przy tego typu przedsięwzięciach, choć należą do czołówki pod wzglę
dem zarobków, mogą cieszyć się znacznie mniejszą swobodą twór
czą, bezpieczeństwem zatrudnienia oraz możliwościami awansu zawo
dowego niż ich koledzy w innych sektorach branży. Wywiady prze
prowadzane z czołowymi przedsta
wicielami tej kultury produkcji, wraz z danymi etnograficznymi zebranymi w ramach programu FIND, sugeru
ją, że ta asymetria warunków pracy przyczyniła się do dynamizacji całej społeczności filmowej w kraju.
Z tego powodu chciałbym także skupić się na wielokierunkowości
lokalnych i ponadlokalnych proce
sów pośrednictwa zachodzących w ramach globalnej sieci produkcji, łączącej kluczowe ośrodki w Europie Środkowo Wschodniej z innymi częściami świata. Dzięki temu może
my podjąć temat globalizacji w sferze produkcji filmowej, nie poddając się jednocześnie dominującej perspek
tywie amerykocentrycznej.
Transformacje
W odróżnieniu od stałych etatów, ustandaryzowanej ścieżki zawo
dowej i sformalizowanej edukacji, stanowiących fundament kultury produkcji w Czechach przed rokiem
1991, współczesny „elastyczny”
rynek pracy wymaga szybkiej adap
tacji pracowników przemysłu fil
mowego do nowych zadań, wśród których znajduje się konieczność współpracy z obcymi. Świadczenie usług na rzecz zagranicznych wytwórni nie jest jednak niczym nowym dla praskiego Barrandova.
Studio rozpoczęło tego typu dzia
łalność już w latach 30. i rozwijało ją zarówno w czasie niemieckiej oku
pacji, jak i rządów socjalistycznych.
W okresie komunistycznym wytwór
nia uczestniczyła w niezliczonych projektach, służąc jako koproducent oraz podwykonawca dla partnerów
z krajów socjalistycznych, a także państw zachodnich. W przeciwień
stwie do koprodukcji działalność usługowa była cenna dla decydentów, gdyż zapewniała tak pożądane wów
czas dewizy.
Po przełomie 1989 roku oraz późniejszej prywatyzacji studia w Barrandovie kontakty z międzyna
rodowymi producentami pozostały w gestii dawnych zarządców z epoki komunistycznej. W warunkach wol
nej gospodarki mieli oni wyraźne trudności z przystosowaniem się do nowej roli pośredników dla zagra
nicznych podmiotów, poszukujących w Czechach tanich pracowników,
zaplecza technicznego i lokacji, ale też obsługi prawnej bądź księgowej.
Większość z nich nie mówiła po angielsku, zaś ich kultura i organiza
cja pracy odstawały od standardów wymaganych przez nowych amery
kańskich partnerów. Jako osoby uwi
kłane w poprzedni system, niejedno
krotnie mieli oni również problem z transparentnością negocjacji i prak
tyk biznesowych.
Dopiero pod koniec lat 90. ta stara gwardia została zastąpiona przez młodszych graczy. Część z nich przy
jechała z zagranicy – USA, Wielkiej Brytanii lub Niemiec. Największy sukces w nowym układzie sił odniosła
założona przez Brytyjczyka Matthew Stillmana firma Stillking Films. Duży w tym udział Davida Minkowskiego – 30 letniego Kalifornijczyka, który przybył do Pragi w 1995 roku. Jak sam przyznaje, jego kariera nad Wełtawą rozwijała się w tempie, które w Los Angeles byłoby nie do pomyślenia.
Dzięki współpracy ze Stillmanem już wkrótce miał się on stać najbardziej wpływową osobą w czeskiej branży usług filmowych.
Boom na zagraniczne usługi zaczął się w 1998 roku. W tym okresie Stillking było już ważnym graczem, który służył jako pośrednik dla holly
woodzkich studiów, które chciały
Mission: Impossible
kręcić swoje filmy na Węgrzech, w Polsce czy w Czechach. W kam
panii marketingowej pod hasłem
„Shoot Europe” firma zaprasza
ła zagranicznych producentów:
„Pokażcie nam scenariusz, a my ustalimy dla niego budżet, znajdzie
my odpowiednie lokacje i ekipę – zaoszczędzicie przy tym od 30% do 50% w stosunku do kosztów ponie
sionych w USA”. Pod koniec lat 90.
