CZĘSC2 SYSTEM INFORMATYCZNY
3. Możliwość dostosowania makrometryki SI SYRIUSZ do właściwości Zrównoważonej Karty Wyników
Jak już wcześniej wspomniano, dokument makrometryki: Główne kryteria wykonawcze Systemu Informatycznego „SYRIUSZ zawiera opis celów z wyszczególnieniem celów strategicznych projektu, celów operacyjnych sprzyjających realizacji celów strategicznych projektu, a także wykaz sposobów
u m o ż liw ia ją c y c h rea liz a c ję p o w y ższ y ch c eló w o ra z k ry te ria ja k o ś c io w e i ilo ścio w e p o m ia ru e fe k ty w n o śc i (o b ra z u je to ta b lic a l) .6
Tablica 1. Kryteria wykonawcze SI SYRIUSZ
C E LE
za kryteria jakościowe usprawnienia obsługi klienta należy przyjąć:
1. Wprowadzenie uniwersalnego rejestru klientów niezależnego od formy realizowanej pomocy, a uwzględniającego wszystkie
za kryteria ilościowe usprawnienia obsługi klienta należy przyjąć:
6. Liczbę osób niepełnosprawnych korzystających bezpośrednio z usług Jednostek Organizacyjnych Pomocy Społecznej,
7. Liczbę wniosków składanych przez osoby niepełnosprawne w stosunku do liczby wszystkich rozpatrywanych wniosków.
6 Opracowanie własne na podstawie dokumentu: Główne Kryteria W ykonawcze Systemu Informacyjnego „SYRIUSZ” - Pomoc Społeczna, M inisterstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej W arszawa, grudzień 2003.
173
funkcjonowania jednostek. inne pracownik socjalny tak, aby podnieść bezpieczeństwo i spersonalizować odpowiedzialność za konkretne decyzje;
za kryteria jakościowe wymiany informacji należy uznać: 4. Wprowadzenie funkcjonalnego i
elastycznego sposobu przydzielania uprawnień oraz dostępu do informacji;
za kryteria ilościowe wymiany informacji należy przyjąć:
1. Liczbę Jednostek Organizacyjnych Pomocy Społecznej, w których
połączenie do sieci
teleinformatycznej, a w przyszłości utworzonej sieci urzędów państwowych, jest utrudnione lub niemożliwe, w stosunku do liczby wszystkich jednostek,
2. Liczbę osób mających wgląd do informacji osobowych w stosunku do ogólnej liczby użytkowników systemu. przypadku statystyk, raportów i analiz, nie ograniczających się
za kryteria jakościowe tworzenia analiz, statystyk i raportów należy przyjąć:
1. Rozbudowany system tworzenia zapytań do bazy danych, 2. Prosty i czytelny system tworzenia
zapytań;
za kryteria ilościowe tworzenia analiz, statystyk i raportów należy przyjąć:
Pomocy
Usprawnienie organizacji pracy w nowym systemie informacyjnym może polegać na:
1. Automatyzacji rutynowych czynności,
2. Przepływie informacji w postaci elektronicznej
za kryteria jakościowe usprawnienia organizacji pracy należy przyjąć:
za kryteria ilościowe usprawnienia organizacji pracy należy uznać:
ilość czasu potrzebnego na wykonanie rutynowych czynności w systemie po zastosowaniu kreatorów.
szkolenie kadry pracowniczej
1. Szkolenie kadry pracowniczej w zakresie:
użytkownika i wykonanie systemu edukacyjnego w trybie interaktywnym.
za kryteria jakościowe szkolenia kadry pracowniczej należy przyjąć:
1. Powszechny, relatywnie tani system szkoleń,
2. Nowoczesny sposób
permanentnego dokształcania zawodowego;
za kryteria ilościowe szkolenia kadry pracowniczej należy uznać:
1. Minimalną liczbę pracowników, która musi być przeszkolona dla
Za kryteria jakościowe usprawnienia kontroli finansowej należy przyjąć :
1. Wyposażenie systemu w narzędzia do prognozowania przyszłych wydatków.
2. Bieżący monitoring zaangażowania środków finansowych.
3. Elastyczność modułu finansowo- księgowego.
4. Zintegrowanie innych modułów księgowości np. kadrowo- płacowego w jednolity system;
za kryteria ilościowe usprawnienia kontroli finansowej należy uznać:
Uzyskanie korzyści finansowych z wprowadzenia jednolitego systemu
za kryteria jakościowe korzyści finansowych jednolitego systemu należy przyjąć:
bazę wiedzy utworzoną na podstawie zgromadzonych informacji pozwoli na racjonalne wydatkowanie środków budżetowych oraz utrzymania dyscypliny budżetowej.
