Audyt stanowi niezależną ocenę całej organizacji lub procesu, projektu, czy też produktu. W ramach audytu bada się zgodność z wybranymi standardami. Mogą je tworzyć prze-pisy prawne, normy międzynarodowe, zasady korporacyjne albo przeprze-pisy wewnętrzne [Tomaszkiewicz 2010, ss. 111–120]. Audyt personalny jest wykorzystywany do przepro-wadzania audytu funkcji personalnych, mających na celu usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa [Wiernek, Wiernek 2005, s. 429]. Narzędzia audytu personalnego mają charakter kompleksowej i standaryzowanej metody oceny potencjału zawodowego pra-cownika lub grupy pracowników. Dzięki audytowi personalnemu możliwa jest identyfi-kacja ich wad oraz zalet, oszacowanie poziomu umiejętności, wiedzy specjalistycznej, osobowości i potencjału rozwoju [Krampus-Sepielak 2006, s. 37]. Należy pamiętać, że stawiane im zadania dynamicznie się zmieniają, przede wszystkim ze względu na współ-czesne wymagania, które stoją przed nowoczesnymi przedsiębiorstwami [Wiernek, Wiernek 2005, s. 429]. Oznacza to między innymi skuteczne planowanie i wykonywanie działań oraz racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich [Wiernek, Wiernek 2005, s. 429].
Celem audytu personalnego jest w szczególności usprawnienie pracy działu perso-nalnego oraz doskonalenie reguł dotyczących pracy w przedsiębiorstwie. Przeprowa-dzenie audytu personalnego zajmuje przeważnie od półtora do trzech miesięcy i po-święcone jest zazwyczaj następującym obszarom [Wiernek, Wiernek 2005, s. 430]:
· obsłudze pracowników, · administracji kadrowej,
· procedurom kadrowym (rekrutacji, adaptacji, szkoleniom, rozwojowi, ocenianiu pra-cowników).
Audyt obsługi pracowników oraz administracji kadrowej polega na formalnej analizie dokumentacji kadrowej (zestawienie rzeczywistego stanu z wymogami instytucjonal-nymi) i weryfikacji obligatoryjnych dokumentów dotyczących zatrudnienia. Pożądanym rezultatem takiego audytu może być poprawa jakości dokumentacji i dostosowanie jej do natury firmy, usprawnienie nadzoru nad pracą, zmiany w sposobie rozliczania pracy oraz doskonalenie regulaminów i innych przepisów wewnętrznych [Wiernek, Wiernek 2005, s. 431].
189 Audyt personalny bywa przeprowadzany w kontekście systemu komunikacji firmy [Greenbaum 1974, ss. 739–754]. Dzieje się tak z powodu silnego powiązania ewaluacji poszczególnych pracowników z obowiązującymi metodami wymiany informacji w fir-mie. Ciągłe zmiany w działach marketingu, produkcji czy też finansów, spowodowane konkurencją rynkową, pociągają za sobą modyfikacje systemu komunikacji. Ten z kolei ma duży wpływ na jakość współpracy oraz efektywność wykonywanych zadań. Zatem warto, aby audyt personalny przebiegał w ścisłym powiązaniu z okresową oceną syste-mu kosyste-munikacji. Podkreśla się, że planowanie audytu powinno uwzględniać skalę i spo-sób wymiany informacji w przedsiębiorstwie [Wiernek, Wiernek 2005, s. 435]. Komunika-cja ma za zadanie ułatwiać osiąganie celów strategicznych firmy.
Ważnymi cechami audytu jest wymóg przedstawiania dowodów, a także przekazy-wanie zaleceń zmian. Funkcje personalne powinny być zgodne z celami strategicznymi firmy, dawać możliwość partycypacji pracowników w programach kadrowych i stanowić podstawę do wprowadzania zmian w przepisach wewnętrznych. Wnioski z przepro-wadzonego audytu dotyczą najczęściej restrukturyzacji działu kadr, zmian w podziale pracy, zmian standardów funkcjonowania firmy, wdrażania kultury organizacyjnej lub outsourcingu niektórych działań [Wiernek, Wiernek 2005, s. 435].
Metodyka audytu personalnego opiera się na katalogu narzędzi, który nie jest za-mknięty. Najczęściej wykorzystywane są wywiady, testy merytoryczne, testy psycholo-giczne oraz symulacje i odgrywanie ról [Krampus-Sepielak 2006, s. 39]. Przykłady tych narzędzi są opisane w tabeli 1. W literaturze można spotkać się także z dosyć uproszczo-nym podejściem do audytu personalnego jako weryfikacji prawidłowości konsultingu personalnego [Krampus-Sepielak 2006, s. 39].
Tabela 1. Główne narzędzia audytu personalnego
Rodzaj narzędzia audytu personalnego Przykłady
Wywiady wywiad strukturalizowanymetoda epizodyczna Testy merytoryczne testy wiedzy merytorycznejtesty językowe Testy psychologiczne testy zdolności umysłowychtesty osobowości
Symulacje, odgrywanie ról
diagnoza kompetencji w interakcji: kandydat, po otrzymaniu opisu sytuacji oraz cech odgrywanej roli (charakterystyki stanowiska), rozwiązuje zadany kluczowy problem a jego partnerem jest osoba również przygotowana do odegrania określonej roli (realizująca jednak narzucony scenariusz)
Źródło: [Krampus-Sepielak 2006, ss. 38, 39].