Praga zyskiwała dobrą reputację nie tylko dzięki niskiej cenie, ale także dobrej jakości oferowanych usług.
Doświadczeni technicy, 14 hal zdję
ciowych w Barrandovie i lokacje, które mogły udawać dowolne miej
sce i epokę w Europie, przyciągały coraz większe projekty. Branża usług produkcyjnych skupiała w tym okre
sie 5000 pracowników.
Amerykański przyjaciel
Od roku 1990 w Barrandovie powstało blisko 150 zagranicznych filmów kinowych i seriali. 60 z nich to duże hollywoodzkie produkcje, w tym m.in. Mission: Impossible (1996, B. De Palma), Casino Royale (2006, M. Campbell) czy Opowieści z Narnii:
Książę Kaspian (2008, A. Adamson).
Tego typu przedsięwzięcia zwyczajo
wo wymagają wielu ekip, kręcących jednocześnie w studiu i w plenerach.
Personel techniczny i pomocniczy (tzw. below ‑the ‑line) składa się głów
nie z Czechów, ale szefami poszcze
gólnych pionów zostają najczęściej Amerykanie lub Brytyjczycy. Ze Stanów Zjednoczonych pochodzi też najważniejsza część personelu krea
tywnego (above ‑the ‑line).
Pracują oni razem przez kilka miesięcy, po minimum 12 godzin dziennie, sześć dni w tygodniu.
Tego typu bezpośrednie interakcje mogą prowadzić do okazjonalnych konfliktów, ale przede wszystkim umożliwiają wzajemną obserwację i naukę w obszarze kultury produkcji.
Głównym przedstawicielem studia
w tym procesie pozostaje producent liniowy. Nie ma on zbyt wielkiej mocy decyzyjnej, lecz jako specjalista od lokacji i lokalnych ekip może wpły
nąć na decyzję o wyborze danego miejsca zdjęciowego. To on pracuje z miejscowymi firmami usługowymi i kierownikami produkcji, z którymi wspólnie tworzy rodzaj kulturowego interfejsu, pośredniczącego między Stanami Zjednoczonymi a lokalny
mi centrami produkcji. Tego typu pośrednictwo z jednej strony tworzy symbiotyczny układ, który usprawnia proces wspólnej pracy i wzajemnego uczenia się, a z drugiej utrwala sztyw
ną, hierarchiczną strukturę transnaro
dowych ekip, uniemożliwiając dostęp lokalnego personelu do wyższych, kierowniczych stanowisk.
Przeprowadzone przeze mnie liczne wywiady z przedstawiciela
mi branży sugerują, że zagraniczni producenci oraz miejscowy, czeski personel dokonują przede wszyst
kim transferu wiedzy dotyczącej organizacji pracy – podziału zadań, tempa, rozwiązywania problemów, etyki pracy i komunikacji. Nawet pracownicy pomocniczy najniższego szczebla przyznawali, że nauczyli się więcej w kwestiach zarządzania niż technicznych. Jeśli ktokolwiek wspo
minał o technice, to raczej w obsza
rze budżetowania i księgowości, a nie umiejętności dotyczących pracy filmowca. Niedostatki w dziedzi
nie zarządzania potwierdza David Minkowski, który określił potrzebę wyszkolenia nowych kierowników produkcji jako największe wyzwanie czeskiej kinematografii. Według jego szacunków usługi finansowe i logi
styczne stanowią 80% całej działal
ności Stillkinga.
Opisany proces wymiany wie
dzy nie polega jednak wyłącznie na wpajaniu Czechom hollywoodzkich metod pracy, a relacje mają charakter bardziej dwustronny. Potrzebę wza
jemnego zrozumienia i uwzględniania
Rycerze z Szanghaju
Koprodukcje
EKRANy 1/2017 33
specyfiki lokalnej kultury produkcji podkreśla Tom Karnowski, wpływowy producent liniowy, który w Czechach zrealizował m.in. Rycerzy z Szanghaju (2003, D. Dobkin) czy Wszystko jest iluminacją (2005, L. Schreiber).
Wspomina on, jak pracując nad dru
gim z wymienionych tytułów, pomi
mo amerykańskiego reżysera i obsady starali się zrealizować go „tak, jakby to był czeski film”. Czeskie praktyki produkcyjne i doświadczenie okazały się przydatne zwłaszcza w wypad
ku pracy ze stosunkowo niewielkim budżetem oraz dużą ilością improwi
zacji, nietypowych dla hollywoodz
kich produkcji.
