Korzyści i zagrożenia outsourcingu

Outsourcing jest uzewnętrznieniem problemów zarządzania informatyką w organizacji. Decyzje o outsourcingu są podejmowane w sytuacji braku wysoko kwalifikowanej własnej kadry informatyków, niskiej jakości przetwarzania i braku środków finansowych na zakup nowoczesnych technologii, ale też w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo znajduje się dobrej kondycji finansowej, a jednak dąży do tego, by korzystać z wiedzy ekspertów dla bardziej efektywnego wykorzystania czasu pracy i kreowania zastosowań nowoczesnej techniki informatycznej.

Rola system ów informacyjnych w organizacjach może być postrzegana na dwa sposoby. Systemy informacyjne automatyzują ręczne przetwarzanie oszczędzając czas i środki pieniężne, a dzięki outsourcingowi zadania te są realizowane przy tańszych zasobach komputerowych. Outsourcing obejmuje swoim zasięgiem opiekę nad stanowiskiem o rutynowym zakresie obowiązków, a eo za tym idzie wysokiej rotacji. Dzięki zapewnieniu przez firmę zewnętrzną wykwalifikowanego personelu na takich stanowiskach przestaje pojawiać się problem wakatu, częstej fluktuacji kadr i trudności planowania obsady stanowisk.

Druga istotna rola system u informacyjnego to rola systemu strategicznego.

Uzyskując dostęp do dostawcy usług informatycznych, który może zapewnić mu systemy wysokiej jakości klient przesuwa się na wyjątkową pozycję rynkową.

Inna istotna korzyść to uwolnienie zarządu od zmartwień związanych z techniką informatyczną. Outsourcing pozwala redukować ryzyko inwestowania w nieodpowiedni sprzęt i trudności zwrotu poniesionych nietrafnych nakładów. Poza ty111 ryzyko przekroczenia limitów finansowych rozwoju systemów jest przypisywane dostawcy, a nie klientowi. Podobnie, jeśli system nie działa tak jak

powinien, to dostawca, a nie klient powinien ponieść koszty przywrócenia systemu do pracy. Ponadto, sztab informatyków troskliwie zajmuje się klientem.

Niewykluczona jest sytuacja, że wobec obcych, imperatyw, impuls by rozwiązywać problemy i dostarczać satysfakcjonujących usług jest bardzo silny.

Pracownicy firmy chcą pokazać się od jak najlepszej strony, ale też prawdziwe jest stwierdzenie przeciwne, że to właśnie znajomych obsługuje się dokładnie i profesjonalnie. Druga strona reaguje podobnie: klient jest bardziej tolerancyjny na

błędy i niedoskonałości znanych sobie wykonawców.

Na podstawie studiów literatury przedmiotu m ożna wskazać następujące potencjalne korzyści outsourcingu z punktu widzenia kryterium efektywności zarządzania zasobami ludzkimi:

M niejsza fluktuacja kadr informatyków

Sposobności przesunięcia zdolnych pracowników na strategiczne pozycje i przydzielenie im bardziej ambitnych zadań i lepiej płatnych prac

W zrost motywacji zawodowej i wydajności pracy W iększa troska o zaspokojenie potrzeb klienta

Mniej frustracji związanej z zarządzaniem niesubordynowaną załogą Możliwość scedowania prac związanych z ryzykiem utraty życia.

W ykorzystanie niższych kosztów siły roboczej w danym regionie i możliwości stosowania niższych płac.

Wśród przyczyn outsourcingu istotnych z punktu widzenia kryterium efektywności zarządzania finansami wymienić należy oczekiwane korzyści takie jak:

Redukcja kosztów przetwarzania danych

Tańsze kredyty i ogólnie łatwiejszy dostęp do środków finansowych zagranicą firmy outsourcingowej w porównaniu z miejscowymi podmiotami i z własnymi możliwościami uzyskania kredytów na informatyzację

Lepsza kontrola kosztów i lepsze zrozumienie kształtowania się wydatków na informatyzację

Niższe koszty stałe, oszczędność kapitału Niższe koszty rozwoju oprogramowania

Efekty starannego, dokładnego planowania inwestycji

W iększa odpowiedzialność za działalność podstaw ową w przedsiębiorstwie Redukcja ryzyka związanego z budową, rozwojem działu/ośrodka informatyki

W spólne równoczesne zyski zleceniodawcy i zleceniobiorcy

Szybsze i tańsze wdrożenie nowych produktów i usług d z i ę k i skumulowanej wiedzy i doświadczeniom firmy zewnętrznej

Dodatkowe zachęty ze strony zleceniobiorcy np. pozyskiwanie gotówki za zbyte zasoby ośrodków obliczeniowych

Sposobności pozyskania brakujących zdolności produkcyjnych

Likwidacja niedochodowych działalności i przestarzałych systemo"

komputerowych.

