Lokalizacja i jej unikalność w strategii KTN

Wraz z nasilającą się złożonością i niepewnością zjawisk gospodarczych na świecie przedsiębiorstwa muszą wykazać się dużą kreatywnością w poszuki-waniu i kształtoposzuki-waniu przewag konkurencyjnych, a następnie ich utrzymaniu.

Teresa Pakulska 54

Istotne znaczenie w tym zakresie należy przypisać strategii, która według P.F. Druckera będzie nadal ważnym czynnikiem integracji i kontroli w między-narodowych przedsiębiorstwach.

KTN, decydując się na ekspansję terytorialną i będącą jej wynikiem lokali-zację działalności gospodarczej, realizują różne strategie ponadgraniczne (trans-narodowa, wielonarodową, międzynarodową, globalną). Z nimi wiąże się ukierunkowanie inwestycyjne, ważne z punktu widzenia osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku, a do podstawowych w tym zakresie należy zaliczyć strategie: 1) oparte na cenie, polegające na utrzymywaniu niższych cen niż kon-kurenci, lecz podobnych zalet produktu, o których skuteczności decydują niskie koszty, 2) zróżnicowania produktów, zapewniających korzyści inne niż ofero-wane przez konkurencję, 3) hybrydowe, realizoofero-wane poprzez zróżnicowanie produktów, przy jednoczesnym stosowaniu niższych cen niż konkurenci, 4) skoncentrowanego zróżnicowania produktów, bazujące na dostarczaniu pro-duktów w wybranym segmencie (niszy rynkowej) przynoszących duże korzyści (np. wyższa jakość), które uzasadniają stosowanie wyższych cen¹.

KTN poszukując wzrostu efektywności dostosowują strategie rozwoju do formy aktywności i rynków, na których podejmują działalność. W efekcie, oprócz podstawowych typów inwestorów w praktyce spotykamy się z liczną ich mieszanką, jak też ze stosowaniem różnych podejść do strategii. W podejściu opartym na zasobach² przewagę konkurencyjną uzyskuje się dzięki zdol-nościom, których nie posiadają ich rywale bądź ich nabycie jest istotnie ograni-czone. Dla utrzymania przewagi niezbędne są wyróżniające przedsiębiorstwo wyjątkowe zdolności i związane z nimi unikatowe zasoby³, które trudno naśla-dować lub zdobyć, np. ugruntowana marka, ale także unikalna lokalizacja.

Obok koncepcji zasobowej w procesie decyzji i organizacji działalności KTN, określanych mianem zarządzania strategicznego, Mc Kiernan⁴ wyróżnia także podejścia: planistyczne (strategia przybiera charakter zaplanowanego procesu), ewolucyjne (stałe dostosowywanie strategii do zmian w otoczeniu) i pozycjono-wania (przypisujące większe znaczenie w osiąganiu przewagi konkurencyjnej otoczeniu niż samemu przedsiębiorstwu).

W optyce poszukiwania przewag konkurencyjnych osadzony jest także wy-bór lokalizacji w globalnym otoczeniu. Dokonujące się wraz z globalizacją pro-cesy rozwoju technologii ICT, deprecjonując znaczenie odległości (death of distance) umożliwiły dostęp do standardowych czynników produkcji, zmniej-szając znaczenie lokalizacji, jednakże w tradycyjnym jej znaczeniu. Jedno-cześnie sprzyjając „przenoszeniu” przedsiębiorstw i poszczególnych rodzajów

1 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington: Podstawy strategii. PWE, Warszawa 2010, s. 184-187.

2 J. Barnay: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. „Journal of Management”

1991, s. 99-120.