Ścieżki poznania
Głębsza analiza zebranych danych pozwala wskazać cztery potencjalne kanały zarysowanego powyżej trans
feru wiedzy w warunkach globalnej produkcji medialnej. Dotyczą one kolejno: przyjezdnych producentów, podwykonawców, miejscowych pro
ducentów niezależnych oraz regio
nalnych strategii międzynarodowych korporacji. Przed dokładnym ich omówieniem konieczne będzie jed
nak szkicowe przedstawienie specy
fiki lokalnej produkcji.
Czeski przemysł filmowy jest kształtowany przez niewielki, poka
wałkowany rynek, telewizyjną estety
kę i silną rolę publicznych podmiotów (zwłaszcza telewizji) w produkcji oraz dystrybucji lokalnych filmów. Czeskie kino przez pierwsze dwie dekady po transformacji ustrojowej utrzymy
wało mocne, sięgające 30% udzia
ły w rynku, liczby te jednak zaczęły spadać w ostatnich latach na skutek postępującej cyfryzacji, która umoc
niła jeszcze pozycję hollywoodz
kich widowisk. Rodzime produkcje polegają tymczasem na lokalnych plenerach, współczesnych tematach bądź nostalgii za minionym ustro
jem, a także słodko gorzkiej tonacji, zaś pod względem projektowanego odbiorcy mogą być uznane za kino
familijne. Większość tych nisko
budżetowych przedsięwzięć w kraju uważa się za mainstream, ale nie ma szans na międzynarodowe sukcesy.
Droższe produkcje oraz kino arty
styczne też nie radzą sobie dobrze ani w zagranicznych box office’ach, ani w obiegu festiwalowym, i to nawet w porównaniu ze skromnymi standardami wyznaczanymi przez inne kinematografie regionu – polską i węgierską.
Zewnętrzni obserwatorzy oraz ustawodawcy doszli do wniosku, że obecność zagranicznych produ
centów i związany z tym transfer wiedzy doprowadzi do stopnio
wego przekształcenia praktyk pro
dukcyjnych rodzimego przemysłu.
Zmiana ta miała wyniknąć ze wspól
nej pracy, stymulującej interakcje, obserwacje i naśladownict wo.
Warto jednak pamiętać, że sami przyjezdni nie wydają się szczegól
nie zainteresowani reformą lokalnej branży – choćby poprzez zatrud
nianie Czechów na stanowiskach kreatywnych lub kierowniczych.
W rezultacie trudno o jakiekolwiek jednoznaczne dowody na rzekomo dokonującą się pod ich wpływem transformację.
Po drugie, oczekiwano, że firmy świadczące usługi na rzecz zagra
nicznych podmiotów w końcu same zaczną produkować rodzime, cze
skojęzyczne filmy. Jak się jednak okazało, pomimo szumnych zapo
wiedzi żaden z liderów tego sektora – Stillking, Czech Anglo Productions czy Etic Films – nie podjął się produkcji własnych oryginalnych treści. Jednym z nielicznych wyjątków jest dawny producent Lucasfilm, Rick McCallum, którego firma Film United z jednej strony świadczy usługi przy produk
cjach takich jak stworzony przez Canal+ serial Prawdziwa historia rodu Borgiów (2011–2014), z drugiej zaś rozwija własne, w pełni lokalne oraz koprodukowane projekty, takie jak
Gorejący krzew
znajdująca się obecnie w produkcji opowieść o czeskich bojownikach antykomunistycznego ruchu oporu Nie jest źle (2017, T. Mašín). Pokaże ona, czy Film United będzie w stanie stworzyć wysokojakościowy czeski film gatunkowy.
Bardziej typowe jest podejście Stillkinga, czyli firmy posiadającej gruntowną wiedzę na temat czeskiej branży, ale najwyraźniej nieszcze
gólnie zainteresowanej produkowa
niem lub koprodukowaniem czeskich filmów. Minkowski przyznaje, że poznał wielu czeskich producentów, ale nigdy nie znalazł dostatecznego powodu do pracy z nimi. Dodaje też,
że duża liczba kręconych w Pradze amerykańskich filmów nie zwiększy
ła rangi czeskiej kinematografii, gdyż
„te rzeczy nie mają ze sobą żadnego związku”. Z drugiej strony Minkowski twierdzi, że Stillking szkoli licznych członków ekip, którzy później wpły
wają na zwiększenie technicznej jakości lokalnych produkcji. Odnosi się to jednak tylko do niektórych obszarów – zwłaszcza scenografii, efektów specjalnych, kaskaderów, a także w mniejszym stopniu do makijażu, kostiumów i obsługi kame
ry. Związani ze Stillkingiem kierow
nicy produkcji zazwyczaj nie pracu
ją przy czeskich filmach, zaś czeski
personel kreatywny nie pracuje dla Stillkinga.
