KoNFLIKT I JeGo ZNACZeNIe W DZIAłALNośCI GoSPoDARCZeJ

konflikt w ponad 65% przypadków przyczynia się do: dużego zaangażo-wania czasu pracy menedżera w jego rozwiązywanie (nawet 20%), obni-żenia jakości podejmowanych decyzji, spadku wydajności i jakości pra-cy spowodowanego napięciami w stosunkach między pracownikami, wzrostem liczby kradzieży i przypadków sabotażu, zwiększoną liczbą zwolnień lekarskich czy koniecznością restrukturyzacji i większą fluk-tuacją pracowników2. Do innych negatywnych skutków zaliczyć moż-na3: stratę energii, którą można by wykorzystać do realizacji innych zadań; obniżone morale pracowników, dezintegrację jednostek i grup; pogłębienie różnic między ludźmi; niszczenie współpracy; podejrzli-wość i spadek zaufania; narastanie negatywnych stereotypów; wypa-czanie poglądów. Przeciętnie kierownicy poświęcają 25% swojego cza-su pracy na rozwiązywanie konfliktów, a kierownicy niższego szczebla nawet 30%4.

Umiarkowany konflikt pozytywnie wpływa na działalność organiza-cji, ponieważ wyzwala kreatywność, inicjatywę i motywację pracowni-ków, jeśli tylko nie jest konfliktem personalnym5. Przy braku sytuacji konfliktowych w firmie może zapanować stagnacja, co powoduje zastój i słabe wyniki.

W opinii E. Masłyk-Musiał6 konflikt jest zjawiskiem naturalnym, koniecznym i wartym kierowania. Do pozytywnych skutków konflik-tu można m.in. zaliczyć7: wyjaśnienie w otwarty sposób wielu spraw; usprawnienie procesów rozwiązywania sporów (w tym negocjacji); wzrost zaangażowania stron; przepływ informacji między stronami; umocnienie relacji między stronami, jeżeli konflikt zostanie konstruk-tywnie rozwiązany; wzrost efektywności działania; wzmocnienie po-czucia tożsamości stron; konflikt spaja grupę, sprzyja wysuwaniu się przywódców, wymusza zdefiniowanie ważnych problemów, a przez to priorytetów.

2 D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa 1993, s. 33.

3 Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warsza-wa 1990, s. 21; S. Nahotko, Negocjacje biznesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 2001, s. 114–115.

4 K.W. Thomas, W.H. Schmidt, A Survey of Managerial Interests with Respect to

Con-flict, „Academy of Management Journal” 1976, czerwiec, w: D. Dana, Rozwiązywa-nie..., s. 34.

5 E. Lewandowska-Tarasiuk, Komunikowanie w biznesie. Jak skutecznie rozmawiać

o interesach, Editions Spotkania, Warszawa 1995, s. 38.

6 E. Masłyk-Musiał, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawni-cza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000, s. 127.

7 Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne..., s. 21–22; S. Nahotko, Negocjacje

biz-nesowe..., s. 111–114; D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills,

Początkowo zakładano, że konflikt w organizacji jest czymś niepożąda-nym, w związku z tym należy podejmować działania mające uniemożli-wiać jego pojawienie się. Stwierdzono jednak, że konflikt nie musi wca-le oznaczać destrukcji i agresji. Zaakceptowano występowanie konfliktu w organizacji i stwierdzono, że niekiedy może on korzystnie wpłynąć na efektywność grupy. Przedstawiciele modelu interakcyjnego zachęcają wręcz przywódców grup do podtrzymywania ciągłego, o niewielkim po-ziomie konfliktu, aby utrzymywać dynamizm i kreatywność grupy8.

Konflikt sam w sobie nie jest ani korzystny, ani niekorzystny dla or-ganizacji. Istotniejszy jest sposób podejścia oraz metody radzenia sobie z nim. Źle rozwiązywany konflikt przede wszystkim przynosi szkody. Konflikt dobrze rozwiązywany daje efekty. Ważny jest sposób rozwią-zywania konfliktu. W tym celu powszechnie wykorzystywane są nego-cjacje, które nie wymagają ingerencji menedżera, przy zastrzeżeniu, że sam nie jest stroną konfliktu.

W przypadku negocjacji strony zaangażowane w spór same podejmu-ją próbę znalezienia rozwiązania. W zarządzaniu organizacpodejmu-ją negocjacje mają specyficzny charakter. Biorąc to pod uwagę, D.A. Lax i J.K. Sebe-nius tak je scharakteryzowali: „proces występowania potencjalnie opor-tunistycznych oddziaływań pomiędzy dwiema lub więcej stronami, znaj-dującymi się w sytuacji przynajmniej częściowo jawnego konfliktu, które poszukują wspólnie uzgodnionego działania, które jest lepsze niż brak porozumienia”9. Definicja ta niesie ze sobą pewne implikacje:

proces nie jest ograniczony tylko do „wymiany”, ale może również

do-t

tyczyć realizacji wspólnych interesów czy niewymiernych wyników, których oczekują strony;

elementy negocjacji nie muszą być ze sobą powiązane, tj. strony,

za-t

gadnienia, interesy, alternatywy wobec porozumienia, przekonania, zasady itd.; elementy te ciągle ulegają zmianie.

