Bank jako przedsiębiorstwo nastawione na maksymalizację zysku, spełniając równocześnie funkcję „instytucji zaufania publicznego” powinien być właściwie zarządzany. Zarządzanie tak rozbudowaną instytucją wpisuje się w dziedzinę corporate governance (ład korporacyjny, nadzór korporacyjny)51. Angielski termin corporate governance pochodzi od łacińskiego słowa gubernare oznaczającego sterowanie, trzymanie kursu w czasie żeglugi52.
51 W polskiej literaturze brak jest dokładnego tłumaczenia pojęcia corporate governance, a słowa ład
korporacyjny oraz nadzór korporacyjny są używane zamiennie. Dlatego też w pracy przyjęto taką samą zasadę.
24 Rzeczownik angielski governance pochodzi od czasownika govern, co oznacza rządzić, władać, zarządzać, kierować oraz wpływać na53. W literaturze polskiej definicja ta posiada różną terminologię: nadzór nad działalnością spółki, ład korporacyjny, władanie korporacyjne, władztwo korporacyjne, nadzór korporacyjny czy też nadzór właścicielski54. Nadzór korporacyjny wiąże się z istnieniem sieci relacji między kadrą zarządzającą spółek, ich organami zarządzająco - nadzorczymi, wspólnikami/akcjonariuszami i innymi interesariuszami (podmiotami zainteresowanymi działaniem spółki). Nadzór korporacyjny charakteryzować powinien się strukturą za pośrednictwem której ustalane są cele spółki, środki realizacji tych celów oraz środki umożliwiające śledzenie wyników spółki. Właściwy nadzór korporacyjny powinien w sposób wymierny stymulować organ spółki i kadrę zarządzającą do osiągania celów, których realizacja leży w interesie spółki i jej wspólników/akcjonariuszy, a także powinien ułatwiać skuteczne śledzenie wyników, sprzyjając tym samym bardziej efektywnemu wykorzystaniu zasobów przez firmę55.
Funkcjonowanie nadzoru korporacyjnego może być opisywane i analizowane za pomocą wielu teorii, z których najbardziej znaną jest teoria agencji56. Zgodnie z teorią agencji, właściciela (udziałowców, akcjonariuszy) należy traktować jako pryncypała, natomiast menedżerów zarządzających spółką, jako agentów. Między akcjonariuszami, a menedżerami powstają konflikty określane jako problem agencji, wynikające z trzech przyczyn57: asymetrii informacji, rozbieżności celów, różnego nastawienia akcjonariuszy i menedżerów do ryzyka. Asymetria informacji prowadzić może do wielu konfliktów wynikających z nierównomiernego dostępu do informacji dotyczących sytuacji przedsiębiorstwa. Menedżerowie lepiej znają sytuację firmy aniżeli jej akcjonariusze. W takiej sytuacji menedżerowie narażeni są na pokusę nadużycia (moral hazard), która może wynikać z ich lepszego i szybszego dostępu do istotnych informacji dotyczących działalności przedsiębiorstwa. Rozbieżność celów akcjonariuszy i menedżerów może prowadzić do złego zarządzania firmą. Akcjonariusze mogą być zainteresowani dbałością o długookresową maksymalizację wartości rynkowej przedsiębiorstwa, zaś menedżerowie o krótkoterminowy znaczny oraz szybki wzrost wartości firmy, bez konieczności zabiegania o realizację celów strategicznych (długookresowych).
53 K.A. Lis, H. Sterniczuk, Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 29.
54 O. Bogacz—Miętka, Kompendium wiedzy o nadzorze i kontroli nad przedsiębiorstwem, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2011, s. 19.
55 Zasady nadzoru korporacyjnego OECD, 2004, s.11.
56 Cz. Mesjasz, Teorie nadzoru korporacyjnego, [w:] red. S. Rudolf, Ekonomiczne i społeczne problemy nadzoru korporacyjnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004, s. 11.
57 Cz. Mesjasz, Ład (nadzór) korporacyjny. Geneza, definicje i podstawowe problemy, [w] red. D. Dobija, I. Koładkiewicz, Ład korporacyjny, Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 23.