190
Kolejnym obszarem, który może być objęty badaniami i nadzorem, jest satysfakcja zatrudnionych. Satysfakcję postrzega się jako czynnik posiadający duży wpływ na efek-tywność pracy. Według podejścia human relations wyższe morale pracowników prowa-dzą do wzrostu produktywności. Powszechnie obecne w wielu przedsiębiorstwach było stwierdzenie, że wspomnianą koncepcję human relations można traktować jako dążenie do zwiększenia produktywności przez zaspokojenie potrzeb pracowników [Mrówka 2005, s. 4]. Zagadnienie satysfakcji jest obecne w modelach poświęconych problemowi motywowania do pracy [Schwab, Cummings 1983]. Modele te w szczególności badały zaspokajanie potrzeb zatrudnionych. Analiza w ramach nich pozwoliła na stwierdze-nie, że osiągnięcie satysfakcji przyczynia się do zaspokajania kolejnych potrzeb, w tym realizacji powierzonych zadań [Mrówka 2005, s. 4]. Jedną z najpopularniejszych teorii dotyczących satysfakcji stanowi podejście Herzberga [Mrówka 2005, s. 5]. Według nie-go relacja między satysfakcją a realizacją zadań ma charakter przyczynowo-skutkowy, a produktywność rośnie wraz z poziomem satysfakcji. Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników:
· wpływających na zadowolenie lub jego brak (osiągnięcia, typ pracy, uznanie, rozwój i awanse, odpowiedzialność);
· wpływające na niezadowolenie lub jego brak (tzw. czynniki higieny: płaca, bezpie-czeństwo, warunki pracy, zachowanie przełożonych, relacje interpersonalne).
Pierwsza ze wspomnianych grup czynników odnosi się do treści pracy, natomiast druga jest związana ze środowiskiem pracy. Badania Herzberga nie zostały jednak na-ukowo potwierdzone, a związek przyczynowo-skutkowy między satysfakcją i produk-tywnością został przyjęty jako założenie.
Z kolei według Portera i Lawlera lepsze osiągnięcia zawodowe dają większe zado-wolenie [Schwab, Cummings 1983]. Nagrody wewnętrzne (świadomość dokonań, nasta-wienie do samego siebie) i zewnętrzne (awanse, płaca) są skutkiem dobrych osiągnięć. Pracownik ocenia sprawiedliwość otrzymanych nagród, co może wywołać zadowolenie. Następnie, wysoko postrzegając ich wartość, zatrudniony jest zmotywowany do wkła-dania odpowiedniego wysiłku w wypełnianie swoich zadań zawodowych. Istotne jest, aby pracownik mógł liczyć na nagrodę.
Z powyżej przedstawionych teorii wynika, że kluczowe jest zaprojektowanie spra-wiedliwego systemu ewaluacji pracowników [Mrówka 2005, s. 9]. W przeciwnym przy-padku właściwie niemożliwe jest zapewnienie satysfakcji pracowników. Zatem audyt personalny może zostać uznany za narzędzie oceny sprawności identyfikacji potrzeb pracowników. Zastosowanie audytu personalnego do badania satysfakcji jest szczegól-nie potrzebne podczas zmian w przedsiębiorstwie, np. fuzji firm, zmiany struktury właś-cicielskiej bądź organizacyjnej. To właśnie wtedy zatrudnieni są narażeni na dodatkowy stres, a obieg informacji traci niekiedy na jakości [Mrówka 2005, s. 13].
191 Audyt personalny podlega dosyć szybkim przeobrażeniom. W szczególności za kie-runki jego rozwoju uważa się wnikliwą analizę procesu selekcji kandydatów do pracy oraz dopasowywanie ich do stanowisk [Lazear, Oyer 2007, ss. 1–58]. Kolejnym etapem jest związanie pracownika z miejscem pracy oraz utożsamienie jego celów ze strategią firmy. Z perspektywy pracownika atrakcyjna jest nie tylko pensja, ale i dodatki takie jak: rodzaj biura, relacje z podwładnymi, prestiż oraz inne świadczenia. Do świadczeń nie-pieniężnych zaliczyć można m.in. szkolenia oraz sponsorowanie kursów specjalistycz-nych. Poprzez szkolenia budowana jest lojalność wobec przedsiębiorstwa. Ponadto w przypadku specyficznych umiejętności, rzadko poszukiwanych na rynku pracy, może wytworzyć się sytuacja analogiczna do monopolu bilateralnego, gdzie obie strony są od siebie uzależnione.
Reasumując, audyt personalny pozwala na identyfikację obszarów funkcjonowania organizacji, które wymagają zmian, wskazaniu słabych i mocnych stron przedsiębior-stwa w kontekście zasobów ludzkich, selekcję kandydatów na wybrane stanowiska, po-prawne formułowanie ścieżek rozwoju zawodowego oraz diagnozę reprezentowanych kompetencji zawodowych zarówno kandydatów, jak i zatrudnionych [Krampus-Sepielak 2006, s. 38]. Kolejna sekcja stanowi charakterystykę kluczowych elementów teorii agen-cji ze szczególnym uwzględnieniem problemów wynikających z natury relaagen-cji między właścicielami a kadrą zarządzającą.