Norma wzajemności w stosunku pracy

Standardowa teoria ekonomiczna przedstawia człowieka jako jednostkę egoistyczną, którą do wysiłku można zmusić jedynie groźbą kary lub „przekupstwem”. Simon (1991, s. 26) stawia więc pytanie, co motywuje pracowników do współdziałania w realizacji celów przedsiębiorstwa, niekiedy kosztem wyższego wysiłku, który w standardowej teorii traktowany jest jako „przykrość” (ujemna użyteczność). Wyjaśnienie neoklasyczne odwołuje się do umowy o pracę, na podstawie której pracownik maksymalizuje użyteczność poprzez podporządkowanie się władzy pracodawcy, tzn. zgodę na wykonywanie poleceń przełożonych, w zamian za wynagrodzenie. Nie wyjaśnia to jednak, dlaczego wielu pracowników wykazuje nie tylko większy wysiłek, ale wręcz inicjatywę i entuzjazm205

.

North (1990, s. 66) podkreśla wyjątkową cechę rynku pracy, którą jest „projektowanie instytucji tak, by uwzględniały fakt, że ilość i jakość produktu pozostaje w związku z postawą czynnika produkcji. Stąd kształtowanie morale jako krańcowy substytut inwestowania w ściślejszy monitoring”. Również Akerlof (1982, s. 545) zwraca uwagę, że zastosowanie pracy w procesie produkcji różni się znacząco od zastosowania kapitału – poza ograniczeniami prawnymi istotne jest także uzyskanie przez przedsiębiorstwo

202 Z badań wynika też, że oceniając uczciwość postępowania firmy, ludzie przywiązują większą wagę do wielkości nominalnych niż realnych. Jako bardziej uczciwe oceniono podwyżki płac nominalnych o 5% przy 12% inflacji niż siedmioprocentową obniżkę wynagrodzeń przy zerowej inflacji (Kahneman i inni, 1986b). 203 Zjawisko to nie dotyczy stanowisk charakteryzujących się nietrwałością zatrudnienia i słabym kontaktem między pracownikami (Bewley, 1995, s. 253).

204 Bewley zauważa przy tym, że obawy te były prawdopodobnie przesadzone – w tych firmach, gdzie doszło do cięć wynagrodzeń, skutki nie były aż tak dotkliwe (s. 252).

205 Poniższa analiza abstrahuje od omówionych wyżej mechanizmów finansowego motywowania pracowników, takich jak płace proefektywnościowe, i koncentruje się na znaczeniu norm społecznych.

174

dobrowolnej współpracy zatrudnionych. Pracodawca, który chce zapewnić sobie lojalność i zaangażowanie pracowników, posługuje się raczej hojnością niż karą. Na podstawie rozmów prowadzonych z przedstawicielami zarządu i kierownikami wielu firm Bewley (1995, s. 252) przytacza opinię, że „pracownicy mają tak dużo okazji do wykorzystywania pracodawcy, iż nierozsądnie jest zdawać się na przymus i bodźce finansowe jako jedyną motywację. Pracodawcy chcą ponadto, by pracownicy działali samodzielnie, wykazywali inicjatywę i posługiwali się wyobraźnią, a pracownicy zastraszeni lub zniechęceni tego nie czynią”. Wszystkie te kwestie zaliczyć można do „morale” w miejscu pracy. Jak pisze dalej Bewley, „pracodawcy nie wymagają, by pracownicy cieszyli się pracą, gdyż wiadomo, że niektóre zadania są nudne i nieprzyjemne. Dobre morale oznacza gotowość do poniesienia osobistej ofiary dla dobra organizacji”. Ważnym czynnikiem motywacyjnym jest norma wzajemności.

Wzajemność ma istotne znaczenie w stosunkach pracy, gdy kontrakty są niekompletne, tzn. obowiązki pracodawcy i pracownika nie są precyzyjnie sformułowane dla wszystkich możliwych stanów świata. Jako przykład Fehr i Falk (1999) podają umowy ze stałą płacą, bez wyraźnie określonych bodźców, dające pracownikowi szeroką swobodę w ustalaniu własnego wysiłku206. W takiej sytuacji nabiera znaczenia ogólna postawa pracownika. Firmy mogą kształtować kooperacyjne postawy pracowników, jeśli ich działania odbierane są jako uczciwe.

