Pięć kroków, dających siłę

Załóżmy, że mamy do czynienia z idealnym zakładem produkcyjnym, w którym wieloletnie wysiłki spowodowały tak w ysoką świadomość załogi, iż absencja wynosi ZERO!, poziom braków wynosi ZERO!, zadowoleni klienci nie zm ieniają w ostatniej chwili ani ilości ani dat realizacji w złożonych zamówieniach, a doskonale konserwowane maszyny w ogóle się nie psują.

Dostawcy, bojąc się utracić tak znakomitego partnera, dostarczają każde zamówienie ze stuprocentową jakością, w żądanej ilości i o żądanym czasie.

Zakład ten produkuje dwa wyroby P i Q. Charakterystyka procesu produkcyjnego jest przedstawiona na poniższym rysunku. Dysponujemy zasobami A,B,C i D.

Każdy zasób obsługiwany jest przez tę sam ą liczbę pracowników, zarabiających takie same pieniądze. Surowcami używanymi do produkcji są S I, S2, S3, wszystkie w idealnie równej cenie 20 PLN za sztukę. Z surowca S2 produkowany jest wspólny dla obu wyrobów półfabrykat, wykonywany w dwóch operacjach na zasobach B i C, o czasach wykonania równych odpowiednio 15 i 5 minut na sztukę.

W yrób gotowy P wykonywany jest w trzech kolejnych operacjach na zasobach A, C i D, trwających 15, 10 i 15 minut na sztukę. Do ostatniej operacji na zasobie D potrzebny jest półfabrykat z kooperacji KOOP, który kosztuje 5 PLN każdy.

Wyrób zaś Q wykonywany jest również w trzech operacjach na zasobach A,B i D, mających czasy odpowiednio 10, 15 i 5 minut na sztukę. Używane maszyny nie w ym agają przezbrojeń.

Notowany jest idealnie stały popyt 100 sztuk na tydzień produktu P oraz 50 sztuk na tydzień produktu Q. W każdym tygodniu pracujemy 5 dni po osiem godzin co daje okrągłą liczbę 2400 minut. Nasze koszty związane z płacami dla robotników, zużyciem energii elektrycznej, płacami dla brygady remontowej, jednym słowem wszystkie pieniądze, które wydajemy miesięcznie ale nie na surowce S1,S2 i S3 oraz nie na półfabrykat KOOP wynoszą 6000 PLN.

Pytanie jest bardzo proste. Który z produktów powinien skupiać naszą uwagę?

Policzmy to.

Produkt P Produkt Q

Cena sprzedaży 90 PLN 100 PLN

Koszt zakupu surowców 45 PLN 40 PLN

Nakład robocizny 60 minut 50

minut

M arża na produkcie 7,50 PLN

28,75 PLN

0 ile pierwsze trzy linie tej kalkulacji nie wzbudzają podejrzeń, o tyle ostatnia, marża na produkcie wym aga wyjaśnienia. Mamy cztery zasoby, których koszt utrzymania w ruchu wynosi łącznie 6000 PLN. Zasoby te absorbują więc po 1500 PLN każdy co jest wynikiem prostego dzielenia. Każdy z tych zasobów pracuje 2400 minut w tygodniu. Jeśli kwotę 1500 PLN podzielimy na 2400 minut czasu pracy otrzymamy koszt pracy minuty równy 0,625 PLN. Produkt P absorbuje więc 60 minut pomnożone przez 0,625 PLN/min co daje 37,50 PLN. Produkt Q absorbuje natomiast 50 minut pomnożone przez 0,625 PLN/min co wynosi 31,25 PLN. Tak więc m arża produktu P to 90-45-37,50=7,50 PLN a produktu Q 100-40- 31,25=28,75 PLN. Który produkt jest dla nas bardziej opłacalny. Nie ma wątpliwości. Q to kura znosząca złote jajka. Widać, że niezależnie od zastosowanego klucza podziału kosztów, proporcjonalnego do materiałów bezpośrednich czy proporcjonalnego do robocizny, produkt Q zawsze wygra. Ma mniejszy koszt materiałów bezpośrednich i krótszy czas wykonania.

Zobaczmy co nam przyniesie pierwszy tydzień. Produkujemy 50 sztuk produktu Q.

Zasób A zużyje na to 50 pomnożone przez 10 min/szt daje 500 min. Pozostały czas wystarczy z nadmiarem na 100 sztuk wyrobu P. Podobnie jest z zasobami C i D.

Ale co z zasobem B ?

