KONCEPCJA MARKETINGU WEWNĘTRZNEGO A SATYSFAKCJA KLIEN- KLIEN-TA – ODNIESIENIE DO HOTELU

W dobie globalizacji rynków, ewoluujących potrzeb, najsilniejsze emocje tkwią dziś w sferze ludzkiej, niepowtarzalnych relacjach, wzajemnym dialogu czy szeroko pojętej empatii. Klienci budują zaufanie do hotelu głównie dzięki jego pracownikom, ponieważ tylko oni przez swoją otwartość, solidność czy odpowiedni styl komunikowania się mogą zapewnić konsumentowi tak ważne w usługach poczucie bezpieczeństwa². Dowodzi to strategicznej roli komponentu funkcjonalnego w kreowaniu doświadczeń konsumentów, a tym samym istotnego oddziaływaniu na ich postawy, nawyki czy przyzwyczajenia. Panuje pogląd, że tylko ludzie mogą stworzyć pewien klimat emocjonalny sprzyjający zaufaniu i gotowości do współpracy.

Jednakże zarówno w teorii, jak i w praktyce funkcjonuje pogląd, że aby mieć zadowolonych klientów, trzeba mieć najpierw zadowolonych pracowników³, nie ma bowiem relacji odwrotnej⁴. Okazuje się, że pracownicy starają się sprostać wymaganiom klientów tym lepiej, im bardziej są usatysfakcjonowani ze swojej pracy i utożsamiają się z celami fi rmy⁵. Prawdą jest również, że niezadowoleni

2 J. Otto, Marketing relacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 178.

3 A. Panasiuk (red.), Marketing usług turystycznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 151.

4 M. Kachniewska, Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Eurosystem, Warszawa 2002, s. 53.

5 J. Mazur, Zarządzanie marketingiem usług, Difi n, Warszawa 2001, s. 58.

184 Barbara Marciszewska, Aleksandra Grobelna

pracownicy nie są gotowi wkładać wiele wysiłku w obsługę nabywców, a swoje niezadowolenie często przenoszą na relacje z klientami⁶. Coraz więcej dowodów przemawia więc za tym, że „zadowolony personel niejako «produkuje» zadowo-lonych klientów”⁷.

Jednak by ukształtować i umocnić pożądane postawy personelu, należy go postrzegać jako specyfi czną grupę klientów – partnerów wymiany. Wysiłki czy-nione ze strony pracodawcy powinny mieć na celu uatrakcyjnienie owej wymiany tak, aby pracownicy byli skłonni zaoferować w zamian swoją pracę, która odpo-wiadałaby oczekiwaniom nabywców. W tej sytuacji istotnego znaczenia nabiera idea marketingu wewnętrznego, defi niowanego jako działania fi rmy polegające na identyfi kacji potrzeb pracowników i doborze środków mających na celu uczy-nienie z niej atrakcyjnego pracodawcy⁸.

Istnieje wiele defi nicji marketingu wewnętrznego, co wynika z różnorod-ności jego interpretacji. Spotyka się pogląd, że marketing wewnętrzny to pewna fi lozofi a działania o strategicznych i taktycznych implikacjach, której głównym celem jest umotywowany i zorientowany na klienta personel⁹.

Zastosowanie marketingu wewnętrznego w hotelu ma na celu takie usatys-fakcjonowanie pracowników, by przełożyło się ono na wzrost jakości postrzega-nej przez klienta zewnętrznego i odczuwapostrzega-nej przez niego satysfakcji, prowadząc w konsekwencji do wykształcenia zjawiska lojalności klientów i zysku fi rmy¹⁰. Doskonale sytuacje tę oddaje łańcuch korzyści w usługach, który dobitnie obra-zuje, że w dążeniu do zdobycia klienta wyraźny akcent należy położyć na ludzi (rynek wewnętrzny), oni wpływają bowiem najmocniej na postawy i zachowania klientów – przekształcając klientów nowych w stałych i lojalnych nabywców utrzymujących długoletnie więzi z fi rmą¹¹ (rysunek 1).

6 A. Panasiuk (red.), Marketing usług..., s. 152, a także: J. Mazur, Zarządzanie marketingiem..., s. 58.

7 N. Hill, J. Alexander, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Ofi cyna Ekonomiczna, Kra-ków 2003, s. 303.

8 J. Mazur, Zarządzanie marketingiem..., s. 58–59; na ten temat także: A. Paraskevas, Explor-ing hotel internal service chains: a theoretical approach, “International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2001, 13/5, s. 251.

9 J. Perenc (red.), Marketing usług. Wybrane aspekty, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2005, s. 109, 110.

10 G-D. Kang, J. James, K. Alexandris, Measurement of internal service quality: application of the Servqual battery to internal service quality, “Managing Service Quality” 2002, Vol. 12, No. 5, s. 278.

11 J. Otto, Marketing relacji..., s. 178.

185 Marketing wewnętrzny hotelu a jego oddziaływanie na otoczenie

Rys. 1. Łańcuch korzyści w usługach

Źródło: M. Kachniewska, ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 41; A. Styś (red.), Marketing usług, PWE, Warszawa 2003, s. 102.

