Narzędzia sterowania współpracą z firmą inform atyczną

W spółpraca z firm ą zewnętrzną może być przyczyną konfliktów wynikłych z urealnienia zagrożeń. Ryzyko współpracy z firm ą zewnętrzną to prawdopodobna strata d)a zleceniodawcy w ynikła z sytuacji, że:

• Zleceniobiorca nie dostarczy wyrobu lub nie wykona usługi mimo wcześniejszych uzgodnień.

• Zleceniobiorca dostarczy wyroby w mniejszej ilości lub o odmiennej charakterystyce lub zrealizuje usługi w mniejszym zakresie niż się tego spodziewano.

• Zleceniobiorca dostarczy wyroby lub wykona prace później niż to zostało przewidziane w umowie.

• Zleceniobiorca dostarczy zamówione wyroby, wykona usługi w terminie, ilościowo i jakościowo nie odbiegające od specyfikacji, ale przedstaw uzasadnienie dodatkowych kosztów, jakie m usiał w związku z tym ponieść.

Zarządzanie strategiczne ryzykiem obejmuje następujące etapy:

[1.] Sformułowanie jasnych, zrozum iałych, osiągalnych celów całego przedsięwzięcia jak i szczególnej relacji z firm ą zew nętrzną

[2.] Dokumentowanie przedsięwzięcia [3.] Identyfikacja, analiza i redukcja ryzyka

[4.] Monitoring ryzyka rezydualnego w trakcie realizacji kontraktu

[5.] Standaryzacja procesów pracy

[6.] M aksym alne wykorzystanie zasobów przy kształtowaniu zaufania, tworzeniu koalicji i kreowaniu wiedzy

[7.] Doskonalenie zarządzania jakością.

W arunkiem powodzenia całości przedsięwzięcia jest poprawna ocena sytuacji wyjściowej i określenie zakresu usług, staranny dobór dostawcy usługi przy uwzględnieniu kryteriów takich jak stabilność firmy, jej zasoby kadrowe, sytuacja finansowa, doświadczenia, dostęp do najnowszych technologii i w końcu określenie zasad współpracy (czas trwania umowy, cena usługi, warunki płatności, harmonogram płatności i wdrożeń, zasady renegocjacji, zasady prowadzenia okresowych ocen wykonania zadań). Znajduje to wszystko swoje odzwierciedlenie w dokumentacji przedsięwzięcia.

Identyfikacja ryzyka jest zasadniczą częścią procesu zarządzania ryzykiem. Ryzyko wpływa na prioiytety i koszty, korzyści, na sukces

Ustalanie kompetencji i zasobów dla ukończenia przedsięwzięcia w terminie.

Kreowanie możliwości szybkiej reakcji wobec zmian legislacyjnych, zmian specyfikacji usług

Kształtowanie równowagi między wymaganiami klienta i optymalnymi rozwiązaniami techniki informatycznej

Stymulacja zaangażowania zarządu i końcowych użytkowników jako warunek konieczny sukcesu przedsięwzięcia

Ryzyko

techniczne Kreowanie środowiska dla implementacji innowacji techniki informatycznej.

Kojarzenie przedsięwzięcia z aktualną infrastrukturą techniczną i systemami informacyjnymi organizacji zamawiającej

Zastosowanie prototypowania, metodyki JAD w budowie systemów informacyjnych. Okresowa kontrola zadań. Testowanie i wczesne usuwanie błędów oprogramowania. Troska o zapewnienie wzajemnego dopasowania interfejsów oprogramowania i zgodności komponentów sprzętowych w oparciu o wdrożenie standardowych rozwiązań.

Kreowanie możliwości porównań akwizycji wewnętrznej i zewnętrznej zasobów informatycznych (benchmarki). Analiza i obiektywna ocena uzależnienia od dostawcy w postaci nieoczekiwanych kosztów, słabej reakcji na pojawiające się nowości techniki informatycznej, opóźnień dostawy produktów i usług na czas. Monitoring pracy usługodawców z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb użytkowników i dla zapewnienia ochrony informacji, transakcji i zasobów informatycznych.

Informacja ekonomiczna generowana w organizacji gospodarczej i pozyskiwana z otoczenia dzięki odpłatnie lub wskutek realizacji transakcji kupna - sprzedaży jest informacją „prywatną” dla tego przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że dowolna posiadana przez jed n ą ze stron transakcji informacja, która nie jest weryfikowana przez drugą stronę jest umownie określana jako prywatna. Obecność prywatnej informacji stanowi sposobność do oportunizmu.