Lokalni, niezależni producenci reprezentują trzecią potencjalną ścież
kę transferu wiedzy w realiach global
nego rynku medialnego. Pracują oni nad całkowicie czeskimi projektami bądź też koprodukcjami z innymi kra
jami europejskimi, a niektórzy także zajmują się usługami. Często specjali
zują się oni w kontaktach z wybranymi krajami lub regionami. Niestety, tego typu współprace są zbyt nieregularne oraz ograniczone w zasięgu i rozmia
rze, by wytworzyć długotrwałe więzi, zdolne wpłynąć na lokalną kulturę produkcji i jakość jej wytworów.
Czwarta ścieżka obejmuje między
narodowe korporacje działające na lokalnym rynku. Już w 1991 roku HBO Europe ustanowiło swoją wschodnio
europejską centralę w Budapeszcie.
Niedługo później powstało kolejnych 13 filii zlokalizowanych w krajach postkomunistycznych. Cztery z nich – budapeszteńska, praska, warszawska i bukareszteńska – otworzyły swoje działy produkcyjne. Po pierwsze, testowały one lokalne rynki za pomo
cą niskobudżetowych produktów bazujących na istniejących już licen
cjach. Tak powstawały kolejne adap
tacje izraelskiego serialu Bez tajemnic, zrealizowane w każdym z wymie
nionych krajów z udziałem znanych aktorów i przy współpracy cenio
nych reżyserów (główną gwiazdą polskiej edycji [2011–2013] był Jerzy Radziwiłowicz, a reżyserowali m.in.
Wojciech Smarzowski i Agnieszka Holland). Jednocześnie HBO inwe
stuje w oryginalne, wysokobudżeto
we seriale i miniseriale przygotowane na konkretny rynek i mające stanowić wizytówkę stacji w kraju. Przykładem takiego projektu na czeskim gruncie był Gorejący krzew (2013), wielokrot
nie nagradzany trzyczęściowy dramat opowiadający o narodowym bohate
rze i męczenniku Janie Palachu, który w proteście przeciw sowieckiej oku
pacji Czechosłowacji w roku 1968 dokonał samospalenia.
Scenariusz Gorejącego krzewu został wcześniej odrzucony przez czeską telewizję. Jego autorem był nieznany wówczas Štěpán Hulík, zaś serial został wyreżyserowany przez polską absolwentkę praskiej FAMU Agnieszkę Holland, która pracowała już dla HBO w Stanach Zjednoczonych. Kiedy kinowa wer
sja serialu została uhonorowana 11 nagrodami rodzimej akademii filmowej, jasne stało się, że właśnie wyłania się nowe, reprezentowa
ne przez HBO podejście, oparte na starannym, czasochłonnym deve
Iluzjonista
Koprodukcje
EKRANy 1/2017 35
lopmencie, który przekłada się na jakość końcowego produktu. Sukces Gorejącego krzewu wywołał poru
szenie w branży, zwłaszcza w kręgu młodych producentów. Produkcja HBO stanowiła dla wielu spełnienie marzeń o połączeniu lokalnej specy
fiki kulturowej i rodzimych talentów z zachodnią jakością i poziomem produkcji. Decydenci z telewizji pub
licznej ze wstydem przyznali, że serial ten, którego projekt jeszcze niedaw
no odrzucili, jest dla nich wyznacz
nikiem poziomu realizacyjnego, do którego ich własne „jakościowe” pro
pozycje powinny dążyć.
Droga na szczyt
Omawiane tutaj procesy umiędzy
narodowienia produkcji wpływają znacząco na możliwości rozwoju zawodowego filmowców, gwałtow
nie przyspieszając kariery jednych, ale też ograniczając pracowników specjalizujących się w dużych anglo
amerykańskich przedsięwzięciach.
Znajdują się oni bowiem w para
doksalnej sytuacji, w której w parze z dużą elastycznością pracy i wysoki
mi zarobkami idzie jednoczesny brak perspektyw awansu. Pozostają zwy
kle uwięzieni w zhierarchizowanym układzie i pozbawieni szans rozwo
ju, którymi cieszą się ich zagraniczni przełożeni.