25 Różnice w celach obu grup spowodowane mogą być chęcią zwiększenia dochodów menedżerów przy pomocy wysokich premii, w zamian za realizację celów krótkookresowych. Rozbieżność celów menedżerów oraz akcjonariuszy może być również spowodowana ich różnym nastawieniem do ryzyka. Menedżer który nie jest długookresowo związany z przedsiębiorstwem, może podejmować decyzje obarczone znacznie większym ryzykiem aniżeli akcjonariusz, który inwestuje w przedsiębiorstwo z perspektywą długiego okresu czasu. W warunkach niepełnej i niesymetrycznej informacji między akcjonariuszem, a menedżerem oraz wynikającej stąd niepewności, pojawiają się dwie główne trudności w relacji agencji. W warunkach niepewności akcjonariusz nie może być do końca pewny, czy menedżer rzeczywiście ma odpowiednie kwalifikacje do realizacji jego interesów. Akcjonariusz nie może być również pewny, czy menedżer dołoży wszelkich starań, jakie są konieczne do wykonania powierzonego mu zadania58.
W wyniku wielu podejść do właściwego stosowania zasad ładu korporacyjnego wykształciły się dwa teoretyczne modele nadzoru:
- model dwupoziomowy, zwany dualistycznym oraz kontynentalnym, który charakterystyczny jest dla krajów europejskich m.in. Niemiec i Holandii. W tym systemie nadzoru występuje podział na radę nadzorczą oraz zarząd,
- model jednopoziomowy, zwany monistycznym i anglosaskim, który występuje w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. W tym systemie nadzoru występuje rada dyrektorów łącząca funkcje rady nadzorczej oraz zarządu.
W wyniku ewolucji teoretycznych modeli wykształciły się kombinacje cech poszczególnych systemów tworząc modele: niemiecki, łaciński, anglosaski oraz japoński59.
Tabela 3. Klasyfikacja modeli ładu korporacyjnego
Model anglosaski Model niemiecki Model łaciński Model japoński
Kraj Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Kanada, Australia Niemcy, Holandia, Szwajcaria, Szwecja, Austria, Dania, Norwegia, Finlandia, Polska Francja, Włochy, Hiszpania, Belgia Japonia
Forma organu Pojedynczy organ Podwójny organ Pojedynczy lub podwójny organ
Pojedynczy organ
Wpływowy
akcjonariusz Akcjonariusze Banki
Holdingi finansowe, rząd
Banki, instytucje finansowe
58 K. M. Eisenhardt, Agency Theory: An assessment and review, Academy of Management Review 1989, s. 57.
26
Ważność giełdy Duża Średnia Średnia Duża
Koncentracja
własności Niska Średnia Wysoka Niska Zależność
wynagrodzeń od rezultatów
Wysoka Niska Średnia Niska
Horyzont czasowy Krótki Długi Długi Długi Źródło: J. Weimer, W. Pape, the Taxonomy of Systems of Corporate Governance, Corporate Governance, an International Review, 1999, nr 2, s. 154.
Model niemiecki jest charakterystyczny m.in. dla krajów Europy Środkowo – Wschodniej (w tym Polski), krajów nadbałtyckich, Niemiec, Austrii, Holandii oraz Szwajcarii. Dla tego modelu istotny jest podział na radę nadzorczą oraz zarząd, które determinują model dwupoziomowy zarządzania i nadzorowania spółki. Model łaciński występuje m.in. we Francji, Belgii, Hiszpanii oraz we Włoszech. W tym modelu możliwe jest stosowanie obu teoretycznych elementów modeli nadzoru – rady dyrektorów lub rady nadzorczej i zarządu. Dla modelu anglosaskiego charakterystyczny jest jednopoziomowy system zarządzania oraz nadzoru przedsiębiorstwa sprawowany przez radę dyrektorów, zaś w modelu japońskim wyróżnić możemy radę dyrektorów, która zatrudnia i kontroluje zarząd firmy.
Na mocy prawa amerykańskiego korporacje stanowią własność ich akcjonariuszy60. Najważniejszym celem funkcjonowania nadzoru korporacyjnego w Stanach Zjednoczonych jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. System amerykański opiera się na systemie rynko centrycznym, inaczej zwanym prorynkowym61, o znacznym rozproszeniu akcji oraz silną rolą rynków kapitałowych.
W modelu jednopoziomowym rada dyrektorów (bard of directors) jest najwyższym organem władzy. Skład rady tworzą dyrektorzy wykonawczy – wewnętrzni, (executive
directors) oraz dyrektorzy niewykonawczy – zewnętrzni, (non – executive directors).