Kiedy firma dysponuje technologią umożliwiającą dokładne monitorowanie wysiłku pracownika, obniżanie wysiłku staje się dla niego kosztowne. Jednak również w takich przypadkach zbyt niskie wynagrodzenia, odbierane jako wrogi gest, wywołają u pracowników równie wrogą reakcję. Zjawisko to nazywane jest negatywną wzajemnością; jego występowanie potwierdzono w eksperymentalnych grach ultimatum (Camerer i Thaler, 1995). W grach zaufania natomiast zaobserwowano zjawisko pozytywnej wzajemności (Fehr, Kirchsteiger i Riedl, 1993; Berg i inni, 1995); polega ona na gotowości poniesienia pewnych kosztów, by nagrodzić zachowania postrzegane jako uczciwe lub uprzejme. Fehr i Falk (1999) podkreślają, że zachowania wzajemne, tak pozytywne, jak negatywne, występują nawet wtedy, gdy stawka gry jest relatywnie wysoka, co świadczy o dużym wpływie normy wzajemności na zachowania podmiotów.

206 Brak wyraźnych bodźców może być racjonalną odpowiedzią na trudności pomiaru i weryfikacji wysiłku pracownika w środowisku wielozadaniowym. Jeśli pracownik ma wykonać n zadań, przy czym w niektórych z nich wyraźne bodźce nie są możliwe, bardziej efektywnym rozwiązaniem jest rezygnacja z wyraźnych bodźców również w pozostałych zadaniach.

175

Według szkoły socjologicznej poziom wysiłku pracownika determinowany jest przez normy danej grupy pracowniczej. Akerlof (1982) sytuuje tę tezę w kontekście „wymiany upominków” (gift exchange) między pracownikami a firmą: zwiększony (czyli przekraczający standard) wysiłek pracownika stanowi „prezent” dla firmy, przy czym wartość tego prezentu określają normy grupowe, zwyczaje itp. (s. 549)207

. Co istotne, pracownicy oczekują od przedsiębiorstwa wzajemności; jeśli ich wysiłek nie zostanie doceniony, zrezygnują z niego208

. Wzajemny upominek ze strony firmy może mieć dwie formy: wynagrodzenia przewyższającego stawkę, za jaką można zatrudnić pracowników o zbliżonych umiejętnościach, oraz pobłażliwości w kwestii standardów pracy (np. ilości wytworzonego produktu). Pobłażliwość przynosi korzyści nawet tym pracownikom, którzy pracują lepiej niż wymagają standardy, z dwóch powodów. Po pierwsze, nie poniosą konsekwencji w razie pogorszenia się ich wyników; po drugie, jeśli interesuje ich sytuacja innych członków grupy, czerpią użyteczność z lepszego traktowania przez firmę tych osób, dla których standardy są wiążące209

. Inną przyczyną dodatkowego wysiłku jest sentyment, jaki pracownik żywi dla „swojego” przedsiębiorstwa. Antropomorfizacja firmy sprawia, że dawanie upominku przynosi użyteczność podobną do występującej w kontaktach międzyludzkich (s. 550).

Nagrody czy – w terminologii Akerlofa – upominki, poza finansową, mogą mieć także formę awansu, uznania kierownictwa itp. Skuteczność nagród wymaga spełnienia kilku warunków, z których zasadniczym jest możliwość zidentyfikowania wkładu danego pracownika w realizację celów przedsiębiorstwa. Nie jest to łatwe; jak zauważa Simon (1991, s. 33), im silniejsza wzajemna zależność między poszczególnymi członkami organizacji, tym trudniej mierzyć ich odrębny wkład w osiąganie celów organizacji. „Lecz oczywiście silne wzajemne powiązania są właśnie tym, co czyni korzystnym organizowanie ludzi zamiast polegania wyłącznie na transakcjach rynkowych. Trudności

207 Danthine i Kurmann (2008, s. 2) zauważają, że istotnym elementem relacji wzajemnych jest podział renty: im lepsza (gorsza) sytuacja firmy, tym większego (mniejszego) wynagrodzenia oczekuje pracownik przy danym poziomie wysiłku. Ujęcie to odbiega od modelu sprawiedliwych płac Akerlofa (1982), który Danthine i Kurmann traktują jako szczególny przypadek swego modelu przy założeniu, że pracownicy nie biorą pod uwagę możliwości finansowych firmy.