Tygodniowa partia 50-ciu sztuk wyrobu Q pomnożona przez 30 min/szt zasobu B (15 min/szt dla wspólnego półfabrykatu i 15 min/szt w operacji unikalnej) daje 1500 minut. N a wyrób P pozostaje więc 900 minut co podzielone przez 15 min/szt zasobu B ( tylko na wspólnym półfabrykacie ) daje możliwość wyprodukowania pochłanialnej w oka m gnieniu przez rynek partii 60-ciu sztuk. Po tych kalkulacjach uszczęśliwieni dokonaniem najlepszego wyboru, posiadając wspaniały system

komputerowy, umożliwiający rejestrację wszystkich transakcji na bieżąco, spokojnie oczekujemy na piątek, kiedy to w ostatniej godzinie pracy zobaczymy na ekranie naszego osobistego komputera niewątpliwie najlepszy z możliwych rezultatów. Jakież wielkie jest nasze zdziwienie kiedy pojawiający się rezultat wygląda jak poniżej.

Sprzedaż Q 50 szt 5000 PLN

Sprzedaż P 60 szt 5400 PLN

Sprzedaż razem 10400 PLN

Materiały bezpośrednie -4700 PLN

Koszty operacyjne -6000 PLN

Strata -300 PLN

Cały weekend popsuty. Przed wyjściem do domu jednak sprawdzamy jeszcze zupełnie inny układ. Co będzie jeśli w przyszłym tygodniu zrobimy odwrotnie i sprzedamy całe żądane przez rynek 100 sztuk produktu P. Nie, to nie możliwe.

Nasze doświadczenie podpowiada, że strata musi być jeszcze większa. No cóż, tonący brzytwy się chwyta. Liczymy.

Partia 100 sztuk P zużyje 1500 minut zasobu B. N a Q zostanie więc 900 minut, podzielone przez 30 minut na sztukę daje sprzedaż 30 sztuk. No tak, intuicja mówi nam, że to kompletny krach. Sprzedamy przecież trzy razy mniej wyrobu o czterokrotnie większej marży. Jednak wrodzone dążenie do ko ń czen ia

rozpoczętych obliczeń jest silniejsze.

Sprzedaż Q 100 szt 9000 PLN

Sprzedaż P 30 szt 3000 PLN

Sprzedaż razem 12000 PLN

Materiały bezpośrednie -5700 PLN

Koszty operacyjne -6000 PLN

Zysk 300 PLN

Zysk? Sprawdzamy jeszcze raz. Tak. Jesteśmy uratowani. Za trzy tygodnie nie tylko odrobimy straty, ale zanotujemy nadwyżkę, a po całym roku.... Aż trudno uwierzyć. Weekend nie będzie popsuty.

Kończy się historia zarządzania przez nas niewielkim, idealnym zakładem, ale co z morałem. Gdzie tkwi sedno. Przecież nad tym, jaka m ieszanka wyrobów jest najbardziej opłacalna zastanawia się niejeden m enedżer dużo większego przedsiębiorstwa, gdzie ilość produkowanych wyrobów uczyniłaby z naszego rysunku, przedstawiającego proces produkcyjny kilkunastometrową, p a j ę c z ą siec a warunki nie są tak idealne.

Przyczyną całego zamieszania jest zasób B. Zgodnie z TOC jest on tak zwanym Zasobem Krytycznie Ograniczającym (ang. Critical Constrained Resource), czyi' zasobem, którego zdolności są mniejsze od popytu generowanego na jego prac?

przez rynek. TOC dostarcza tu narzędzia do zarządzania w postaci pięciokrokowej procedury, której konsekwentne stosowanie daje nadspodziewanie dobre rezultaty.

Krok pierwszy : identyfikacja ograniczenia(-ó) systemu

System jakim jest nasz hipotetyczny zakład produkcyjny posiada ograniczenie. To niewątpliwie zasób B. Partia stu sztuk wyrobu P to 100 razy 15 minut zapotrzebowania na jego zdolności. Partia pięćdziesięciu sztuk wyrobu Q to 50 razy 30 m inut potrzebnych zdolności B. Razem 3000 minut przy dostępnych 2400 minutach w tygodniu.

Identyfikacja ograniczenia jest bardzo ważna. Jeśli nie będziemy kontrolować naszego ograniczenia i zarządzać nim, ograniczenie będzie zarządzało naszym przedsiębiorstwem czy przyzwolimy na to czy nie. Zauważmy, że w ciągu tygodnia nie sprzedamy nic ponad to na co pozwoli ograniczenie. Co więcej, jeśli zasób B m a przestój, to tak jakby nie pracowała cała fabryka. Żaden inny zasób nie jest w stanie nadrobić tej straty. Dlatego stosujemy krok następny.

Krok drugi : decyzja o eksploatacji ograniczenia(-ń)

W naszym zakładzie nie ma absencji ani przerw w pracy. Dlatego decyzja o tym jak wyeksploatować cały dostępny czas zasobu B to decyzja o tym, w jaki sposób wycisnąć z niego maksymalny wpływ pieniędzy do przedsiębiorstwa.