Dyrektorzy wykonawczy pełnią funkcje odpowiadające funkcji członków zarządu, zaś dyrektorzy niewykonawczy, odpowiadają za funkcje sprawowane w ramach rady nadzorczej. Rada dyrektorów pełni podwójną rolę organu nadzorczego i zarządzającego, w skład którego wchodzą zarówno wewnętrzni przedstawiciele spółki, jak i osoby z zewnątrz – spoza spółki. Wewnętrzni członkowie tego organu to niektórzy członkowie szeroko rozumianego kierownictwa przedsiębiorstwa spółki, dysponujący strategiczną wiedzą o firmie. Członkowie
60 M. Hessel, W poszukiwaniu skutecznej rady, czyli o kontroli spółek akcyjnych w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 61.
27 zewnętrzni są przedstawicielami akcjonariuszy62. Rada dyrektorów liczy przeciętnie dwunastu członków. Dyrektorzy wewnętrzni stanowiący około 30% rady, to osoby wybrane z kierownictwa spółki, dysponujące bogatą o niej wiedzą i mające dostęp do wszelkich możliwych informacji. Dyrektorzy zewnętrzni pochodzą spoza przedsiębiorstwa, a ich wiedza na temat funkcjonowania spółki nigdy nie jest taka szeroka, jak członków kierownictwa63. Regulaminy giełdowe NYSE (New York Stock Exchange) raz NASDAQ (National Association
of Securities Dealers Automated Quotations) nakładają obowiązek na rady dyrektorów,
posiadania składu rady dyrektorów w większości z dyrektorów niewykonawczych za wyjątkiem spółek kontrolowanych, w których jeden akcjonariusz dysponuje ponad 50% głosów64. Członkowie rady dyrektorów posiadają co najmniej dwa podstawowe obowiązki: - obowiązek należytej staranności (duty of care) – członkowie powinni wykazywać się zdrowym rozsądkiem oraz wysoką starannością w podejściu do szczegółów, a swoje opinie powinni opierać tylko na faktach,
- obowiązek zachowania lojalności (duty of loyalty) – wymaga się od członków rady dyrektorów całkowitego podporządkowania własnych interesów, interesom korporacji. Nie można, zatem wykorzystywać swojej pozycji do osiągania własnych korzyści. Sytuacje związane z nadużyciem lojalności względem właścicieli kapitału opierają się na elementach: nadużycia pozycji lub informacji, nadużywania zasobów korporacji i zbyt wysokiego wynagrodzenia, konfliktu interesów oraz działalności biznesowej w konkurencji z korporacją65. Do podstawowych zadań rady dyrektorów należy ustalanie strategicznych celów spółki, prowadzenie jej spraw i reprezentowanie jej w obrocie publicznym66.
Na czele rady dyrektorów zawsze stoi przewodniczący rady. W skład dyrektorów wykonawczych wchodzą osoby ściśle powiązane z naczelnym kierownictwem firmy: przede wszystkim dyrektor generalny CEO (chief executive officer). Mogą również być to obecni i byli pracownicy oraz kierownictwo spółek powiązanych, którzy pełnią funkcję i są odpowiedzialni za:
62 T. Kulesza, Nadzór korporacyjny, a zarządzanie spółką kapitałową, Wydawnictwo prawnicze LexisNexis, Warszawa 2002, s. 19.
63 O. Bogacz—Miętka, Kompendium …, op. cit., s. 80-82.
64 NYSE Listed Company Manual art. 303, dok. elekt.
http://nysemanual.nyse.com/lcm/Help/mapContent.asp?sec=lcm-sections&title=sx-ruling-nyse-policymanual_303A.02&id=chp_1_4_3_3 dostęp z dnia 07.05.2013, oraz NASDAQ Stock Market Rule 4350f(c), dok. elekt. http://nasdaq.cchwallstreet.com/NASDAQ/pdf/marketplace_rules_table.pdf, dostęp z dnia
07.05.2013.
