Od wyników pracy kadry menedżerskiej w dużej mierze zależy powodzenie działalności poszczególnych firm na rynku. Przekłada się ona na kondycję gospo-darczą regionu i sytuację na rynku pracy (wzrost zatrudnienia, spadek bezrobo-cia). Na przykładzie sześciu firm działających na terenie Szczecina (trzy z branży morskiej, dwie z branży produkcji konstrukcji stalowych i jedna z branży che-micznej, tj. Zarząd Portu Szczecin-Świnoujście, Szczecińska Stocznia Remonto-wa Gryfia, Polska Żegluga Morska, Bilfinger Mars off Shore Sp. z o.o., Teleyard, Fosfan S.A.) zostaną przedstawione pożądane cechy i umiejętności współczesne-go menedżera działającewspółczesne-go w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Do
me-Wykres 1. Płeć ankietowanych menedżerów
nedżerów zatrudnionych w wyżej wymienionych firmach przesłano pięć arkuszy ankiety z prośbą o ich wypełnienie. Zainteresowanych poinformowano, że ankieta jest anonimowa, a jej wyniki posłużą wyłącznie do celów naukowych. W ankiecie wzięło udział 30 menedżerów różnego szczebla (dyrektorzy, kierownicy działów i sekcji). Wyniki przeprowadzonych badań przedstawia wykres 1.
Wśród 30 ankietowanych 28 osób stanowili mężczyźni (95% respondentów), a 2 – kobiety (5% respondentów).
Wykres 2. Wiek ankietowanych menedżerów
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wśród 30 ankietowanych menedżerów 22 (70% badanych) to osoby powyżej 35. roku życia, natomiast 8 (30% badanych) to osoby poniżej 35. roku życia.
Wykres 3. Staż zawodowy menedżerów
Spośród 30 badanych menedżerów 6 osób (20% ankietowanych) miało staż zawodowy poniżej 10 lat, 15 osób (50% ankietowanych) – staż pomiędzy 10 a 20 lat, natomiast 9 osób (30% ankietowanych) – staż powyżej 20 lat.
Wykres 4. Wykształcenie menedżerów
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Spośród 30 badanych menedżerów żaden nie miał wykształcenia zasadnicze-go zawodowezasadnicze-go, 3 osoby (10% badanych) zadeklarowały wykształcenie średnie i średnie techniczne, zaś 27 osób (90% badanych) – wykształcenie wyższe.
Wykres 5. Kierunki ukończonych przez menedżerów studiów
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wśród menedżerów żaden nie miał wykształcenia humanistycznego. Wy-kształcenie wyższe ekonomiczne i techniczne zadeklarowała taka sama liczba osób: 12 osób z wyższym wykształceniem ekonomicznym (40% badanych) oraz
12 osób z wyższym wykształceniem technicznym (40% badanych). Wykształce-niem prawniczym legitymowało się 6 osób (20% badanych).
Wykres 6. Cechy charakteryzujące współczesnego menedżera
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
W przeprowadzonej ankiecie 18 osób (60% badanych) wskazało kompetencje jako najważniejszą cechę współczesnego menedżera. Pozostałe osoby wskazały: odpowiedzialność (4 osoby, tj. 15% badanych), zdolność przewidywania (3 oso-by, tj. 10% badanych), inteligencję emocjonalną (3 osooso-by, tj. 10% badanych) oraz motywację wewnętrzną (2 osoby, tj. 5% badanych).
Wykresk 7. Umiejętności współczesnego menedżera
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Z przeprowadzonych badań wynika, że 15 osób (50% respondentów) najbar-dziej ceni umiejętności decyzyjne. Umiejętności organizacyjne wskazało 6 osób
(20% badanych), umiejętności negocjacyjne – 4 osoby (15% badanych), umiejęt-ność pracy zespołowej – 3 osoby (10% badanych), a jedynie 2 osoby (5% bada-nych) – umiejętność rozwiązywania konfliktów.
Wykres 8. Role pełnione przez współczesnego menedżera
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Ankietowani wskazali na rolę decyzyjną menedżera jako najważniejszą z po-danych (18 osób, tj. 60% bapo-danych). Jako kolejne wymienione zostały następują-ce role: motywacyjna (4 osoby, tj. 15% badanych), informacyjna (3 osoby, tj. 10% badanych), kreatywna (3 osoby, tj. 10% badanych) oraz interpersonalna (2 osoby, tj. 5% badanych).
Wykres 9. Akceptacja pracowników dla wprowadzania zmian przez menedżera
Z przeprowadzonego badania wynika, że 18 osób (60% respondentów) uwa-ża, że pracownicy z trudem akceptują wprowadzane przez menedżera zmiany. Jedynie 10 osób (35% respondentów) zgłasza gotowość do wprowadzania zmian, a 2 osoby nie określiły swojego stosunku do tego zagadnienia.