za kryteria ilościowe korzyści finansowych jednolitego systemu należy uznać: sposób ich powiązania. Wskaźniki zawarte w tabelach pomiaru makrometryki są przyporządkowane odpowiednim kryteriom pomiaru określonych sposobów realizacji założonych celów, które z kolei wynikają ze zdefiniowanych celów zarówno strategicznych, jak i operacyjnych. Jest to powiązanie analogiczne do zależności, które występuje w ZKW, a dokładniej do łańcucha przyczynowo - skutkowego. Wyliczane są w makrometryce, bowiem mierniki efektywności realizacji celów operacyjnych powiązanych ze strategią. Te powiązania identyfikują małe, istniejące równolegle obok siebie projekty strategiczne. Projekty z własnymi określeniami i własnymi wskaźnikami, w celu mierzenia przebiegu i Skutku danego działania. Makrometryka nie posiada, co prawda podziału celów według perspektyw proponowanych przez Kapłana i Nortona, które uporządkowują w pewien możliwie wyważony mix potencjałów cele organizacji i usadawiająje w centrum zarządzania. Jednak po bliższej analizie celów, możemy podjąć się ich pogrupowania i stworzyć przykład mapy strategii. Przykład pogrupowania celów według perspektyw proponowanych przez Kapłana i Nortona prezentuje tablica 2.
Wzrost
Jak można zauważyć, prezentowana mapa strategii ukazuje pogrupowanie małych projektów strategicznych według perspektywy finansowej, perspektywy klienta, a także perspektywy procesów i rozwoju. Podział ten umożliwia w pewien sposób całościowe spojrzenie na cele według perspektywy, do której zostały przyporządkowane. Pozostaje jednak pewna zależność, a raczej jej brak, która jednak nie pozwala na utożsamianie makrometryki ze Zrównoważoną Karta Wyników. Otóż w makrometryce nie ma zidentyfikowanych powiązań pomiędzy celami operacyjnymi przyporządkowanymi do różnych perspektyw, które stanowią podstawę funkcjonowania ZKW. Przedstawione w tablicy 2 małe projekty strategiczne nie są ze sobą wzajemnie powiązane. Stanowią wciąż równoległe scenariusze strategiczne, które istnieją niezależnie od siebie. Cała zaś idea ZKW polega na zrównoważonej strategii. Nie możemy według niej patrzeć na główną strategię w sposób funkcjonalny i realizować ją z bezwzględnym podziałem na
177
obszary, czy też na przykład perspektywy poruszane w artykule. Realizację strategii trzeba utożsamiać z procesami, które przecinając omawiane perspektywy, tworząc sieć wzajemnie wspierających się działań. Takie właśnie podejście umożliwia w pełni zrównoważoną realizację strategii. Nadmierne koncentrowanie się na przykład wyłącznie na perspektywie klienta, a poniechanie innych perspektyw, może w krótkim okresie dać zadowalające wyniki, jednakże w dłuższym okresie czasu może okazać się, że procesy w organizacji stają się coraz mniej efektywne, pogarsza się jakość świadczonych usług w wyniku niedoszkolonej kadry pracowniczej, a środki finansowe są niedostateczne dla dalszego funkcjonowania organizacji. To wszystko odbije się w końcu bezpośrednio na kliencie. Aby zapobiec takiej sytuacji, trzeba widzieć zależności zachodzące pomiędzy celami strategicznymi i operacyjnymi w zdefiniowanych obszarach wszystkich perspektyw, w postaci zidentyfikowanych powiązań. Tego właśnie brakuje w strukturze opracowania makrometryki, aby dostosować j ą do właściwości Zrównoważonej Karty Wyników.