65 K.A. Lis, Fiduciary dutiees, czyli obowiązki powiernicze, Nasz rynek kapitałowy, 2002, nr 12, s. 33.
28 - CEO – dyrektor generalny - odpowiedzialny jest za ogólną politykę zarządzania bankiem oraz za realizację planów strategicznych banku,
- CFO (chief financial officer) – dyrektor do spraw finansowych - odpowiedzialny jest za ogólny nadzór nad realizacją planów finansowych banku,
- COO (chief operating officer) – dyrektor do spraw administracyjnych - zarządza sprawami administracyjnymi banku,
- Division President – dyrektor kierujący jednostkami zależnymi,
- Head of Retail Banking – szef bankowości detalicznej, zajmujący się zarządzaniem i nadzorowaniem pionu detalicznego banku,
- Head of Commercial Banking – szef bankowości komercyjnej, zajmujący się zarządzaniem i nadzorowaniem pionu komercyjnego banku,
- Head of Trust Department – zarządza i koordynuje polityką wspierającą zaufanie do instytucji, - Head of Lending – szef działu kredytów, zapewnia maksymalizację rentowności działalności kredytowej banku,
- Chief Risk Officer - dyrektor do spraw ryzyka – zarządza portfelem ryzyka całej instytucji, zatwierdza ryzyko kredytowe, rynkowe i operacyjne instytucji,
- Head of Human Resources – szef zasobów ludzkich – prowadzi administrację wynagrodzeń, szkoleń i rekrutacji, świadczeń pracowniczych,
- Head of Marketing – szef działu marketingu – ocenia strategię marketingową, znajduje sposób na dostosowanie się do zmieniających się warunków oraz konkurencji,
- Head of Investor Relation – szef relacji inwestorskich – dba o właściwą komunikację między organizacją a akcjonariuszami,
- Head of IT systems – szef systemów informatycznych, - Head of Sales – szef odpowiedzialny za pion sprzedaży67.
Niezależni dyrektorzy niewykonawczy są komponentem monitorującym dyrektorów wykonawczych. Są to osoby niezatrudnione w firmie, których nie łączą żadne ekonomiczne, rodzinne lub towarzyskie związki z kierownictwem. Dyrektorzy niezależni reprezentują interesy akcjonariuszy, a ich najważniejszym zadaniem jest nadzorowanie zachowania menedżerów68. Dla modelu amerykańskiego charakterystyczne jest łączenie funkcji CEO z przewodniczącym rady dyrektorów. W modelu angielskim najczęściej funkcję
67 M. Zamrazilova, Relationship between Executive Compensation and Bank Performance, LAP LAMBERT, Saarbrucken 2011, s. 13.
29 przewodniczącego rady pełni dyrektor niewykonawczy69. Rada dyrektorów to grupa osób, w której każdy z członków odgrywa istotną rolę, zatem ich selekcja powinna być szczególnie staranna. Według NACD70, członkowie rady powinni spełniać wszystkie z poniższych kwalifikacji:
- wiedza z zakresu księgowości i finansów,
- zdolność do podejmowania decyzji biznesowych, - umiejętność zarządzania,
- umiejętność zachowania się w sytuacji kryzysowej, - znajomość danej dziedziny przemysłu,
- znajomość rynków międzynarodowych, - umiejętności przywódcze,
- zdolność do tworzenia wizji i opracowania strategii71.
Członków rady dyrektorów przed odpowiedzialnością chroni zasada business judgment. Większość oskarżeń przeciwko członkom rady dyrektorów wnoszona jest przez akcjonariuszy, którzy mają podejrzenia o brak należytej staranności w wykonywanych czynnościach. Zasada ta sprawia, że urzędnicy, menedżerowie, dyrektorzy i inni przedstawiciele korporacji są chronieni przed stratami ponoszonymi w drodze transakcji korporacyjnych, które są w zasięgu ich kompetencji. Zasada kieruje się domniemaniem, że dokonują oni wszelkich transakcji „w dobrej wierze”. Z reguły trudno jest udowodnić członkom rady dyrektorów, że ich działalność nie była zgodna z dbałością o przedsiębiorstwo, które reprezentują.
Nadzór korporacyjny w Wielkiej Brytanii jest zbliżony do nadzoru korporacyjnego w Stanach Zjednoczonych, dlatego też w literaturze często spotyka się umiejscowienie tego nadzoru w definicji modelu anglosaskiego oraz anglo – amerykańskiego. Różnice między nadzorem w tych krajach są drugorzędne oraz wynikają z innych uwarunkowań geograficznych72, a koncentrują się przede wszystkim na:
- braku w prawie brytyjskim zapisu o obowiązku zachowania lojalności wobec spółki, - spółka w prawie brytyjskim nie jest własnością akcjonariuszy73,
69 C.A. Mallin, Corporate Governance, Oxford University Press, Oxford New – York 2004.
70 National Association of Corporate Directors – instytucja działająca w USA, skupiająca prezesów firm, przewodniczących rad, CEO.