Marketing wewnętrzny obejmuje wszystkich pracowników fi rmy, niewąt-pliwie jednak z uwagi na istotne znaczenie obsługi klienta w sferze usług hote-larskich i częstość kontaktów szczególną wagę przywiązuje się do pracowników pierwszej linii. Tym bardziej że od poziomu wewnętrznych świadczeń, jakie otrzymuje personel liniowy, w dużej mierze zależy poziom usług świadczonych klientom zewnętrznym¹². W tym sensie sposób obsługi klienta będzie pochodną stosunków panujących wewnątrz fi rmy¹³. Dlatego też na sukces programów mar-ketingu wewnętrznego wpływa wiele złożonych czynników stojących po stronie organizacji, np.:

– wytworzenie wśród pracowników powszechnej współodpowiedzialności oraz świadomości, że każdy z nich ma istotny udział w jak najlepszym zaspokoje-niu potrzeb nabywcy;

– traktowanie marketingu jako procesu, a nie epizodycznej akcji;

12 G.-D. Kang, J. James, K. Alexandris, Measurement of internal service quality..., s. 278, s. 280.

13 J. Bagiński, D. Dudek, Zarządzanie fi rmą a społeczne odczucie jakości, „Problemy Jakości”

2005, nr 12, s. 9.

WewnĊtrzna jakoĞü usáugi Satysfakcja pracowników

ZaangaĪowanie pracowników

ZewnĊtrzna jakoĞü usáugi Satysfakcja klientów

LojalnoĞü klientów Zysk firmy

186 Barbara Marciszewska, Aleksandra Grobelna

– kreowanie kultury organizacji cechującej się otwartym stylem zarządzania, powszechnym zaangażowaniem i wzajemną współpracą – odpowiedni klimat w organizacji jest bowiem bardzo pożądany dla realizacji programów marke-tingu wewnętrznego¹⁴.

Niemniej jednak należy także zwrócić uwagę na wpływy zewnętrzne oddzia-łujące na wewnętrzny rynek pracy, a przede wszystkim oddziaływanie otoczenia społecznego i wpływy sytuacji ekonomicznej czy politycznej¹⁵.

Pracownicy hotelu, podejmując i realizując swoją pracę, wnoszą w nią okre-ślony zbiór oczekiwań, spostrzeżeń¹⁶. Świadomość ich istnienia i umiejętne ich zidentyfi kowanie przez kadrę menadżerską ma istotne znaczenie w kreowaniu zadowolenia klienta wewnętrznego, które przekłada się na zyskanie jego lojal-ności i przychyllojal-ności, a w konsekwencji lojallojal-ności i przychyllojal-ności klientów zewnętrznych. Im lepiej wiadomo, co motywuje ludzi do pracy w hotelu, tym lepiej rozumie się istotę satysfakcji, którą ludzie z niej czerpią, i tym łatwiej jest stworzyć takie warunki pracy w obiekcie, które przyczynią się do podniesienia poziomu jakości oferowanych usług (wewnętrznych i zewnętrznych).

Wyniki badań empirycznych dowiodły, że aspektami, które istotnie kore-lują z odczuwanym przez pracowników zadowoleniem z wykonywanej pracy, są takie wyróżniki, jak¹⁷:

– możliwość wyrażania swoich pomysłów, poglądów (otwartość kierownictwa na sugestie i pomysły pracowników);

– dbałość kierownictwa o dobrą atmosferę służącą dobrej pracy;

– atmosfera partnerstwa¹⁸; – dbałość o szkolenia personelu;

14 J. Otto, Marketing relacji..., s. 186. Problem ten analizuje także M.C.G. Davidson, Does organizational climate add to service quality in hotels?, “International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2003, 15/4, s. 206–213.

15 J. Otto, Marketing relacji..., s. 181.

16 Cz. Witkowski, Hotelarstwo. Cz. 1 Podstawy hotelarstwa, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 135, a także na ten temat A. Panasiuk (red.), Marketing usług..., s. 151.

17 Badania przeprowadzono na próbie 186 pracowników liniowych trójmiejskich hoteli (łącznie przebadano 25 obiektów) metodą ankiety bezpośredniej.

18 Okazywanie pracownikowi, że ma istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego rozwoju, a dla pracodawcy jest równoprawnym partnerem, pozwala rozwijać w nim ta-kie cechy, jak zdolności intelektualne, dążenie do sukcesu zawodowego, wytrwałość (wiara we własne siły, możliwości), łatwość znalezienia się w nowych sytuacjach, poczucie autonomii i in.

A.I. Baruk, Rola pracowników jako nośnika kapitału intelektualnego w kreowaniu innowacyjności we współczesnym przedsiębiorstwie, „Problemy Jakości” 2005, nr 12, s. 20.

187 Marketing wewnętrzny hotelu a jego oddziaływanie na otoczenie

– motywacja pracownika (docenianie pracowników za to, że dokładają starań, by rozwiązać problem gości).

Sugeruje się, iż kadra menadżerska powinna zwrócić szczególną uwagę na powyższy zestaw wartości i dołożyć wszelkich starań, by realizować go w spo-sób oczekiwany przez personel liniowy. Pozwoli to z powyżej zdiagnozowanych aspektów uczynić strategiczne narzędzie zarządcze służące usatysfakcjonowa-niu klienta wewnętrznego, a w konsekwencji usatysfakcjonowausatysfakcjonowa-niu fi nalnego nabywcy usług.

Nie można bowiem oczekiwać, że gość doświadczy usługi wysokiej jako-ści, jeśli sprawy wewnętrznych klientów są zaniedbywane lub niewłaściwie pro-wadzone. Należy zdać sobie sprawę, że bez usatysfakcjonowanych pracowników – ich osobowości, kreatywności i inicjatywy – kapitały rzeczowe czy fi nansowe przedsiębiorstwa są jedynie bezużyteczną materią. Najważniejsze atuty konku-rencyjne tkwią dziś w sferze ludzkiej¹⁹. Doskonale równorzędną rolę klientów wewnętrznych i zewnętrznych obrazuje motto sieci hoteli The Ritz-Carlton:

Jesteśmy damami i dżentelmenami służącymi damom i dżentelmenom (We are Ladies and Gentelmen serving Ladies and Gentelman)²⁰.

3. MARKETING WEWNĘTRZNY A INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA