Zrównoważona Karta Wyników i jej uwarunkowania

The Balanced Scorecard (BSC) jest tłumaczona na język polski, jako Zbilansowana, Karta Wyników (ZKW). Inne używane terminy w języku polskim to: Zrównoważona oraz Strategiczna Karta Wyników. Zbilansowana Karta Wyników oznacza metodę zarządzania strategicznego. Filozofia ZKW powstała na początku lat 90-tych w Stanach Zjednoczonych, a jej twórcami byli Robert Kapłan i Dawid Norton1. Pierwotnie została opracowana, jako obiektywna koncepcja pomiaru efektywności działań firmy. W pomiarze efektywności ZKW założono postrzeganie firmy z czterech różnych perspektyw: finansowej, klienta, rozwojowej i procesowej przy uwzględnieniu systemu wskaźników umożliwiających analizę wyników działalności przedsiębiorstwa. Koncepcja ZKW była rozwijana i modyfikowana, aż stała się koncepcją wspomagającą w zarządzaniu strategicznym. Ostatecznie twórcy ZKW zawarli jej cel w stwierdzeniu:

„...przekształcić strategię działania na wskaźniki, w jednoznaczny sposób komunikujące wizję do organizacji...”2 Oznacza to, że obecnie Balanced Scorecard wdrażana jest przede wszystkim, jako koncepcja zarządzania umożliwiająca skuteczną realizację strategii przedsiębiorstwa. Możliwe jest to między innymi dzięki zbudowaniu łańcucha przyczynowo - skutkowego pomiędzy głównymi celami organizacji powiązanymi ze strategią firmy, a celami operacyjnymi dekomponowanymi do jak najmniejszych elementów organizacji, którymi są samodzielne stanowiska pracy. Zastosowanie łańcucha przyczynowo - skutkowego wiąże się też z określeniem działań (różnych procesów biznesowych zachodzących w organizacji), które umożliwiłyby osiągnięcie założonych celów strategicznych, a także ze zdefiniowaniem ich mierników pozwalających określić efektywność przebiegu procesów pod kątem realizacji założeń strategii. Badanie efektywności realizacji strategii poprzez wskaźniki, stanowi podstawę do podjęcia decyzji o przebiegu przyszłych procesów w organizacji. Ma na celu zidentyfikować działania, które w jak największym stopniu umożliwiają jej realizację.

W przypadku organizacji zorientowanych na usługi, ZKW stanowi zatem doskonałe narzędzie kontroli świadczonych usług pod kątem zdefiniowanej strategii.

1 H. R. Friedag, W. Schmidt, M oja Strategiczna Karta W yników, W ydawnictwo C. H. Beck 2003 s. XIII.

2 Łakomy M., Wskaźniki na karcie, „Computerworld” nr 15/1999, 12 kwietnia 1999.

Między wieloma możliwymi efektami z zastosowania ZKW, należy wymienić następujące:

• wzrost wydajności i efektywności, poprzez koncentrację na strategicznych projektach i obszarach działalności,

• dzięki umotywowanym pracownikom, poprawa wykorzystania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze zarządzanie wiedzą),

• wzrost zysków, poprzez odkrycie i wykorzystanie wewnątrzzakładowych potencjałów synergicznych, w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa,

• wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów, poprzez identyfikację pracowników z globalną strategią przedsiębiorstwa i skorelowanie ich działań, z ogólnym kierunkiem przyjętym przez firmę,

• redukcja kosztów, dzięki koncentracji na wąskim systemie informowania.3 Zrównoważona Karta Wyników umożliwia realizację dwóch najważniejszych celów konstruktywnego zarządzania. Po pierwsze, przekłada strategię firmy na cele dla różnych obszarów jej działalności. Po drugie, jasno komunikuje strategię na wszystkich poziomach firmy, a także ukazuje poprzez

„spojrzenie” procesowe powiązania pomiędzy celami dla różnych obszarów, perspektyw. Jedną z głównych zasad ZKW jest mierzenie efektów zarządzania i wyciąganie wniosków z osiąganych wskaźników. Stanowi to duży bodziec motywacji dla przyszłej działalności. To właśnie w dużej mierze wyróżnia ZKW od tradycyjnych miar, które prawie zawsze zorientowane są na wyjaśnianiu przeszłości. Przykładowo mierzone wskaźniki finansowe w firmach pozwalają ocenić np. procentową zmianę w dochodowości, która jest wynikiem działań podjętych w przeszłości, ale nie są w stanie ukazać zaistniałych usprawnień organizacyjnych, które indukują nowe możliwości oraz nowe kierunki efektywniejszej działalności. Poza tym, okresowe sprawozdania finansowe nie zawsze muszą odzwierciedlać przyszłe efekty zarządzania. Mimo, że stan finansowy może na daną chwilę wyglądać zadowalająco to nie znaczy, że w przyszłości tak będzie. ZKW, poprzez patrzenie na firmę z kilku perspektyw i powiązaniu efektów finansowych z niefinansowymi celami strategicznymi, założonymi do realizacji na poziomach tych perspektyw, tworzy całościowy

„organizm” umożliwiający osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oraz ciągły rozwój organizacji.

Perspektywy, na których bazuje ZKW są propozycją jej autorów Kapłana i Nortona. Zaliczamy do nich:

1. Perspektywę finansową - oczekiwania udziałowców: “Jaki wpływ na finanse ma strategia?”

2. Perspektywę klienta - oczekiwania klientów: “Jaka jest nasza pozycja w wyznaczaniu rynków?”

3. Perspektywę procesową - wymagania procesowe: “Które procesy są strategicznie znaczące?”

3 materiały informacyjne firmy BSC Consulting zajmującej się wdrażaniem Balanced Scorecard (www.balanced-scorecard.pl).