71 K. Lis, H. Sterniczek, Nadzór …, op. cit., s. 494.
72 S. Rudolf, Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 234.
30 - w Wielkiej Brytanii około 75% akcji jest własnością inwestorów instytucjonalnych, z których pięćdziesięciu kluczowych tworzy tzw. City Club, będący w bliskim kontakcie z kierownictwem korporacji w celu zdobywania najnowszych informacji potrzebnych inwestorom,
- braku w brytyjskim prawie prawnego rozróżnienia dyrektorów zarządzających oraz niezarządzających74.
Niemiecki model korporacyjny jest oparty na szczególnej roli banków, które posiadają znaczące udziały w spółkach akcyjnych. W tym modelu korporacyjnym w spółce występuje dwuszczeblowy model zarządzania przedsiębiorstwem w postaci zarządu oraz rady nadzorczej. Model ten (stosowany również w Polsce), charakteryzuje się ścisłym rozdzieleniem funkcji nadzorczych oraz zarządczych pomiędzy te organy. Spółką kieruje zarząd, którego członkowie wspólnie podejmują decyzje i wspólnie za nie odpowiadają. Zarząd jest organem spółki uprawnionym do prowadzenia jej spraw oraz reprezentowania interesów całego przedsiębiorstwa. W skład zarządu wchodzi kilku członków, aczkolwiek dopuszczalny jest również zarząd jednoosobowy75. W polskim prawodawstwie zapisano obowiązek powoływania rady nadzorczej oraz zarządu. Zarząd prowadzi sprawy spółki i reprezentuje ją, składa się z jednego lub większej liczby członków. Członków zarządu powołuje i odwołuje rada nadzorcza (chyba, że status spółki stanowi inaczej). Członek zarządu może być odwołany lub zawieszony w czynnościach przez walne zgromadzenie akcjonariuszy76. Jedna kadencja członka zarządu nie może być dłuższa niż pięć lat, niemniej jednak członek zarządu może być wybrany na kolejną kadencję. Zarząd pełni funkcje zarządcze oraz wykonawcze, a walne zgromadzenie i rada nadzorcza nie mogą wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spółki. Zarząd jest organem spółki. Prawa i obowiązki organu nie są jednak prawami i obowiązkami osoby wchodzącej w jego skład. Członek zarządu wchodzi w skład wieloosobowego organu spółki, jakim jest zarząd, którego decyzje mają formę uchwały, zapadają w głosowaniu bezwzględną większością głosów, a jednocześnie prowadzi on sprawy spółki w określonym zakresie77. O liczebności zarządu decydują akcjonariusze podczas ustalania statutu. Zazwyczaj w statucie występują widełki, które pozwalają na powołanie np. od trzech do siedmiu członków zarządu. W przedsiębiorstwach państwowych, w spółce
74 C. Mayer, Corporate governance in the UK. Hume Papers on Public Policy 2000, vol 8. Issue 1, s. 5.
75 Z punktu przedsiębiorstw analizowanych w pracy zarząd jednoosobowy nie występuje.
76 Kodeks Spółek Handlowych, Ustawa z dnia 15 września 2000r., Dz. U., 2000, nr 94, poz.1037, art. 368.
77 R. Czerniawski, Zarząd, jako organ polskiej spółki akcyjnej, [w] red. D. Dobija, I. Koładkiewicz, Ład korporacyjny, Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 26.
31 powstałej w wyniku komercjalizacji78, zatrudniającej średniorocznie powyżej 500 pracowników, jeden członek zarządu wybierany jest przez pracowników spółki79. W Niemczech status wybierania jednego członka zarządu oraz udziału pracowników w radach nadzorczych spółek jest uregulowany prawnie. Niemieckie prawo nakłada na spółki zatrudniające powyżej 2000 osób konieczność zapewnienia silnej reprezentacji pracowniczej w radach nadzorczych spółek giełdowych80.
