źródeł przewagi konkurencyjnej
2. Współczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej Kolejny etap rozwoju teorii przewagi konkurencyjnej stanowi szkoła
zaso-bów i umiejętności (RBV – Resource Based View), która powstała na przełomie lat 80. i 90., chociaż pod nazwą teorii firmy opartej na zasobach zaistniała już dzięki Edith T. Penrose w 1959 r. [1995; Hagel i Brown 2006: 35]. Znaczący wkład w rozwój tego nurtu mieli też Ingemar Dierickx i Karel Cool [1989: 1433-1442], którzy w 1989 r. przedstawili koncepcję akumulacji zasobów. Jej głównym założeniem było to, że przedsiębiorstwa w swojej działalności wykorzystują dwa rodzaje zasobów:
– materialne (możliwe do zakupienia),
– niematerialne (powstające w wyniku akumulacji strumieni, obejmujących decyzje dotyczące różnych działań, np. prac badawczych). Przedsiębiorstwo nie może tych zasobów kupić, może je jednak wytworzyć w długim okresie (np.
ima-ge, prestiż, lojalność nabywców).
W związku z tym, że zasobów niematerialnych nie można kupić, konkuren-cja w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej może wybrać drogę imitacji lub substytucji (gromadzenia innych zasobów). Osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej zależy więc od stopnia trudności, z jaką posiadane zasoby niema-terialne mogą podlegać substytucji lub imitacji ze strony konkurentów. Im mniej-sze są możliwości w zakresie substytucji i imitacji konkurentów, tym trwalsza przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa. Na trwałość przewagi wpływa tak-że mała mobilność zasobów niematerialnych, co szczególnie podkreślali twórcy koncepcji akumulacji zasobów.
Prawdziwy rozkwit szkoła zasobów i umiejętności zawdzięcza jednak Coim-batore K. Prahaladowi i Gary’emu Hamelowi [1990; 1999], którzy przedstawili orga nizację jako zbiór zasobów (resources) i umiejętności (capabilities), dzie-ki którym buduje się kluczowe kompetencje firmy. Krzysztof Obłój twierdzi: „Fundamen talną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności. [...] Przewagę konku rencyjną orga-nizacja buduje przez skonfi gu ro wanie zasobów i umie jętności w kluczowe kom-petencje firmy. [...] Zasoby, umiejętności i bu do wane na ich podstawie kluczowe kompetencje są tym cenniejsze jako tworzywo strategii, w im większym stopniu
organizacja potrafi obronić je przed imitacją i substytucją ze strony rywali. [...] Ostatnią główną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)” [Obłój 2007: 127-141].Zgodnie z tą koncepcją strategia za pew nia jąca efektywne wykorzys tanie dostępnych zasobów jest najlepszym sposobem uzyskania prze-wagi konku ren cyj nej dzięki skutecznemu zaanga żo waniu posiadanego potencjału wewnętrznego. „Na pierwszy plan w budo wie i konfiguro waniu strategicznych za so bów firmy wysuwają się wiedza i umiejęt ności menedżerów. To one są trak-towane jako czynniki decy dujące o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i stru ktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej tworzy wem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności), tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i no wo czesnej teorii organizacji” [Foss 1996, za: Obłój 2007: 146].
Szkoła RBV zakładała, że największe znaczenie dla powodzenia firmy mają unikalne i często niematerialne zasoby oraz umiejętności firmy, które są podstawą jej sukcesu w każdym otoczeniu [Hagel i Brown 2006: 35]. Dzięki tym umiejęt-nościom firma jest w stanie wykorzystać zasoby lepiej niż konkurenci. Łącznie zasoby firmy i umiejętności tworzą kluczowe kompetencje firmy. Przewagę kon-kurencyjną buduje się na poziomie całej firmy. Szkoła ta pokazuje, jakie zasoby i umiejętności są szczególnie ważne. Zasobem tym mogą być np. marka firmy, lokalizacja, wzornictwo, technologia. Firma powinna nie tylko sprawnie wpro-wadzać zasoby do obecnych przedsięwzięć, ale również wykorzystywać je w mo-bilizujący strategiczny sposób sprawniej niż konkurenci. Szkołę tę krytykuje się za pominięcie w rozważaniach przedsiębiorstw, które nie utrzymały się na rynku. Nie potrafi ona bowiem zidentyfikować, jakich kompetencji zabrakło w firmach lub kiedy i dlaczego kompetencje te odpowiadały wymogom rynku. Kwintesencję rozważań prowadzonych w ramach szkoły zasobowej stanowi analiza przepro-wadzona przez Jaya Barneya [1991]. Hipoteza wyjściowa zakładała, że przed-siębiorstwa różnią się między sobą pod względem zasobów fizycznych, ludzkich i organizacyjnych, którymi dysponują, a także że zasoby te nie są doskonale mo-bilne, co może powodować długookresowe zróżnicowanie przedsiębiorstw. Istot-ne w koncepcji BarIstot-neya było dokładIstot-ne zdefiniowanie przewagi konkurencyjIstot-nej, rozumianej jako „stan, w którym znajduje się przedsiębiorstwo wdrażające stra-tegię tworzącą wartość, jakiej nie mają ani obecni, ani potencjalni konkurenci” [Barney 1991: 102].