Przyczyny outsourcingu z punktu widzenia kryterium skuteczności działania organizacji to oczekiwane potencjalne korzyści takie jak:

W zrost elastyczności gospodarowania Szybsza realizacja zamówień

Szybszy przepływ pieniądza

Lepsze wspom aganie zarządzania firmą przy przejściu do wykorzystania najnowszej techniki informatycznej i współpracy z ludźmi o dużych umiejętnościach technicznych

Decentralizacja struktur zarządzania Wyższa jakość usług

Kumulacja doświadczeń nt. kooperacji

Zdobywanie umiejętności zarządzania aliansem strategicznym z firmą informatyczną

Oczekiwania działania w zgodności z porządkiem prawnym Możliwość współpracy z lojalnym kooperantem

Wspólne badanie rynku

W zmocnienie pozycji negocjacyjnej wobec innych dużych firm sprzętu i oprogramowania

Optymalizacja zakupów

Sposobności przeciwstawienia się konkurencji

Oczekiwana redukcja niepewności realizacji strategii firmy.

Inne przyczyny outsourcingu to:

Polityczny klim at organizacji i kultura organizacji, które nakazują zarządowi wprowadzenie zewnętrznego kooperanta i odrzucenie projektu poszukiwania oszczędności we własnym ośrodku informatyki

Układ stosunków politycznych z otoczeniem, który zmusza albo zachęca do wyboru konkretnego partnera - firmy outsourcingowej niepewnej, której oferta nie jest najlepsza. Zarząd podejmuje decyzje z pobudek personalnych, a nie ze względu na potencjalną efektywność proponowanych rozwiązań.

Reakcja na pozytyw ne raporty nt. outsourcingu w środkach masowego przekazu.

Pozytywne opinie i zachęty ze strony firm, które rozpoczęły już kooperację (efekt sceny i efekt owczego pędu)

Sposobność podniesienia prestiżu zarządu przedsiębiorstwa, które w ten sposób chce wykazać, że decyduje się na outsourcing dla dobra pozostałych działów firmy i je s t w stanie panować nad sytuacją.

Promocja, reklam a i marketing usług firm informatycznych.

Oczekiwane korzyści skłaniają wprawdzie do podjęcia decyzji odnośnie o outsourcingu, ale w ym aga to uwzględnienia własnych możliwości zarządzania ec ni^3- inform atyczną w organizacji i porównania z zagrożeniami (por tabela 1).

Wraz z ustaleniem potrzeb i celów outsourcingu konieczna jest analiza osztów. Organizacje m uszą zidentyfikować koszty i korzyści wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych usług dla dokonania rozsądnych porównań.

Tablica 1. Porów nanie korzyści i zagrożeń obsługi w ew nętrznej i outsourcingu

n im zasoby materialne i ludzkie nie wystarczają na rzeczywiste

Reakcja na zmiany - Łatwość negocjacji ze znanymi pracownikami i dopasowywania

Poprawa wydajności przetwarzania i sposobność migracji do lepszych i bardziej wydajnych metod przetwarzania informacji

Groźba utraty kontroli nad codziennym przetwarzaniem informacji

Wprowadzenie zmian kultury, nowych metod zarządzania i procesów pracy w firmie zamawiającej

Ryzyko zależności od jednego dostawcy lub od jego metod pracy utrudnia reakcję wobec zmian i eliminuje swobodę działania Reorientacja personelu działu techniki

informatycznej i koncentracja uwagi na planowaniu strategicznym i nowych obszarach procesów podstawowych

Brak należytego zarządzania kontraktem koniecznego dla zapewnienia wysokiej jakości produktów i usług.