Każda ze stron na swój sposób chce wykorzystać asymetrię informacji.

Przykładowe problemy to niedokładne szkolenia, zbyt ogólne wyjaśnienia przyczyn awarii, niekompletność umowy współpracy, co uniem ożliwia szybkie dokonanie ustaleń przez stronę trzecią, ja k ą np. w przypadku sporów jest sąd.

Nawet, jeśli zarówno klient jak i wykonawca wiedzą, kto oszukiwał oszukiwanie nie jest weryfikowalne ze względu na prywatność informacji. Niejednokrotnie strony zawierają umowy słowne, brak dokumentacji zamówionych prac ułatwia niedotrzymanie obietnic. Sposobem redukcji asymetrii informacji jest pisemny kontrakt, w którym klienci i wykonawcy uzgadniają swoje cele. Jeśli usługi nie zostały w kontrakcie dokładnie wyspecyfikowane, m ożna się spodziewać słabego wykonania. Jeśli cele wykonania zostały określone praca wykonawcy będzie zależała od jakości jej oceny i od weryfikowalności tych ocen np. przez niezależną stronę trzecią. Najbardziej poważne konsekwencje owej tajemnicy informacji i niepełnego angażowania się to rozmywanie się bodźców. Wykonawca nie ma bodźców, by inwestować w rozwój wiedzy, szkolenie użytkowników by pracowali przy jego pomocy lepiej, nie jest zainteresowany doskonaleniem własnego personelu. Z drugiej strony klient obawia się uzależnienia od jednego dostawcy, który sw ą w iedzą w zakresie informatyki i telekomunikacji dominuje nad użytkownikiem i dyktuje mu to ma robić. M onitoring i ocena wykonawcy m ogą ułatwić rozwijanie systemu motywacji i stymulacji do działań.

Współzawodnictwo między dwoma lub więcej wykonawcami będzie generowało użyteczną informację na tem at wysiłku każdego z nich. Czas trw ania relacji także pomaga rozwijać mechanizmy klanu, co pozwala obu stronom skompensować krótkoterminowe nierówności współpracy w czasie. W śród metod stymulacji usługodawców do działań wym ienia się:

Benchmarking: Porównanie z najlepszymi i ze wzorcem , co zwiększa zasób informacji dostępnych zleceniodawcy odnośnie do wykonania zadań przez wykonawcę.

Długotrwała interakcja: Opiera się na założeniu odnawialności kontraktów, prowadzi do redukcji ryzyka. Czas trwania relacji pom aga rozwijać powiązania typu klan i pozwala stronom rekompensować krótkotrwałe straty i konflikty współpracy.

Bodźce równoważące: M etoda oznacza kojarzenie wielu (przynajmniej 2) etapów działalności. Kiedy wysiłek działania na jednym etapie zależy od wysiłku na etapie wcześniejszym, wtedy przypisanie obu działań jednem u wykonawcy skłania go do należytej pracy. Przykładając się do prac na etapie wcześniejszym wykonawca w drugim etapie będzie z reguły mniej się starał. I odwrotnie

redukując wysiłek w pierwszym etapie będzie zmuszony wydatkować później więcej nakładów. Przykładowo wykonawcy odpowiedzialni za konserwację systemów, które zaprojektowali, budują systemy w sposób najbardziej efektywny dla minimalizowania prac konserwacyjnych.

Kojarzenie celów: Jest metodą, która zapewnia, źe wykonawca będzie działał w najlepszym interesie zleceniodawcy. Można przyjąć założenie, o pojawieniu się nowej technologii, której ani klient ani wykonawca nie są w stanie jej zastosować, rozwinąć użyć bez współudziału drugiej strony. Dostawca i klient są wzajemnie od siebie zależni. W tym wspólnym przedsięwzięciu joint-venture bardziej są partneram i, których łączą wspólne cele niż klientem i dostawcą.

Rozwój reputacji: Reputacja wykonawcy służy jako silny mechanizm wiążący, który gwarantuje klientowi jakość usługi. Dostawcy usług systemów informacyjnych inwestują sporo w promocję i poprawę obrazu (image) firmy.

Inwestycje te są jednym z mechanizmów stosowanych dla zagwarantowania odpowiedniego wykonania. Reputacja jest tak ważna, że wykonawcy podejmują się zapewnienia odpowiedniego poziomu usług nawet, jeśli wiedzą, że nie są odpowiednio opłacani. Poziom usług, które gwarantująjest kluczową determinantą ich reputacji i um ożliw ia im rozwój nowych przedsięwzięć. Biorąc pod uwagę opinię publiczną koszty nie zapewnienia stosowanych usług w organizacji publicznej są dużo wyższe niż strata jednego kontraktu.