3 G. Hamel, C.K. Prahalad: The Core Competence of the Corporation. „Harvard Business Re-view” 1990, s. 79-91.

4 P. McKiernan: Strategy Past, Strategy Futures. „Long Range Planning” 1997, Vol. 30, No. 5, s. 790-798.

Miasta XXI wieku… 55

działalności sprawiły, że przewaga konkurencyjna ma w globalizującej się gos-podarce charakter lokalny. Przedsiębiorstwa wybierają wprawdzie miejsca lo-kalizacji, ale wybór ten ograniczają czy wręcz determinują cechy miejsca, w tym uważane za zasoby rzadkie przestrzeń i jej dostępność. Według S. Ghoshala i C.A. Bartletta niezbędne jest zatem łączenie podejścia globalnego z reagowa-niem na potrzeby lokalne⁵, które w dużym zakresie realizuje strategia trans-narodowa. Zapewniając dostęp do rynków globalnych, pozwala na realizację swoistej renty lokalizacyjnej, której źródłem stają się przestrzennie zróżnico-wane lokalne interakcje pomiędzy przedsiębiorstwami, możliwe do osiągnięcia w warunkach bliskości geograficznej, a będąca ich wytworem unikalna konfigu-racja lokalizacji jawi się ważnym aktywem przedsiębiorstwa, generującym prze-wagę konkurencyjną.

Waga tych aktywów rośnie w warunkach dokonujących się przeobrażeń w gospodarce światowej, gdy coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, że strategia ukierunkowana na redukcję kosztów, zwłaszcza siły roboczej, ma raczej krótkookresowy wymiar, a przewagi KTN osiągane w wyniku ukierun-kowania na poszukiwanie zasobów (resource-seeking), zdobywanie rynków (market-seeking) czy podnoszenie efektywności (efficiency-seeking), wykazują rosnące ograniczenia związane z pojawianiem się nowych graczy, w coraz więk-szym stopniu z krajów rozwijających się, czy wręcz ograniczaniem dostępu do zasobów i czy pewnych segmentów rynku przez kraje rozwijające się⁶ w imię ochrony interesów narodowych. Takim przykładem jest rynek energii w krajach rozwijających się, kontrolowany przez ich rządy, a funkcjonujące na nim korpo-racje są własnością państwa (np. Saudi Aramco, Gazprom, China National Pe-troleum Corporation, Petroleus de Venezuela Corporations), które coraz silniej angażują się w zasoby surowców w innych krajach, nawet o dużym ryzyku in-westycyjnym (np. korporacje chińskie w Afryce). Przesłanki te powodują, że dominujące dotychczas w gospodarce światowej KTN wywodzące się z krajów wysoko rozwiniętych, chociaż nie tylko one, intensyfikują działania mające na celu podnoszenie efektywności i pozyskiwanie strategicznych aktywów lub zdolności (strategic assets-seeking), ale także rynków i zasobów w unikalnych lokalizacjach i dziedzinach.

Współcześnie do roli szczególnie atrakcyjnych miejsc lokalizacji pretendują miasta, zwłaszcza wielkie, w których nowego znaczenia nabierają efekty geogra-ficznej koncentracji działalności gospodarczej, zwłaszcza w kontekście wyjąt-kowości zgromadzonego potencjału i gospodarki sieciowej. Według M. Castel-lsa miasto przestaje być jednym z „miejsc w przestrzeni”, utożsamianym

5 C.A. Bartlett, S. Ghoshal: Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press, Boston 1989, za: G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie:

Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 6-7.

6 Władze chińskie dążą do zmian regulacji prawnych, aby utrudnić wejście na swój rynek. Po-lityka antymonopolowa w Chinach przypomina przemysłową politykę Francji sprzed 30 lat, blokującą wejście na rynek francuski firm niemieckich i angielskich. J. Galvin, J. Hexter, M. Hirt: Building a Second Home in China. „McKinsey Quarterly” June 2010, s. 5.

Teresa Pakulska 56

z prostą lokalizacją, stając się „procesem, który wykazuje powiązania z między-narodową siecią przepływów”. W takich miastach lokalizacja KTN wiążąca się z wykorzystaniem lokalnych atutów i tzw. kreatywnych sektorów nabiera uni-kalnego charakteru, stając się dla KTN poszukujących aktywów strategicznych, ale także wzrostu efektywności działania jednym z najlepszych posunięć w ich strategicznych działaniach. W podejściu tym postrzega się KTN jako organi-zacje uczące się, które traktują lokalny wymiar swej działalności jako źródło wiedzy i doświadczenia, a występujące w tym zakresie współzależności jako możliwość kreacji wyższej wartości, co osiąga się także poprzez zróżnicowanie form inwestowania.