Uregulowania prawne dotyczące członków rad nadzorczych oraz zarządów w bankach działających na polskim rynku finansowym dokładnie analizuje M. Marcinkowska, co syntetycznie przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Uregulowania prawne dotyczące członków rad nadzorczych i zarządów banków w Polsce
Bank państwowy Bank w formie spółki akcyjnej
Bank spółdzielczy
Rada nadzorcza
Liczebność BGK: 8 do 12 członków Co najmniej 5 osób fizycznych Co najmniej 5 osób będących członkami banku; udział w radzie nadzorczej pracowników banku będących jego członkami nie może przekroczyć 1/5 składu rady nadzorczej Wymagane kwalifikacje BGK: osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje z zakresu finansów
Brak odrębnych uregulowań Brak odrębnych uregulowań
Długość kadencji
3 lata BGK: 4 lata
Do 5 lat Określa statut
Organ powołujący członków rady nadzorczej Przewodniczący RN: Prezes Rady Ministrów na wniosek ministra właściwego do spraw Skarbu Państw.
Walne zgromadzenie Stosownie do postanowień statutu: walne zgromadzenie, zebranie przedstawicieli
78 Komercjalizacja – przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w spółkę.
79 Ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z dnia 30 sierpnia 1996r., Dz. U. 1996, nr 118, poz. 561, art. 16.
80 Ustawa z 1976 r., o współdecydowaniu, Gesetz uber die Mitbestimmung der Arbeitnehmer. dok. elekt., http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/mitbestg/gesamt.pdf, dostęp z dnia 07.05.2012.
32
Członkowie RN: minister właściwy do spraw Skarbu Państwa
BGK: minister właściwy do spraw instytucji finansowych, po zasięgnięciu opinii ministra właściwego do spraw Skarbu Państwa
lub zebrania grup członkowskich
Zarząd
Liczebność BGK: 3-7 osób Co najmniej 3 osoby fizyczne Co najmniej 3 osoby Organ
powołujący członków zarządu
Prezes Z: rada nadzorcza Pozostali członkowie Z: rada nadzorcza na wniosek prezesa BGK: prezes Z: rada nadzorcza na wniosek ministra właściwego ds. instytucji finansowych; wiceprezes – pierwszy zastępca prezesa: rada nadzorcza na wniosek ministra właściwego ds. transportu, wiceprezesi i pozostali członkowie z: rada nadzorcza na wniosek prezesa zarządu
Rada nadzorcza Prezes Z: rada nadzorcza Pozostali członkowie Z: rada nadzorcza na wniosek prezesa
Wymagana zgoda KNF
Powołanie prezesa zarządu oraz jednego członka zarządu
Powołanie dwóch członków zarządu, w tym prezesa
Powołanie prezesa zarządu
Wymagane kwalifikacje
Brak odrębnych uregulowań Osoby przewidziane do objęcia w banku stanowisk członków zarządu, w tym prezesa, dają rękojmię ostrożnego i stabilnego zarządzania bankiem, przy czym co najmniej 2 osoby przewidziane do objęcia w banku stanowisk członków zarządu posiadają wykształcenie i doświadczenie zawodowe niezbędne do kierowania bankiem oraz udowodnioną znajomość języka polskiego
Co najmniej 2 członków zarządu, w tym prezes zarządu banku spółdzielczego, powinno posiadać kwalifikacje i doświadczenie zawodowe dające rękojmię prowadzenia działalności banku z zachowaniem bezpieczeństwa wkładów i lokat w nim zgromadzonych oraz pozostawać w stosunku pracy z tym bankiem,
33 związanych z pełnioną funkcją Możliwość łączenia funkcji
Rada nadzorcza może delegować, na okres nie dłuższy niż 3 miesiące, członków rady nadzorczej do wykonywania czynności członków zarządu: (1) którzy zostali odwołani, złożyli rezygnację albo z innych przyczyn nie mogą sprawować swoich czynności,
(2) jeżeli uzna takie działanie za niezbędne w celu ostrożnego i stabilnego zarządzania bankiem
Możliwość delegowania członków rady nadzorczej, na okres nie dłuższy niż trzy miesiące, do czasowego wykonywania czynności członków zarządu, którzy zostali odwołani, złożyli rezygnację albo z innych przyczyn nie mogą sprawować swoich czynności
Nie można być jednocześnie członkiem rady i zarządu tej samej spółdzielni. W razie