Konkurencja między wykonawcami: Współzawodnictwo między wykonawcami m a przyczynić się do redukcji oportunizmu i asymetrii informacji i do wyboru oferty o najniższej cenie.

Wzajemne przystosowanie: Oznacza rozwijanie procesów nieformalnej komunikacji m iędzy pracownikami. Możliwe podczas regularnych spotkań wykonawców i usługobiorców, a także w ramach wywiadów z użytkownikami dla ustalenia ich potrzeb, oraz rozmów prowadzonych ze stanowisk pomocy telefonicznej lub za pośrednictwem sieci Internet.

Nadzór bezpośredni: Koordynacja w oparciu o dystrybucję instrukcji lub poleceń przez jed n ą osobę do wielu współpracowników. Do tej grupy mechanizmów koordynacji należy nadzór prowadzony przez zamawiającego.

Standaryzacja procesów pracy: Dotyczy metod rozwoju systemów informacyjnych i przedsięwzięć, technik modelowania danych, opracowywania dokumentacji system ów, dokumentacji narzędzi informatycznych zarządzania przedsięwzięciami.

Standaryzacja efektów: praca jest koordynowana przez specyfikację wymaganych efektów działań. Standaryzacja efektów implikuje definiowanie wymagań dla produktu i usługi, które dostawca musi przedstawić. Jest to zwykle część kontraktu, ale ustalenie wymagań może także być częścią etapu działalności projektowej.

Standaryzacja umiejętności: praca jest skoordynowana przez ustalenie poziomu wiedzy koniecznej i umiejętności, poziomu edukacji i koniecznego

przeszkolenia pracowników. Standaryzacja skłania do selekcji dostawców o niezbędnych um iejętnościach.

Standaryzacja procedur, określających jak praca jest kontrolowana w obrębie całej organizacji i według jakich norm.

Sterowanie jakością produktów i usług. Podejście TQM: Jakość jako cecha niemierzalna wyrażana jest poziomem satysfakcji użytkowników z produktu lub usługi. Satysfakcja z usług stanowi potwierdzenie oczekiwań. Jakość usług dotyczy stopnia i kierunku rozbieżności między oczekiwaniami i obserwacjami odbiorcy usług. Im m niejsza rozbieżność tym większa jest osiągnięta jakość usług.

Usługi m ają charakter niepoliczalny, w ym agają równoczesnej produkcji i konsumpcji i angażują klientów w proces tworzenia. Sposób, w jaki usługa jest wykonana jest integralną częścią usługi. Zachowania takie jak skłonność do niesienia pomocy czy spolegliwość są analizowane w ogólnej ocenie jakości usług. Niemierzalne usługi trudno jest sprawdzić ex ante, przetestować, zatem kupujący opierają swe decyzje na ocenach jakości dokonanych przez innych.

Zapewniona jakość usług jest krytyczna dla powodzenia outsourcingu i jest ona w zasadzie niezależna od samej decyzji odnośnie outsourcingu. Podczas, gdy zakres outsourcingu nie m a wpływu na sukces, związek partnerów będzie silniejszy, gdy jakość usług wzrośnie. Oczekiwania użytkownika odnośnie do usługodawców m ogą przybrać wymiary: wiarygodności, stosowności, kompetencji, dostępu, uprzejmości, komunikatywności, zaufania, ochrony, zrozum ienia, mierzalności.

Dążenie do wysokiej jakości sterowane jest dwoma czynnikami:

• W ymagania jakościowe klienta (pragnienie wysokiej jakości produktu, usług, wrażliwość na jakość)

• Zdolność klienta do oceny jakości produktu i usługi. Im częściej dokonuje zakupów, tym więcej m a sposobności analizy jakości produktu i prognozowania przyszłej jego jakości - klient „uczy się” produktów [5].

Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality M anagem ent TQM) produktów i usług jest paradygmatem zarządzania, który nakazuje zwiększyć udział pracowników niższych szczebli organizacji w podejmowaniu głównych decyzji w przedsiębiorstwie. Dwie tendencje doskonalenia i rozwoju - samokontrola i współudział w podejmowaniu decyzji doprowadziły do zasadniczej zmiany roli zarządu. W interesie przedsiębiorstwa leży w możliwie najszerszym zakresie decentralizować odpowiedzialność za jakość pracy w komórkach realizujących bezpośrednie działania na rzecz jakości produkcji, a więc w komórkach technicznego przygotowania produkcji, wytwarzania i sprzedaży. Z kolei centralizacja informacji w dziale jakości, który powinien skupiać informacje o procesie kształtowania jakości produkcji we wszystkich sferach powinna polegać na programowaniu oraz koordynacji tej działalności. Przejawem decentralizacji czynności jest wprowadzenie na coraz szerszą skalę samokontroli, czyli świadomych (lub zautomatyzowanych) czynności kontrolnych wykonywanych przez pracownika w stosunku do własnego działania lub wytworu.

