przedsiębiorstwo, decydujące się na zastosowanie offshore outsourcingu, dokonując wyboru dostawcy przynajmniej w części, bierze pod uwagę inne czynniki niż w wypadku wyboru kraju działania dla offshoringu. Przyjmując pewne uproszczenie, w pierwszym wypadku podmioty gospodarcze w głównej mierze będą zainteresowane ostateczną ceną realizacji oddelegowanych modułów przy zachowaniu odpowiedniego poziomu jakości, realną możliwością wykonania umowy przez dostawcę oraz prawnymi możliwościami dochodzenia realizacji zawartej umowy (np. poziomem korupcji, jakością systemu prawa, poszanowaniem praw własności intelektualnej itp.). Kwestie bezpośrednio związane z wykonaniem oddelegowanych modułów (np. poziom rotacji pracowników, wielkość zaangażowanych zasobów itp.) nie będą w centrum zainteresowania inwestora, a w pewnych wypadkach inwestor nie będzie miał nawet możliwości dostępu do tego rodzaju danych.

W wypadku wyboru lokalizacji dla inwestycji offshoringowej złożoność i liczba czynników branych pod uwagę wzrasta. Istotne stają się wszystkie czynniki dotyczące całego makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego. Ze względu na wyższy poziom koniecznych inwestycji, zmienia się rodzaj podejmowanego ryzyka. Omawiana inwestycja wiąże się również z przyjęciem perspektywy dłuższej obecności na rynku. Do samodzielnego prowadzenia działalności konieczny będzie także wyższy poziom znajomości rynku. Dodatkowo w sposób bardziej bezpośredni, przedsiębiorstwo będą dotykać kwestie związane z procesem realizacji delokalizowanych modułów, np. ilością i jakością dostępnej siły roboczej, poziomem rotacji pracowniczej itp.

Z kolei z perspektywy makroekonomicznej obie omawiane formy organizacji delokalizacji modułów łańcucha wartości wiążą się z różnym poziomem inwestycji

132 początkowych, innym źródłem pochodzenia inwestowanego kapitału, a po ukończeniu samej inwestycji bardzo często również z odmiennym poziomem i kierunkiem przepływów finansowych (kwestia np. repatriacji realizowanych zysków).

Zgodnie z przedstawioną argumentacją, uzasadniony jest omówiony powyżej podział form delokalizacji modułów łańcucha wartości ze względu na ich geograficzne umiejscowienie oraz powiązania własnościowe jednostek, do których delegowane są określone procesy i/lub funkcje.

Dwa skrajne rozwiązania, dotyczące konfiguracji łańcucha wartości przedsiębiorstwa ze względu na struktury własnościowe dostawców, to relatywnie pełna internalizacja oraz relatywnie pełna koncentracja na eksternalizacji. Przykład pierwszego rozwiązania może stanowić koncern Ford na początku XX wieku, który wytwarzał samodzielnie stal do produkcji samochodów [Contractor et al. 2010, s. 5], a także gumę [Georgano 1985], kontrolował również kolej odpowiedzialną za dostawy części do fabryk [http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Ford-Motor-Company-Company-Histor y.html] itp. Trzeba jednak podkreślić, że ten skrajny przykład konglomeratu nie działał pod postacią prawną jednego podmiotu gospodarczego. Zgodnie z przyjętą nomenklaturą, działania te były przykładem in-house sourcingu oraz offshoringu (komórki A oraz B na Rysunku 13.). Niemniej jednak niektóre części do wytwarzanych przez Forda samochodów były również kupowane od niezależnych dostawców (outsourcing).

Jako przykład drugiej skrajności może posłużyć firma LI & FUNG, zajmująca się między innymi koprodukcją odzieży na zamówienie. Omawiane przedsiębiorstwo przygotowuje dla klientów prototypy projektów przedstawionych przez klientów oraz realizuje zamówienia według dalszych specyfikacji. Jednocześnie LI & FUNG (główna siedziba przedsiębiorstwa zlokalizowana jest w Hong Kongu) koncentruje się wyłącznie na koordynacji oddelegowanych modułów łańcucha wartości, a więc przyjmując bardzo duże uproszczenie, zajmuje się zarządzaniem wysoce złożonym łańcuchem dostaw. Całość zadań produkcyjnych (tkanie materiałów, farbowanie, wykrój, szycie, kontrola jakości itp.) oraz logistycznych (transport pomiędzy fabrykami oraz do ostatecznego klienta) realizowana jest przez niezależne podmioty zlokalizowane na terenie całego świata (w głównej mierze Azji) działające na zlecenie LI & FUNG [Magretta 2000, s. 29-59]. Stąd też ogromna część łańcucha wartości przekazywanego do realizacji LI & FUNG przez jej klientów, jest przez tę firmę oddelegowywana do niezależnych krajowych (outsourcing) i zagranicznych (offshore

outsourcing) dostawców (komórki C oraz D macierzy przedstawionej na Rysunku 13.).

Oba zaprezentowane rozwiązania są niezwykle trudne do zrealizowania, choć ze względu na odmienne przyczyny. Przykład pełnej internalizacji własnościowej wymaga olbrzymich nakładów finansowych, zasobów materialnych, niematerialnych i ludzkich oraz

133 umiejętności koordynacji działań, a nawet przy spełnieniu tych warunków trudno mówić o optymalizacji działań. Z kolei drugi przypadek wymaga olbrzymiej wiedzy o rynku, a także rozległych i niezawodnych kontaktów handlowych. Skuteczna realizacja tej strategii z reguły wiąże się z koniecznością długoletniej obecności na rynku. Jednocześnie dobra pozycja firmy w branży w ogromnej mierze jest uzależniona od niezawodności działań zewnętrznych dostawców, istnieje więc duże ryzyko niepowodzenia i utraty pozycji.

Oba opisane krótko podmioty gospodarcze stanowią egzemplifikację zastosowania skrajnych rozwiązań dotyczących struktur własnościowych delokalizacji modułów łańcucha wartości. W rzeczywistości gospodarczej są one rzadko spotykane, a większość przedsiębiorstw decyduje się na wdrożenie bardziej pośrednich rozwiązań, tj. realizację części modułów samodzielnie oraz delegację pozostałych do dostawców wewnętrznych i/lub zewnętrznych¹²². Zdarza się również, że ten sam moduł łańcucha wartości jest realizowany zarówno przez dostawcę wewnętrznego, jak i dostawcę wewnętrznego (wspomniany wcześniej concurrent sourcing).