166

4. Perspektywę rozwojową - wymagania dotyczące rozwoju oraz nowości (innowacji). Jak możemy zmienić się w organizację, która się rozwija (uczy)?

Jak możemy promować rozwój?4

Perspektywa finansowa zawiera najważniejsze cele finansowe firmy, monitoruje tradycyjne podstawowe wskaźniki związane z rachunkowością i finansami, dotyczące zyskowności firmy, rentowność kapitału, czy też wielkości ponoszonych kosztów.

Perspektywa klienta dotyczy działalności zorientowanej na klienta. Pozwala określić i ocenić działalność organizacji od strony „odbiorcy”. Do wskaźników używanych w obszarze tej perspektywy zaliczamy: liczbę stałych klientów, efektywność pozyskiwania nowych, liczbę tak zwanych powracających klientów, czy też poziom satysfakcji klienta ze świadczonych usług lub jakości produktów.

Perspektywa procesów związana jest z przebiegiem procesów biznesowych wewnątrz organizacji. Umożliwia ona takie skonstruowanie zachodzących procesów, by umożliwiały realizacje celów z innych perspektyw. Przykładowe mierniki obejmujące zakresem tę perspektywę to: efektywność procesów wewnętrznych, wydajność produkcji, czy też świadczonych usług, wielkość czasu potrzebnego na realizację określonego procesu.

Perspektywa rozwoju dotyczy pracowników i infrastruktury. Określa ona poziom wiedzy zarówno pracowników, jak i tak zwanej wiedzy korporacyjnej oraz stan rozwojowy organizacji. Miernikami dotyczącymi tej perspektywy mogą być:

dostępność szkoleń dla pracowników, jakość potencjału intelektualnego organizacji, procent przeszkolenia pracowników w pożądanym zakresie, czy też poziom rozwoju infrastruktury.

Rys.l Perspektywy Zrównoważonej Karty Wyników

Źródło: Opracowanie na podstawie: R. S. Kaplan, D. P. Norton, The balanced scorecard:

translating strategy into action, Boston: Harvard Business School Press 1996 s. 9.

4 Tłumaczenie na podstawie: Balanced Scorecard Method, AR1S Method IDS Scheer AG, Saarbrücken, Germany 1 9 9 7 -2 0 0 1 s.272.

Jak pokazano na rysunku 1, perspektywy powiązane są nie tylko ze strategią, misją organizacji, lecz również ze sobą nawzajem. Oprócz tego dla każdej z nich zdefiniowany powinien być zakres celów: są to cele operacyjne wynikające z celów strategicznych; wskaźników, czyli miar określających efekt realizacji celów; założeń, czyli oczekiwań co do wartości zdefiniowanych mierników oraz działań, czyli sposobów realizacji celów operacyjnych. Pomiędzy osiąganymi wielkościami wskaźników powinna panować równowaga. Poza tym wskaźniki mają spełniać nie tylko funkcję mierniczą lecz i informacyjną i to nie tylko dla perspektywy, dla której mają zastosowanie.

Odpowiednikiem ZKW w zastosowaniach informatycznych jest ITSC (Information Technology Scorecard) - narzędzie analityczne służące do planowania i oceny efektywności systemów informatycznych. Pozwala ono na integrację strategii informatycznej ze strategią ogólną firmy oraz stworzenie zestawu mierników, umożliwiających określenie wpływu IT (stanu i zakresu informatyzacji) na wspomaganie realizacji celów strategicznych IT, a także przełożenie ich na strategię ogólną przedsiębiorstwa, czyli misję, wizję firmy.

Przykładem odzwierciedlającym powiązanie strategii IT ze strategią ogólną może być następujący łańcuch przyczynowo - skutkowy.

Rys.2 Łańcuch przyczynowo-skutkowy IT

Źródło: Na podstawie R. Zygała, Wybrane uwarunkowania wdrożenia informatycznej karty wyników, Efektywność systemów informatycznych informatycznych.s.158.

Jak można zauważyć, główne cele IT w organizacji, które zawierają się w głównych celach organizacji (misja, wizja firmy) są dekomponowane do jak najniższego stopnia szczegółowości, dla którego jest możliwe określenie oczekiwań w przyszłości. Dzięki odpowiednim miernikom oraz dekompozycji, nie tylko kadra zarządcza w organizacji, ale i pracownicy niższego szczebla, poprzez cele określone w łańcuchu przyczynowo - skutkowym, przyczyniają się poprzez ich realizację do wypełnienia głównej strategii firmy. Identyfikują się oni przy tym wszyscy z misją firmy, bez względu na rodzaj stanowiska, gdyż realizowane przez nich cele bezpośrednio się z nią wiążą. Poza tym, dzięki takiemu rozbiciu głównych celów na mniejsze i stosowaniu mierników dla najniższego ogniwa

168

łańcucha (który umożliwia ich zastosowanie), poprzez klasyfikowanie ich na mierniki wejściowe, wyjściowe lub wynikowe możemy określać efektywność realizacji strategii. Zastosowanie łańcucha przyczynowo - skutkowego oraz typowych dla niego mierników, jest także użyteczne w przypadku wprowadzania zmian w celach organizacji. Dekompozycja, celów bowiem w łańcuchu umożliwia łagodniejsze zmiany i dostosowania dla pracowników przy realizacji strategii.

2. Pomiar efektywności projektu informatycznego za pomocą makrometryki