Menedżerowie angażują się w wiele podobnych procesów (mediację, arbitraż, perswazję, wpływanie na decyzję itp.), do których można po-dejść podobnie, wykorzystując taką samą logikę, jak do „czystych” ne-gocjacji. W przypadku sporu toczącego się między pracownikami me-nedżer nie wkracza w negocjacje prowadzone między nimi, jeśli tylko rozmowy pozwalają określić warunki porozumienia.

Gdy pracownicy nie są w stanie samodzielnie zakończyć sporu, nie-zbędna staje się ingerencja menedżera. Do wyboru ma on wiele metod, 8 S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 309–310.

9 D.A. Lax, J.K. Sebenius, The Manager as Negotiator, The Free Press, New York 1986, s. 11.

które można podzielić według strategii rozwiązywania konfliktów w or-ganizacji. Strategie dzieli się na tzw. miękkie i twarde, które zoriento-wane są albo na przebieg procesu rozwiązywania konfliktu, albo na jego wynik. J. Thibaut i L. Walker10 scharakteryzowali strategię miękką ja-ko sja-koncentrowaną na oddziaływaniu i modyfija-kowaniu procesu docho-dzenia do porozumienia zwaśnionych stron. Do strategii miękkiej na-leżą następujące metody: negocjacje, mediacja oraz w umiarkowanym stopniu admonicja i koncyliacja (facylitacja). Drugim etapem tego mo-delu jest podejmowanie decyzji. Na tym etapie następuje ocena stano-wisk stron, podejmuje się decyzję o wyniku. Strategia twarda polega na kontrolowaniu tej właśnie fazy, czyli wyników rozwiązywanego sporu. W skład tej strategii wchodzą przede wszystkim różne formy arbitrażu oraz dodatkowo sąd.

Metodą należącą do strategii miękkich jest admonicja, w której me-nedżer aktywnie nie uczestniczy w rozwiązywaniu konfliktu, ale po-dejmuje próby pośredniego nacisku na zwaśnione strony, aby spór jak najszybciej zażegnały. Według T. Chełpy i T. Witkowskiego11 admonicja może przybierać formę publicznie artykułowanego niezadowolenia z po-wodu rozwijającego się konfliktu lub odwoływania się do nadrzędnych „wspólnych” interesów, których realizację blokuje toczony właśnie spór. Technika ta polega na odwróceniu uwagi od rozgrywanego konfliktu i obniżeniu jego znaczenia w obliczu jakiegoś innego zagrożenia.

Facylitacja bezpośrednio angażuje menedżera w proces rozwiązy-wania konfliktu. Jego zadanie polega na zachęcaniu każdej ze stron do poszukiwania rozwiązania. Przez facylitację należy rozumieć wspiera-nie komunikacji między stronami oraz wzbogacewspiera-nie (także przez uczewspiera-nie się) umiejętności rozwiązywania problemu. Głównym zadaniem facyli-tatora jest skoncentrowanie wysiłku stron na opracowaniu rozwiązania (np. przez sterowanie dyskusją lub nawet przejście do „biernego” przy-słuchiwania się negocjacjom i reagowanie tylko w sytuacjach kryzyso-wych, takich jak impas, odejście od tematu rozmów, zbyt duże nasilenie emocji), które będzie regulowało relacje stron w przyszłości. Działania facylitatora koncentrują się przede wszystkim na przyszłości.

Moderacja ma zastosowanie zwłaszcza wtedy, gdy stosunki między stronami nacechowane są silnymi negatywnymi emocjami. Moderator pełni funkcję bufora, na którym mają rozbić się kolejne fale wzajemnych animozji, irytacji, gniewu i złości, czyli kieruje na siebie wszystkie nega-tywne emocje i wrogie zachowania obu stron. Dopiero gdy emocje opad-ną, może podjąć próby zmodyfikowania stosunku stron wobec siebie i toczonego sporu. Celem moderatora jest doprowadzenie do przesilenia 10 J. Thibaut, L. Walker, Procedural Justice: A Psychological Analysis, Erlbaum, Hills dale, NH 1975, w: S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów. Praktyka

radzenia sobie ze sporami, Oficyna Wydawnicza UZUS, Warszawa 1999, s. 206. 11 S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów..., s. 220.

i zmęczenia emocjonalnego skłóconych, do konieczności współpracy i lepszego wzajemnego poznania się12.