Wykres 10. Skuteczność stosowanych motywatorów przez menedżerów
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Zdaniem badanych menedżerów czynnikiem najbardziej motywującym pra-cownika jest wysokie wynagrodzenie (21 osób, tj. 70% respondentów). Motywa-tory pozafinansowe mają dla pracowników zdecydowanie mniejsze znaczenie. Na stabilność zatrudnienia wskazały 3 osoby (10% respondentów), na rozwój kariery zawodowej – 2 osoby (6% respondentów), na system nagród – 2 osoby (6%
re-Wykres 11. Skuteczność rodzajów zarządzania stosowanych przez menedżerów
spondentów) i zaledwie po 1 osobie (10% respondentów) – na zabezpieczenie socjalne i podnoszenie kwalifikacji.
Ankietowani menedżerowie uznali, że najskuteczniejszym sposobem zarzą-dzania jest zarządzanie przez wyniki. Odpowiedź tę wybrało aż 18 osób (60% respondentów). W następnej kolejności menedżerowie wymienili: zarządzanie przez motywację (4 osoby, tj. 15% respondentów), zarządzanie przez cele (3 oso-by, tj. 10% respondentów), zarządzanie przez kontrolę (3 osooso-by, tj. 10% respon-dentów) oraz zarządzanie przez delegowanie uprawnień (2 osoby, tj. ok. 5% re-spondentów).
Wnioski
Głównym zadaniem menedżera jest realizacja założonych przez jego przeło-żonych lub właściciela firmy celów w określonym czasie oraz przy wykorzystaniu dostępnych środków i zasobów [Nosal 2001: 67-68]. Menedżerowie w swoich działaniach preferują porządek i dyscyplinę, nie chaos i dezorganizację, w związ-ku z tym starają się tworzyć systemy zapewniające przewidywalność i kontrolę. Może to jednak prowadzić do napięć między rzeczywistością, która jest dyna-miczna, mało przewidywalna i mało podatna na kontrolę, a codziennością firmy [Kompendium wiedzy o biznesie 2007: 230].
W analizowanych branżach wśród menedżerów dominują mężczyźni. Wyni-ka to ze specyfiki produkcji i usług badanych firm. Menedżerowie będący re-spondentami to osoby dojrzałe, posiadające bogate doświadczenie zawodowe, przekładające się na szeroką wiedzę i kompetencje w danej dziedzinie. Osoby na stanowisku menedżera w większości mają wyższe wykształcenie. Ankietowani deklarowali głównie wykształcenie kierunkowe ekonomiczne i techniczne, które jest szczególnie pożądane i przydatne w badanych branżach. Za najbardziej cenio-ną cechę wśród menedżerów uznano kompetencje. Najważniejszą umiejętnością menedżera według respondentów jest decyzyjność, natomiast wysoce pożądaną i docenianą przez podwładnych jego rolą jest rola decyzyjna. Według ankietowa-nych pracownicy z trudem akceptują wprowadzane zmiany. Oznacza to, że ich wdrażanie powinno odbywać się stopniowo, z uwzględnieniem opinii i potrzeb podwładnych oraz przy ich udziale w procesie decyzyjnym. Najsilniejszym moty-watorem wskazanym przez ankietowanych jest wysokie wynagrodzenie. Pozosta-łe formy bodźców mają dużo mniejsze znaczenie. Z przeprowadzonej ankiety wy-nika, że najskuteczniejszym rodzajem zarządzania jest zarządzanie przez wyniki.
Rolą i zadaniem współczesnego menedżera powinno być zatem budowanie zespołu przygotowanego do realizacji powierzonych zadań, przy czym pracowni-cy powinni wykorzystywać w tym celu posiadaną wiedzę i umiejętności. Mene-dżer powinien precyzyjnie określić termin wykonania zleconego zadania,
przygo-tować szczegółową instrukcję postępowania, umiejętnie motywować podległych mu pracowników oraz dokonywać oceny i rozliczenia wykonywanych działań. Menedżer powinien także stwarzać dobrą atmosferę pracy, co ma niewątpliwy wpływ na zwiększenie wydajności i identyfikację pracownika z firmą.
Literatura
Bennewicz M., 2011, Coaching i mentoring w praktyce, Warszawa: G+J.
Bielski M., 2004, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Warszawa: C.H. Beck.
Bolesta-Kukułka K., 2000, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Warszawa: WN Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Chybicka A., Puchalska M., 2016, Skuteczny menedżer, Sopot: GWP. Dowgiałło Z., 1999, Praca menedżera, Szczecin: Znicz.
Gut J., Haman W., 2004, Psychologia szefa, Warszawa: Helion.
Kompendium wiedzy o biznesie. Zarządzanie firmą, 2007, t. 2, Biznes, Warszawa: WN PWN.
Nosal C., 2001, Psychologia myślenia i działania menedżera, Wrocław: AKADE.
Ratyński W., 2005, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Warszawa: C.H. Beck. Rogers J., Whittleworth K., Gilbert A., 2015, Menedżer jako coach. Nowoczesny styl zarządzania,
Sopot: GWP.