Wiele w tej kwestii mówią wypo
wiedzi samych zainteresowanych.
Co ciekawe, nawet ci, którzy mają trudności z awansem zawodowym, podkreślają przede wszystkim pozy
tywne doświadczenia związane z możliwością nauki niż poczucie bycia wykorzystywanym. Uczucia
te wiążą się także z wykształceniem hybrydowej tożsamości kulturowej.
Na przykład czeski dźwiękowiec Petr Forejt określa siebie jako ame
rykańskiego filmowca w Pradze, któ
rego nie dotyczą problemy lokalnej branży, z jej niskimi płacami, kiep
skim standardem technicznym, cią
głym improwizowaniem i wymuszo
ną wielozadaniowością. Podobnie Milan Chadima, operator kamery pracujący przy projektach takich jak Nieustraszeni bracia Grimm (2005, T. Gilliam), mówił o amerykańskich producentach jako osobach, które pomogły mu uciec od frustracji związanych z pracą nad niskobu
dżetowymi czeskimi filmami oraz reklamami.
Stopień, do jakiego czescy człon
kowie ekipy mogą liczyć na wyso
ką pozycję zawodową w ramach transnarodowych ekip, różni się, zależąc przede wszystkim od narodowości, rozmiaru i struktury firmy produkcyjnej. Im mniejsza i bar
dziej elastyczna jest wytwórnia, tym więcej Czechów może znaleźć się na decyzyjnych stanowiskach. I vice versa: specjalizujący się w dużych, wysokobudżetowych produkcjach Stillking zatrudnia całą rzeszę miej
scowych pracowników, ale zazwyczaj tylko jednego szefa pionu (przeważ
nie scenografa). Większość z nich nie jest nawet świadoma artystycznych konsekwencji swoich działań, tak jak jest w przypadku działu kostiumów, który obejmuje głównie pracujące w Barrandovie nieanglojęzyczne kobiety, całkowicie odseparowane społecznie i przestrzennie od reszty produkcji.
Relatywnie największy sukces zawodowy odnieśli niektórzy cze
scy scenografowie, ale tylko jeden z nich, Ondřej Nekvasil, rzeczywi
ście zrobił międzynarodową karierę.
Obecnie dzieli on swój czas między czeskie kino artystyczne, nauczanie w szkole filmowej i pracę przy mię
dzynarodowych produkcjach, takich jak Iluzjonista (2006, N. Burger) czy Snowpiercer: Arka przyszłości (2013, Bong Joon ho). Przełomowym czyn
nikiem, który pomógł Nekvasilowi zbudować reputację za granicą, była nagroda Emmy za miniserial Anna Frank: cała prawda (2001, R. Dornhelm). To ona zwróciła na niego uwagę amerykańskich produ
centów, w tym Davida R. Kappesa, który zatrudnił Nekvasila do pracy przy miniserialu stacji Sci Fi Channel Dzieci Diuny (2003, G. Yaitanes).
Sprzyja mu też fakt, że specjalizuje się w zadaniach najwyżej cenionych przez Amerykanów, którzy mogą zapłacić za praską scenografię i rekwi
zyty o połowę mniej niż w Los Angeles przy zachowaniu bardzo wysokiego poziomu wykonania. Zapytany o to, co wyróżnia go z tej grupy czeskich scenografów pracujących przy śred
nich i dużych produkcjach, którzy jednak nie weszli na wyższy poziom międzynarodowej kariery, Nekvasil nie wspomina w ogóle o umiejęt
nościach zawodowych. Zamiast tego sugeruje, że być może wolą oni względny spokój, który zapewnia im ich praca, zamiast większej odpo
wiedzialności i stresów związanych z bezpośrednimi kontaktami z zagra
nicznymi producentami.
Tłumaczenie: Miłosz Stelmach
Powyższy artykuł stanowi skróco
ną wersję rozdziału książki Precarious Creativity. Global Media, Local Labor i został przetłumaczony oraz opub
likowany w ramach otwartej licencji CC BY 4.0.
Pier wodruk: P. Szc zepanik, Transnational Crews and Postsocialist Precarity. Globalizing Screen Media Labor in Prague [w:] Precarious Creativity. Global Media, Local Labor, red. M. Curtin, K. Sanson, University of California Press, Oakland, CA 2016, s. 88–103.