Podsumowanie
Zrównoważona karta wyników jest niezwykle popularną koncepcją zarządczą, umożliwiającą skuteczną realizację strategii organizacji. Znajduje ona swoje zastosowanie w coraz większej liczbie organizacji non-profit, szczególnie zaś w Stanach Zjednoczonych, gdzie miała swoje początki. Przy wykorzystaniu najnowszych osiągnięć technologii informatycznej, zmieniających wizję i strategię działania na spójny zestaw wskaźników wydajności, dostępnych na wszystkich poziomach organizacji, stanowi doskonałe narzędzie oceniające efektywność procesów biznesowych. Swoje zastosowanie znalazła także w organizacjach stosujących normy ISO, które wymagają miar procesów biznesowych.
Przykładowo wykorzystuje się j ą dla Systemu Zarządzania Jakością zgodnie z normą ISO 9001, która wymaga stałego doskonalenia. Dowodami na występowanie postępu są właśnie wskaźniki, na których opiera się ZKW. Dlatego też wiele organizacji stosujących ISO, wdraża również ZKW, która umożliwia ukierunkowanie poszczególnych procesów w obszar strategicznego rozwoju.
W Polsce stosowanie ZKW, w organizacjach non-profit, należy do rzadkości.
Coraz więcej instytucji jednak zaczyna się interesować tym narzędziem wspomagającym w zarządzaniu strategicznym, gdyż zdaje sobie sprawę, że techniki zarządzania przez nie stosowane muszą coraz bardziej być zbieżne z najlepszymi światowymi standardami. Wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników wiąże się z poniesieniem pewnego wysiłku i przeprowadzeniem szeregu dostosowań w zarządzaniu, jednak w niektórych instytucjach istnieje ju ż podłoże do wprowadzenia standardów ZKW, czego przykładem jest omówiona makrometryka.
Literatura
1. ARIS Method IDS Scheer AG; Saarbrücken, Germany 1997 - 2001
2. K. Dąbrowska, E. Jankowiak, Z. Olejniczak; „Program SYRIUSZ - Zarys metodyki budowy systemu informatycznego”; (w:) M. Muraszkiewicz, J. S.
Nowak, T. Szapiro (red); „Informatyka w polityce społecznej, Opracowania i materiały”; PTI; Warszawa 2003 s. 45-80
3. Główne Kryteria Wykonawcze Systemu Informacyjnego „SYRIUSZ” - Rynek Pracy; Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej; Warszawa 2003 4. Główne Kryteria Wykonawcze Systemu Informacyjnego „SYRIUSZ” - Pomoc
Społeczna; Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej; Warszawa 2003
5. Materiały informacyjne firmy BSC Consulting (www.balanced-scorecard.pl) 6. H. R. Friedag, W. Schmidt; „Moja Strategiczna Karta Wyników”;
Wydawnictwo C. H. Beck 2003
7. T. Jeruzalski; „Raport z odczytu stany i zakresu zastosowań informatyki w pracy Urzędów Pracy. Okres badany: 2002 rok”; Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Departament Informatyki; Warszawa 2003
8. R. S. Kaplan, D. P. Norton; “The balanced scorecard: translating strategy into action”; Boston: Harvard Business School Press 1996
9. M. Łakomy; „Wskaźniki na karcie”; Computerworld 15/1999
10. R. Zygała; „Wybrane uwarunkowania wdrożenia informatycznej karty wyników”; (w:) J. K. Grabary, J. S. Nowak, Z. Szyjewski (red.);
„Efektywność zastosowań systemów informatycznych”, t. II, WNT;
Warszawa-Szczyrk 2003 s. 153-165
179
' \ ' ‘ ' '■ ' * " " ■ - - V' K _ , . •■. , , ’ V f l
-J ^K3.úr£«}Ví >:>■
r > , . « r r y & I > ¿ 3 * ' 'À h b t * '
1 ■' * ' ' 5 "' ” „ ' w « , <• » V i' Î# * r ■ • ł 5. i j
V f ; - V • ■ '• •' i : - - >•' •'- > ‘ i ■ > ' a i ł nVv'*.;.i , 1 -•• - ~ . ■ . • :r„ •
-„ t é J S fiS Î1 ;, / * i s+$u
í/;/:íteí1QÍí.. î:V;i--': ■■■'■ ■' - '■’
S K I
y
:-■„ ... * •• ■ r - . ..• * v ..