Opisane metody łączy to, że sposób wykorzystania i stosowania żad-nej z nich nie został skodyfikowany w postaci przepisów prawnych. Me-nedżerowie kierują się raczej teoretycznymi wskazówkami i zalecenia-mi oraz doświadczeniazalecenia-mi swoizalecenia-mi i kolegów. Mediacja jest praktycznie jedyną miękką strategią rozwiązywania konfliktów, której warunki re-gulują przepisy prawa13.

Jedną z najczęściej stosowanych technik rozwiązywania sporów jest mediacja prowadzona przez osobę trzecią – mediatora. Mediacja jest „formą interwencji trzeciej strony w konflikt w celu jego osłabienia lub rozwiązania poprzez negocjacje (doprowadzenie stron do stołu rokowań i proponowanie warunków rozwiązania). Podobnie jak inne środki poko-jowego rozwiązywania sporów międzynarodowych, jest to interwencja, która musi być zaakceptowana przez strony w konflikcie, gdyż wymaga dyplomatycznej współpracy ze stroną trzecią”14.

Mediacja nie obejmuje użycia siły ani nie ma na celu pomocy jednej ze stron w uzyskaniu przewagi. Mediator umożliwia kontakt stronom, wy-suwa propozycje, sugeruje kompromisy, może podejmować próby zmiany stanowiska każdej ze stron. Strony jednak nie mają obowiązku zastoso-wania się do propozycji mediatora. Rola mediatora polega na identyfi-kacji nie tylko różnic między stronami, lecz także przyczyn tych różnic (konfliktu). Mediator pomaga określić plan spotkań negocjacyjnych, ale także wspomaga proces negocjacji między stronami. Mediator jest inter-pretatorem faktów i postulatów stron, próbuje nie dopuścić do zerwania rozmów, pośredniczyć między stronami, przenosząc informacje i suge-stie rozwiązań od jednej do drugiej. Mediator posługuje się perswazją. Nie rozstrzyga, jakie rozwiązanie jest właściwe, nie opowiada się także za żadną ze stron15.

Wśród twardych strategii wyróżnić można arbitraż i sąd. Strategie te charakteryzują się wysoką kontrolą wyniku procesu rozstrzygania spo-ru. Należy zauważyć, że zarówno w arbitrażu, jak i sądzie rozstrzygnię-cie sporu oznacza wydanie przez trzecią niezależną stronę decyzji, która jest wiążąca dla obu stron uczestniczących w konflikcie.

Strategia arbitrażu opiera się na władzy wynikającej z autorytetu eksperta-arbitra. Jest to wzmocnienie pozycji strony konfliktu poprzez „obiektywny” osąd fachowca. Arbiter prosi strony o przedstawienie w dys-kusji własnych punktów widzenia, a następnie narzuca stronom rozwią-zanie. W arbitrażu należy wyjaśnić arbitrowi własne poglądy i przekonać 12 Ibidem, s. 224.

13 Ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o zmianie ustawy – Kodeks postępowania cywilnego oraz niektórych innych ustaw (Dz.U. z 2005 r., nr 172, poz. 1438).

14 J. Bryła, Negocjacje międzynarodowe, Wydawnictwo „Terra”, Poznań 1997, s. 111.

go o ich słuszności. Arbitrzy określają końcowy wynik, co odróżnia ich od mediatorów. Menedżer w roli arbitra chce zachować pełną kontrolę nad wynikiem, ale mniejszą nad procesem, biernie słucha, a potem podejmuje decyzję. Według przepisów prawa procedura arbitrażu jest utożsamiana z postępowaniem przed sądem polubownym16.

Sąd różni się od arbitrażu tym, że arbitraż skoncentrowany jest na wyniku sporu, natomiast sąd narzuca stronom zarówno sposób prowa-dzenia sporu (wpływ na proces), jak i jego rozwiązanie. Dodatkowo arbi-traż jest dobrowolny dla stron, to znaczy same podejmują decyzję o przy-stąpieniu do niego. W przypadku sądu strony są zmuszone do wzięcia udziału w postępowaniu nawet wbrew ich woli.

Dla postępowania sądowego charakterystyczny jest wysoki poziom kontroli zarówno nad procesem, jak i nad wynikiem sporu. Sędzia sam decyduje o sposobie, w jaki strony będą rozwiązywały spór, aktywnie kontroluje informacje, jakie docierają do zainteresowanych, decyduje o rozwiązaniach i niemalże wymusza ich przyjęcie przez obie strony. Sę-dzia nie stara się diagnozować konfliktu zbyt głęboko i ma nawet skłon-ność do podejmowania pochopnych decyzji.