208 „Wymiana upominków” jest więc formą wymiany wzajemnej (reciprocal exchange), którą Kranton (1996, s. 830) definiuje jako „nieformalnie egzekwowane porozumienie o przekazaniu dóbr, usług, informacji lub pieniędzy w zamian za przyszłą wzajemną kompensację”. Wymiana ta ma z reguły miejsce między jednostkami, które znają się nawzajem, i przebiega według nieformalnych reguł określających poziom i kierunek transferu. Podmioty, które nie odwzajemnią transferu, zostaną ukarane – najczęściej zakończeniem relacji. Sankcja ta traci na znaczeniu, jeśli przedmiot wymiany można uzyskać z innych źródeł.

209 Gdyby reakcją firmy na wzmożony wysiłek lepszych pracowników było podniesienie standardów dla wszystkich, pogarszające sytuację osób mniej wydajnych, uznano by to za naruszenie zasady wzajemności.

176

pomiaru, związane z uzależnieniem nagród od wkładu, nie są powierzchowne, lecz wynikają z samej natury i racji bytu organizacji”210. Simon podkreśla również, że gdy wskaźniki użyte do pomiaru wyników są nieadekwatne (nie mierzą właściwych zmiennych lub nie identyfikują trafnie jednostkowego wkładu), system nagród może być całkowicie nieefektywny lub nawet szkodliwy: „Tam, gdzie ilość produktu jest mierzona bez poświęcenia należytej uwagi jakości, reakcja na nagrody spowoduje wzrost ilości kosztem niższej jakości. Tam, gdzie przestrzeganie polityki firmy, która nakłada ograniczenia na działania, nie jest mierzone, ograniczenia będą ignorowane i przekraczane” (ibid.).

Fehr i jego współpracownicy wykazali w serii eksperymentów, że niekompletność umów indukuje wzorce wzajemności, które wywierają trwały wpływ na równowagę (Fehr i Tyran, 1996; Fehr i inni, 1997; 1998). Na eksperymentalnym rynku pracy, gdzie poziom wysiłku jest wybierany przez „pracownika” po ustaleniu przez „firmę” wynagrodzenia, nie wystąpiła czysta równowaga konkurencyjna przy najniższej płacy i najmniejszym wysiłku. Zamiast tego zaobserwowano, że „firmy” oferowały płace wyższe niż to było konieczne, zaś „pracownicy” rewanżowali się wysiłkiem powyżej minimalnego. Należy podkreślić stabilność uzyskanych wyników: w warunkach niekompletnych kontraktów występuje silna i trwała dodatnia korelacja między wysiłkiem pracownika a poziomem wynagrodzeń. Warto także zauważyć, że zależność ta utrzymuje się również w warunkach nadwyżki podaży pracy; choć nadwyżka podaży powoduje silną konkurencję między pracownikami, firmy nie wykorzystują tego faktu do obniżania wynagrodzeń. Jak ujmują to Fehr i współautorzy (1998, s. 348), „wydaje się, że w długim okresie, zamiast poddać się działaniu sił konkurencji, oferty płacowe firm rządzone są wyłącznie względami wzajemności, gdyż wypłacanie niekonkurencyjnych wynagrodzeń generuje wyższe zyski. Tak więc zarówno firmy, jak i pracownicy są w lepszej sytuacji, gdy zdają się na stabilne relacje wzajemności”. Badania wskazują na jeszcze jeden interesujący fakt: kiedy wprowadzono bardziej kompletne umowy o pracę (nadzorowanie wysiłku pracownika

210

W warunkach działań zespołowych często obserwuje się zmniejszenie indywidualnego wysiłku; Kenrik i współautorzy (2006, s. 613) określają to zjawisko jako „próżniactwo społeczne” (social loafing). Wiele badań wykazało, że w miarę zwiększania się liczebności grupy spada wydajność każdego pojedynczego pracownika (Ingham i inni, 1974; Latané i inni, 1979; Kerr, 1983). Prawdopodobieństwo próżniactwa rośnie, gdy nie można wyodrębnić rezultatu pracy poszczególnych osób (Williams i inni, 1981). W oparciu o analizę ponad 80 wcześniejszych badań, Karau i Williams (1993) zaproponowali kilka sposobów rozwiązania problemu próżniactwa społecznego. Po pierwsze, wkład pracy każdego z członków grupy powinien być możliwy do zidentyfikowania. Po drugie, ludzie bardziej się starają, gdy doceniają wagę wykonywanego zadania i gdy uważają, że ich wkład jest niepowtarzalny. Po trzecie, skala próżniactwa jest mniejsza w spójnych grupach, połączonych silnymi więzami.

177

dzięki monitorowaniu i karom za stwierdzone bumelanctwo), wysiłek pracowników znacząco się zmniejszył przy danym poziomie płac.