1 2 _

Zapewnienie dostępu do wiedzy ekspertów w obszarze nowych technologii

Nikły transfer skromnej wiedzy Szybkie dostosowanie systemu

informacyjnego do przepisów prawnych i nowych potrzeb gospodarczych

Wlokące się specyfikacje wymagań, btędy w oprogramowaniu, przedłużanie okresów

budowy systemów. _

Oszczędności kosztów sprzętu i zasobów

pracy dzięki korzyściom skali Konieczność trwania przy starej technologii, by dostawca mógł osiągać korzyści skali.

Zakup sprzętu i wyposażenia przez

dostawców Zamknięcie w obrębie rozwiązań jednego

dostawcy bez podejmowania próby własnych rozwiązań lub przejścia do innego kooperanta, groźba konieczności ponoszenia większych opłat, gdy kontrakt jest odnawialny

Dostęp do technologii bez inwestycji

kapitałowych Koszty wysokie, dostęp ograniczony

umową z firmą zewnętrzną, a koszty mogą rozwijać się spiralnie.

Oszczędności środków finansowych i czasu

pracy poprzez redukcję czasu nadzoru Koszty ogólne mierzone czasem zarządzania kontraktem mogą być wyższe niż prognozowano. Przedłużająca się specyfikacja wymagań, koszty ukryte, bazowanie na prognozach optymistycznych.

W ysokie koszty przedsięwzięcia informatyzacji realizowanego przez firmy zewnętrzne w ydają się uzasadnione, zważywszy, że organizacja uzyskuje dostęp do techniki informatycznej, nowych umiejętności i doświadczeń, nieosiągalnych na podstawie własnych zasobów i doświadczeń.

Tablica 2 Specyfikacja kosztów przedsięwzięcia informatyzacji Rodzaj kosztu Interpretacja

Koszty sprzętu i instalacji sieci komputerowych, koszty przebudowy pomieszczeń, koszt projektowania i realizacji oprogramowania, koszty wdrożenia i szkolenia użytkowników, opłaty telekomunikacyjne, koszt transportu, koszty budowy i implementacji systemów zabezpieczenia zasobów

Koszty zarządzania i administrowania przedsięwzięciem. Jeśli organizacja korzysta z zasobów wewnętrznych uwzględnione są koszty menedżera przedsięwzięcia, jeśli współpracuje z firmą usługową istotne są opłaty za administrowanie zasobami informatycznymi.

Koszty nowego i uzupełnianego sprzętu, koszty rozbudowy konserwacji i modyfikacji oprogramowania, koszty jakości oprogramowania i jakości usług dla użytkownika.

Ogólnie rzecz ujmując zleceniobiorca pragnie m aksym alizow ać dochody, ale każda kwota, którą uzyskuje jest kosztem z punktu widzenia zleceniodawcy, a ten zawsze waha się, czy nie powinien wydać jej inaczej w takim samym lub innym celu, gdzie być może w przyszłości przyniosłaby mu lepsze efekty.

Usługobiorcy jako przyczynę rezygnacji ze współpracy podają zbyt wysokie ceny, szybki wzrost cen, nieuczciwe i złudne praktyki wyceny. Dla rozwoju polityki cenowej dostawca usług musi ustalić proces podejmowania decyzji. Pierwsze pytanie, jakie powinien sobie zadać sprowadza się do tego, co chce osiągnąć przez politykę cenową. Drugi etap procesu wyceny polega na określeniu strategii wyceny. Trzy główne determinanty strategii wyceny: koszt, klient i konkurent.

Poza celem i strategią cenow ą konieczne jest ustalenie struktury cen. Oznacza to, że dostawca usługi musi zdecydować: jaki aspekt usługi będzie wyceniany, co zostanie uwzględnione w tej cenie, na jakich jednostkach cena będzie oparta, czy ceny będą różne dla różnych klientów, jakie będą warunki płatności.

M aksym alizacja zysku usługodawcy jest tylko jednym z celów. Inne możliwe to:

stabilizacja rynku, zdobycie pożądanego udziału w rynku, m aksym alizacja zysku w długim okresie, uniknięcie wyelim inowania z rynku przez konkurentów, szybkie wyeliminowanie z rynku drobnych konkurentów, przywództwo cenowe, unikanie wojen cenowych, generowanie ruchu, przekazanie szczególnego obrazu firmy, szybki zwrot z inwestycji, wyeliminowanie nowych konkurentów, regulacja popytu, wykorzystanie wolnych m ocy przetwarzania.