Od początku lat osiemdziesiątych istnieje tendencja, by spory cywilne rozstrzygano poza sądem, odwołując się raczej do trzeciej strony (media-tora lub arbitra). Dzieje się tak z kilku przyczyn: strony mają wówczas większą kontrolę nad przebiegiem rozmów, proces jest często szybszy i mniej kosztowny, a system sądownictwa mniej obciążony, zwłaszcza gdy w grę nie wchodzą podstawowe problemy prawne. Zalety angażowa-nia trzeciej strony są następujące17:

orzeciwnicy zyskują czas na odreagowanie, muszą bowiem przetrwać

t

konflikt i opisać problem trzeciej stronie;

osiągają lepsze porozumienie, ponieważ trzecia strona skłania do

ja-t

snego wyrażania swoich celów wspólnych i cząstkowych;

ustalają hierarchię ważności omawianych kwestii, ponieważ trzecia

t

strona może zapytać o priorytety;

poprawia się ogólna atmosfera negocjacji; po rozładowaniu

negatyw-t

nych emocji powraca zwykle pozytywne nastawienie;

negocjatorzy mogą przedsięwziąć środki, by poprawić wzajemne

rela-t

cje, zwłaszcza jeśli taką szansę oferuje im bezstronny obserwator; mogą ustalić lub zmodyfikować ramy czasowe wyznaczone na

roz-t

wiązanie sporu;

spadają koszty negocjacji (prawnicy biorą wysokie honoraria);

t

strony mogą potraktować udział trzeciego negocjatora jako trening

t

pomagający opanować nowe techniki rozwiązywania sporów;

16 Ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o zmianie ustawy – Kodeks postępowania cywilnego (Dz.U. z 2005 r., nr 178, poz. 1478).

17 R.J. Lewicki, A. Hiam, K.W. Olander, Pomyśl zanim powiesz, Wydawnictwo Amber Sp. z o.o., Warszawa 1996, s. 171.

interwencja trzeciego uczestnika pomaga rozwiązać spór i zakończyć

t

rozmowy.

Ogólnie biorąc, gdy w negocjacjach pojawia się osoba trzecia, prze-ciwnicy muszą zrzec się kontroli nad jednym lub nawet jednym i drugim aspektem negocjacji – procesem i wynikiem.

Do głównych zadań mediatora należy pomoc stronom w znalezieniu obustronnie satysfakcjonującego rozwiązania konfliktu oraz przeciw-stawienie się rywalizującym celom i dążeniom typu wygrana-przegra-na. Wtedy mediacje można uważać za proces, w którym uczestnicy pró-bują usunąć rozbieżności swych stanowisk w obecności akceptowanej osoby trzeciej18.

Precyzyjniejszą definicję mediacji podaje L. Hawkins, który określa ją jako „dobrowolny proces, w którym trzecia, neutralna strona wspie-ra proces negocjacji między stronami, które prowadzą spór, skłaniając je do znalezienia zadowalającego rozwiązania poprzez analizę poszczegól-nych zagadnień, możliwości, jakie mają one do wyboru i sformułowanie porozumienia zaspokajającego ich potrzeby”19. Z punktu widzenia po-wszechnie przyjętych zasad prawidłowego prowadzenia mediacji braku-je braku-jednego z warunków: poufności wypowiedzi, argumentów czy dysku-towanych rozwiązań, które pojawiały się w trakcie całej mediacji.

Właściwe zdefiniowanie mediacji jest istotne, ponieważ wpływa to na oczekiwania wobec niej, na zasady obowiązujące w trakcie całego pro-cesu, rolę mediatora i rodzaj podejmowanych działań. Przyjęcie wła-ściwych założeń mediacji wpływa na zrozumienie jej przez samego me-diatora i determinuje zestaw norm i zasad etycznych, których powinien przestrzegać.

Ustawodawca nie podejmuje próby zdefiniowania mediacji. W art. 10 k.p.c. podano jedynie kategorie spraw, które mogą być rozpatrywane poprzez mediację: „w sprawach, w których zawarcie ugody jest dopuszczalne, sąd powinien dążyć do ich ugodowego załatwienia. W tych sprawach strony mogą także zawrzeć ugodę przed mediatorem”20. Regulacje prawne kon-centrują się bardziej na określeniu zasad mediacji. W ustawie zawarto powszechnie przyjęte zasady mediacji.

18 K. Kressel, Mediacje, w: M. Deutsch, P.T. Coleman (red.), Rozwiązywanie

konflik-tów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2005,

s. 519.

19 L. Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator, czyli jak efektywnie

negocjować zagadnienia prawne, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1994, s. 166. 20 Ustawa z dnia 28 lipca 2005 roku o zmianie ustawy – Kodeks postępowania cywil-nego oraz niektórych innych ustaw (Dz.U. z 2005 r., nr 172, poz. 1438).