Z kolei szkoła strategii dźwigni, do przedstawicieli której można zaliczyć Joh-na Hagela III i JohJoh-na Seely BrowJoh-na, koncentrowała się Joh-na możliwościach rozwoju i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej dzięki wykorzystaniu zasobów zewnętrz-nych, zlokalizowanych poza firmą, a nie na potencjale tkwiącym wewnątrz firmy. W myśl tej koncepcji firma w celu uzyskania przewagi strategicznej powinna do swojego rozwoju w maksymalnym stopniu wykorzystać wszelkie dostępne
zaso-by występujące poza pojedynczym przedsiębiorstwem. Hagel i Brown wyróżniają trzy fale prowadzące do szybkiego budowania potencjału firmy dzięki wykorzy-staniu zaso bów zewnętrznych, zlokalizowanych poza firmą:
– fala dynamicznej specjalizacji – polega na „przechodzeniu od nieustannych prób wygenerowania oszczędności z działalności do szukania sposobów zawęże-nia specjalizacji i powierzezawęże-nia niektórych operacji innym firmom wyspecjalizo-wanym w procesach outsourcingu i offshoringu”. W ramach tej fali firma doko-nuje wyborów zmierzających do skupienia się na obszarach potencjału światowej klasy i zrezygnowania z wszelkiej innej działalności, by następnie na bazie wy-pracowanej „dynamicznej specjalizacji” zapewnić rozwój firmy;
– fala dołączalności dzięki zdolności do połączeń i koordynacji – polega na skupianiu całej uwagi firmy na koordynacji działań i procesów między wielo-ma współpracującymi przedsiębiorstwami w celu bardziej efektywnego wyko-rzystania wspólnego potencjału w ramach możliwości stwarzanych przez rynek. W tym celu firmy opanowują techniki luźnego kojarzenia, aby stworzyć bardziej rozciągliwe i elastyczne sieci procesów. W trakcie tej fali firma poznaje i rozwija sposoby uzyskania dostępu i mobilizowania zasobów innych, równie wyspecjali-zowanych firm celem wytworzenia jeszcze większej wartości dla klientów;
– fala wspomaganego budowania potencjału – w trakcie której firmy przecho-dzą od koordynacji istniejących zasobów do bardziej zaawansowanych technik, które spotęgują możliwości budowania potencjału w dużych sieciach przedsię-biorstw. Firmy tworzące sieć dochodzą do wniosku, że najbardziej efektywnym sposobem przyspieszenia budowania potencjału jest bliska współpraca z innymi wyspecjalizowanymi firmami i wzajemne mobilizowanie się do szybkiego osią-gnięcia lepszych wyników [Hagel i Brown 2006: 34].
Zgodnie z tą koncepcją firmy mogą zyskać strategiczną przewa gę tylko wte-dy, gdy postawią przede wszystkim na rozwój wewnętrzny, a w trak cie zwiększa-nia swojego wewnę trzne go poten cjału w sposób twórczy i dynamiczny zaczną wyko rzys tywać również komplementarny potencjał zewnętrzny innych podmio-tów gospo dar czych.
Kolejne koncepcje przewagi konkurencyjnej, które pojawiały się w latach 90., były próbą poszerzenia wcześniejszych teorii. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć koncepcje:
– Richarda Halla, który podejmując próbę rozbudowania teorii zasobowej, dokonał klasyfikacji i identyfikacji wpływu zasobów niematerialnych na przewa-gę konkurencyjną [Hall 1993];
– Christine Oliver (1997 r.), która określiła determinanty oraz przebieg pro-cesu wyboru zasobów jako czynników wpływających na osiągnięcie trwałej prze-wagi konkurencyjnej. Uznała jednocześnie, że osiągnięcie takiej przeprze-wagi ma kontekst instytucjonalny (obejmuje zasady, normy i przekonania na temat działal-ności gospodarczej) [Oliver 1997];
Tabela 1. Źródła przewagi konkurencyjnej według Nicole P. Hoffman Czynnik Źródło przewagi konkurencyjnej Proces uczenia się organizacji Lepsze wykorzystanie informacji
Innowacyjność Zaoferowanie produktu o wysokiej zdolności zaspokajania po-trzeb nabywców
Zjawisko kooperacji Wzmocnienie kluczowych kompetencji przez współpracę z part-nerami rynkowymi
Marketing relacyjny Stworzenie unikatowych relacji z nabywcami Marka Wyróżnienie produktu na tle konkurencyjnych ofert Wartość dla nabywcy Maksymalizacja wartości dla nabywcy
Źródło: Hoffman 2000; Krzyżanowska 2007: 6-7.