Charness (1996; 1998) próbuje ustalić, czy większy wysiłek pracownika przy wyższym wynagrodzeniu wynika z chęci odwzajemnienia niewymuszonej szczodrości pracodawcy, czy też pracownicy decydują się podzielić z firmą swym dodatkowym dobrobytem płynącym z wyższych płac. W eksperymencie badano reakcje „pracowników”, których wynagrodzenia – wysokie lub niskie – ustalane są albo przez „pracodawcę”, albo przez osobę trzecią (eksperymentatora). Wyniki wskazują, że wyższy wysiłek przy wyższych płacach zawiera oba elementy: podział dobrobytu oraz rewanż za szczodrość. Pracownicy znacznie częściej wynagradzali wysokie płace większym wysiłkiem, a niższe karali mniejszym, gdy płace odzwierciedlały – w ich przekonaniu – dobrą wolę przedsiębiorstwa.

Normy sprawiedliwego traktowania i wzajemności wywierają znaczący wpływ nie tylko na poziom wysiłku pracowników, ale także – szerzej – na ich postawy w miejscu pracy. Badania prowadzone w firmach zajmujących się handlem detalicznym wykazały, że częstotliwość kradzieży dokonywanych przez personel wzrasta w tych przedsiębiorstwach, które płacą pracownikom mniej niż konkurenci, nie przyznają finansowych nagród za dobrą pracę, nie prowadzą planów udziału pracowników w zyskach lub mają dużą rotację pracowników (Hollinger i inni, 1992). Natomiast w przedsiębiorstwach, które obniżyły płace o 15%, kradzieże dokonywane przez pracowników wzrosły aż o 250% (Greenberg, 1990). Jak ujmują to Kenrik i współautorzy (2006, s. 116), „pozytywne aspekty zatrudnienia, takie jak dobra płaca i udział w zyskach, aktywizują uczciwe skłonności, podczas gdy negatywne czynniki sytuacyjne, takie jak zbyt niska płaca i brak silnych zasad moralnych [wśród kierownictwa], uaktywniają raczej skłonność do nieuczciwych zachowań”. Autorzy ci podkreślają również, że choć wzmocniony nadzór może zniechęcać niektórych pracowników do negatywnej wzajemności, to u innych wywołuje reakcję odwrotną od zamierzonej: chcą „wyrównać rachunki” lub traktują kontrolę jak wyzwanie, któremu należy sprostać.

Pokrewną wobec normy wzajemności zasadą społeczną jest odpowiedzialność za innych i nakaz zachowań prospołecznych, które w kontekście rynku pracy mogą przyjmować formę altruizmu211. Altruizm zwiększa wydajność, gdy pracownicy tworzą

211 Clark i współautorzy (1989) proponują rozróżnienie między relacjami wspólnotowymi a relacjami opartymi na wymianie. Związki oparte na wymianie bazują na nagrodach (korzyściach, zyskach) osiągniętych w przeszłości lub oczekiwanych w przyszłości. Natomiast relacje wspólnotowe mają na celu

178

zespoły, w których wynagrodzenie zależy od łącznego produktu całej grupy212

. Zdaniem Rotemberga (1994, s. 689) w takich warunkach altruizm często powstaje samoistnie, zwłaszcza wtedy, gdy przedsiębiorstwo stwarza pracownikom możliwość utrzymywania kontaktów towarzyskich. Altruizm jest korzystny również dla przedsiębiorstwa, jeśli stawka płacona zespołowi za jednostkę produktu jest niższa niż wartość dodatkowego produktu, wytworzonego przez bardziej wydajnych pracowników o altruistycznej motywacji.

Również Winker (2000, s. 379) zaznacza, że z pewnych powodów pracownicy mogą zachowywać się mniej egoistycznie niż zakłada standardowa teoria. Po pierwsze, pracownicy mogą być szczerze zainteresowani losem bezrobotnych. Po drugie, „egoistyczne” zainteresowanie niższymi obciążeniami pozapłacowymi może przejawiać się jako „altruistyczne” dążenie do wzrostu zatrudnienia. Innym motywem skłaniającym do działań umożliwiających obniżenie bezrobocia mogą być obawy przed niepokojami społecznymi. Wreszcie wiele osób ma świadomość, że w razie dotykających firmę negatywnych szoków dotychczasowi pracownicy mogą stracić zatrudnienie, a w takim przypadku ich szanse na znalezienie nowego stanowiska będą tym większe, im niższy poziom bezrobocia.