Wdrażanie samokontroli jest nawrotem do stosowanej od lat zasady, że wyłączni 142

wykonawca odpowiada zarówno za jakość jak i za ilość wykonywanej pracy, za dopasowanie określonego podzespołu. Jego praca jest ściśle zdefiniowanym procesem, nie tylko drobnym zadaniem. Każdy wykonawca jest wyposażony w odpowiednie oprzyrządowanie niezbędne do wykonywania pomiarów i testów jakościowych podzespołu. Jego praca nie polega już na zbieraniu danych i odsyłaniu ich dalej, ale na decydowaniu samemu o tym czy produkt jest dobry, czy zły- Wykonawca nie dopuszcza do przekazywania wadliwych elementów dalszym stanowiskom, a tym samym do włączania ich do produktu końcowego.

Interpretacja TQM pozwala kojarzyć prace nad jakością z wytwarzaniem produktów i usług, tym niemniej istotną częścią cyklu życia i struktury kosztów jest konserwacja system u informatycznego, zatem w ramach TQM należy wyróżnić działania składające się na Kompleksową Produktywną Obsługę Eksploatacyjną (Total Productive Maintenance TPM). TPM opisuje synergiczny związek m iędzy wszystkim i funkcjami organizacji, a szczególnie między produkcją i obsługą eksploatacyjną celem stałego podnoszenia jakości produktu, wydajności pracy, zapewnienia ciągłości i bezpieczeństwa eksploatacji. Istota TPM polega na tym, że operator sprzętu (użytkownik systemu komputerowego) uczestniczy w procesie konserwacji eksploatowanego urządzenia [2].

Konserwacja produktu wysokiej jakości, bez wad jest zdecydowanie łatwiejsza i służy dalszemu podnoszeniu tejże jakości, pozwala ograniczyć wydatki na prewencję i zapobieganie awariom. Konserwacja produktów niskiej jakości koncentruje się na redukcji awaryjności sprzętu, wyposażenia. TPM pozwala, by wydatki na pielęgnację były planowane i kontrolowane, co sprzyja zawężaniu zakresu obsługi eksploatacyjnej.

Problem outsourcingu ju ż dawno wpisał się w strategię funkcjonowania organizacji, lecz wraz z pogłębiającą się specjalizacją, rozwojem techniki informatycznej coraz silniej i wyraźniej akcentuje swoje znaczenie oferując wiele korzyści. M imo kosztów i zagrożeń, jakie ze sobą niesie po wprowadzeniu starannego planowania i dokumentowania przedsięwzięcia, monitoringu i standaryzacji prac, zarządzania jakością przedsięwzięcia i kształtowania zaufania możliwe jest by przedsiębiorstwa czerpały satysfakcję i korzyści współpracy z firmą usług informatycznych.

Literatura

[L] ComputerWorld Report,maj 1997

[2] Jostes R.S., Helms M.M. (1994) Total Productive Maintenance and Its Link to Total Quality M anagement, Work Study,Vol.43, No.7, 1994.

[L] Kisielnicki J., Sroka H. (1999) Systemy Informacyjne Biznesu, Informatyka dla zarządzania. M etody projektowania i wdrażania systemów. Agencja Wydawnicza Placet W arszawa.

^•] Pańkowska M. (1998) Współdziałanie podmiotów rynku produktów i usług informatycznych,W ydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach.

[5.] Rao A.R., Ruekert R.W. (1994) Brand Alliances as Signais o f Product Quality, Sloan Management Review,Fall.

[6.] Szyjewski Z. (2000) Zarządzanie projektami informatycznymi. Metodyka tworzenia systemów informatycznych. Czynniki sukcesu. Wymiarowanie projektu. Agencja W ydawnicza Placet Warszawa.

M ałgorzata Pankowska,

Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna ul. Bogucicka 3, 40 226 Katowice,

nank@ae.katowice.pl

TEORIA OGRANICZEŃ, NOWE SPOJRZENIE NA ZARZĄDZANIE I