Pieniądze płynące do przedsiębiorstwa wg TOC to pieniądze uzyskiwane od odbiorców za sprzedane wyroby, pomniejszone o kwoty wypłacane dostawcom za surowce i półfabrykaty użyte do wyprodukowania tychże wyrobów w zadanej jednostce czasu. M iara ta nazywana jest Przepustowością (ang. Throughput). W języku TOC mówi się, iż przedsiębiorstwo generuje Przepustowość z pieniędzy zainwestowanych w środki trwałe i zapasy, czyli tak zwanych Inwestycji (ang Inwestment), ponosząc przy tym Koszty Działalności (ang. Operating Expenses).

Nasze poprzednie kalkulacje kosztowe zastąpmy przedstawionymi poniżej, gdzie nowością jest wyliczenie Przepustowości jednostkowej na minutę pracy zasobu, stanowiącego ograniczenie. Przepustowość jednostkowa wyrobu to cena sprzedaży pom niejszona o koszty całkowicie zmienne czyli w przypadku P: 90 PLN odjąć 45 PLN daje 45 PLN, w przypadku Q: 100PLN odjąć 40 PLN co daje 60 PLN. Ograniczenie pracuje na jedną sztukę P 15 minut a na jedną sztukę Q 30 minut. Tak więc jednostkow a przepustowość P na minutę pracy ograniczenia to 45 PLN podzielone przez 15 minut co daje 3 PLN/min, natomiast Q to 60 PLN podzielone przez 30 minut co daje 2 PLN/min.

Produkt P

Teraz nie ulega wątpliwości, że to P jest produktem pozwalającym na lepszą eksploatację krytycznego zasobu B. M inuta pracy tego zasobu związana z produktem P daje 3 złote w przeciwieństwie do minuty poświęconej na produkt Q, która daje tylko 2 złote, wpływające do naszej kieszeni. Decydujemy się więc na sprzedawanie przede wszystkim P. Następny krok polega na uznaniu dominującej roli tej decyzji we wszystkich naszych działaniach.

K rok trzeci: podporządkowanie wszystkiego powyższej decyzji

Który produkt będziemy promować? Produkt P. Jakie wskazówki dostaną nasi sprzedawcy? Sprzedawać P. Jak będą m ierzeni? Teraz to oczywiste.

Podporządkowanie nie kończy się na tym. W spomniana metoda zarządzania produkcją W erbel-Bufor-Lina pokazuje jak podporządkować ograniczeniu niemal każde działanie związane z planowaniem produkcji, zakupów czy wysyłek. Z racji braku czasu i miejsca na tych łamach odsyłam zainteresowanych do wspaniałej książki dr Goldratta, zatytułowanej „Cel”, wydanej w tym roku w języku polskim przez firmę Werbel.

Kolejny krok to dopiero zwiększenie zdolności ograniczenia.

K rok czwarty: wzmocnienie ograniczenia(-ń)

Przypuśćmy, że podjęliśmy wysiłek inwestycyjny, dokupując kolejny zasób B, który jest skomplikowaną maszyną. Gdzie przemieści się nasze ograniczenie? Teraz zdolności B to 4800 min. Przekraczają one zdecydowanie tygodniowe zapotrzebowanie na 3000 minut, wynikające z popytu na nasze wyroby gotowe. Żaden z pozostałych zasobów nie jest ograniczeniem. Mówimy w tym przypadku, iż ograniczenie przemieściło się na rynek.

Jest to bardzo niewygodna dla przedsiębiorstwa sytuacja. Ograniczenie rynkowe dużo trudniej poddaje się kontroli niż to rezydujące wewnątrz. Dlatego czynimy starania i udaje nam się wykreować popyt, powodujący powrót ograniczenia do środka. Jest to zasób A. Zróbmy odpowiednie kalkulacje.

Produkt P

Obciążenie ograniczenia 15 m inut ^

Przepust./min ograniczenia 3 PLN/m in ®

C o by się stało gdybyśmy nie zauważyli faktu przem ieszczenia się ograniczenia?

Powinniśmy sprzedawać tak dużo Q, jak to tylko jest możliwe. Niestety, nasza firma koncentruje się na eksploatacji zasobu B. N asze materiały m arketingowe

prom ują P. Wydajemy olbrzymie pieniądze na reklamę P. Premia sprzedawco"

opiera się na P. Jak szybko możemy to wszystko zmienić. Z ograniczeniami nie ma żartów. Dlatego nie wolno pozwolić wbudowanej w każde przedsiębiorstwo inercji na to aby ona stanowiła nasze ograniczenie kulturowo-proceduralne

Krok piąty : jeśli ograniczenie zostało usunięte to powrót do kroku pierwszego.

Nie wolno dopuścić do tego aby bezwładność stała się ograniczeniem.

Przedsiębiorstwa to czasami systemy o pokaźnej wielkości, zatrudniające setki, tysiące pracowników. W alka z bezwładnością takich organizacji nie jest łatwa.

Procedura pięciu przedstawionych tu kroków pozwala nakreślić ramy takiego działania. Inne narzędzia TOC umożliwiają określenie szczegółowych planów, oszacowanie ich skuteczności i śmiałe, bo obarczone dobrze skalkulowanym ryzykiem ich wdrożenie.