– Uty Jüttnera i Hansa Petera Wehrliego (1994 r.) oraz Shelby D. Hunt i Ro-berta Morgana (1995 r.), którzy podnieśli kwestię relacji marketingu do zasobo-wej koncepcji przewagi konkurencyjnej. Marketingowi przypisali jednocześnie rolę transformatora, biorącego czynny udział w tworzeniu zasobów [Krzyżanow-ska 2007: 6-7];
– Nicole P. Hoffman (2000 r.), według której determinantami budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej mogą być m.in. innowacyjność, koopera-cja i marketing relacyjny [Hoffman 2000] (tab. 1).
Zakończenie
Koncepcja przewagi konkurencyjnej była, jest i zapewne będzie przedmiotem zainteresowania badaczy jeszcze przez wiele lat. Dotychczasowe osiągnięcia w tej dziedzinie nie są bowiem zadowalające. O ile wiele ustalono w kwestii źródeł prze-wagi konkurencyjnej i jej trwałości, o tyle skromny jest dorobek o znaczeniu funda-mentalnym dla badacza – brakuje precyzyjnej definicji przewagi konkurencyjnej. Lukę tę starają się wypełnić w XXI w. badacze przedmiotu, definiując ją w od-niesieniu do przedsiębiorstwa, sektora i gospodarki. Przykładem jest interpretacja Wojciecha Wrzoska, która mówi, że przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest związana z korzystniejszym usytuowaniem na rynku w porównaniu z usytuowa-niem konkurentów. To korzystniejsze usytuowanie przekształca się w przewagę konkurencyjną wtedy, gdy umożliwia: zwiększanie efektów działania bez dodat-kowych nakładów lub przy mniejszych nakładach w stosunku do nakładów kon-kurentów i zmniejszanie wielkości nakładów przy danych efektach działania bez obawy ich zmniejszenia, czego nie mogą uniknąć konkurenci [Wrzosek 1999: 2].
Dążenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów do osiągania przewagi konku-rencyjnej jest jedną z sił, która będzie przyczyniała się do rozwoju konkurencji, a także będzie motywować przedsiębiorstwa do jeszcze bardziej intensywnych działań w zakresie procesów konkurencyjnych.
Literatura
Alderson W., 1937, A Marketing View of Competition, Journal of Marketing, 1(3), 189-190. Barney J., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management,
17(1), 99-120.
Christensen C.M., 2001, The Past and Future of Competitive Adventage, MIT Sloan Management
Review, 42(2), 105-109.
Coyne K.P., 1986, Sustainable Competitive Advantage: What it is and what it isn’t, Business Ho-
rizons, January, 54-61.
Day G.S., 1984, Continuous learning about markets, California Management Review, 36, 9-31. Dierickx I., Cool K., 1989, Basset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage,
Management Science, 36(12), 1433-1442.
Foss N.J., 1996, Research in Strategy. Economics and Michael Porter, Journal of Management
Studies, 33, 1-24.
Ghemawat P., 2002, Competition and business strategy in historical perspective, Business History
Review, 76, 37-74.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., 2002, Przedsiębiorstwo wirtualne, Warszawa: Difin.
Hagel J., Brown J.S., 2006, Organizacja jutra. Zarządzanie talentem, współpra cą i specjalizacją, Gliwice: Helion.
Hall R., 1993, A Framework Linking Intangible and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, 14, 607-618.
Hall W.K., 1980, Survival Strategies in a Hostile Environment, Harvard Business Review, Sep- tember-October, 75-85.
Hamel G., Prahalad C.K., 1991, Przewaga konkurencyjna jutra, Warszawa: Business Press. Henderson B.D., 1983, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 17(3), 72-77. Hoffman N.P., 2000, An Examination of the sustainable competitive advantage. Concept: past,
pres-ent, and future, Academy of Marketing Science Review, 4, 1-25.
Krzyżanowska M., 2007, Nowoczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej, Marketing i Rynek, 9, 2-9.
Krzyżanowska M., 2007, Wczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej, Marketing i Rynek, 8, 2-9.
Obłój K., 2007, Strategia organizacji, War sza wa: PWE.
Oliver Ch., 1997, Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resorce-Based Views, Strategic Management Journal, 9, 697-713.
Penrose E., 1995, The theory of the Growth of the Firm, New York: Oxford University Press. Porter M.E., 1985, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior performance, New
York: The Free Press.
Porter M.E., 1992, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: PWE. Porter M.E., 2001, Porter o konkurencji, Warszawa: PWE.
Prahalad C.K., Hamel G., 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, May-June, 79-91.
Stonehouses G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., 2001, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Warszawa: Felberg SJA.