W rozważaniach na temat oceny działań menedżerów zorientowanych na uzyskanie określonych efektów, należy zwrócić uwagę na atrybut ich sprawności, łącząc jednocześ-nie pojęcie efektywności ze skutecznością, korzystnością oraz ekonomicznością. W tym kontekście efektywność może być rozumiana zatem nie tylko jako relacja nakładu do efektu, ale także umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian, zdolność do reali-zacji strategii i urzeczywistniania celów, czy też narzędzie pomiaru skuteczności i spraw-ności działania menedżera [Skrzypek 1999, ss. 11–12].
Podkreślić należy, iż pomiar efektywności ekonomicznej odnosić się może do anali-zy zasobów gospodarcanali-zych w ujęciu statycznym (np. wielkość majątku), dynamicznym (poziom zysku) oraz statyczno-dynamicznym (wskaźnik rentowności). W teorii i prakty-ce gospodarczej relacja efektywnościowa odnosi się głównie do analizowania efektów przy ustalonych nakładach lub wykorzystania nakładów w celu uzyskania zakładanych efektów. Jeśli nakłady i wyniki można wyrazić w jednostkach mierzalnych, ich zestawie-nie umożliwia otrzymazestawie-nie wskaźnika efektywności, który pozwala na dokonazestawie-nie oceny w porównaniu na przykład z określonym poziomem bazowym, planem lub efektywnoś-cią innych jednostek.
Mierniki efektywności oparte są na trzech podejściach: wskaźnikowym, parame-trycznym oraz nieparameparame-trycznym [Szymańska 2009, s. 159]. Mając na uwadze para-dygmat wyższości podejścia wskaźnikowego nad metodami parametrycznymi lub nieparametrycznymi, warto zadać sobie pytanie, które wskaźniki w sposób najbardziej
100
transparentny, wiarygodny i kompletny przyczyniają się do istotności pomiaru efektów działań menedżerów, a ponadto będą w pełni zrozumiałe dla nich samych i innych inte-resariuszy.
W wielu teoretycznych rozważaniach można odnaleźć stwierdzenie, iż głównym miernikiem efektywności organizacji jest zysk. Miernik ten cieszył się największą popu-larnością w szczególności do połowy XX wieku, kiedy to, zgodnie z koncepcją neokla-syczną teorii przedsiębiorstwa, sukces rynkowy organizacji był postrzegany przez pry-zmat maksymalizacji zysku.
W ekonomii, finansach bądź rachunkowości kategoria zysku posiada szereg, niekiedy całkiem różnych, definicji. Wśród nich można wymienić m.in. zysk księgowy, ekonomicz-ny, normalekonomicz-ny, rezydualekonomicz-ny, zatrzymaekonomicz-ny, kapitałowy, na jedną akcję itd. Wielopłaszczyzno-wość pomiaru zysku oraz wielość jego kategorii przyczyniać się może do znaczącego przeciążenia informacyjnego, a tym samym zróżnicowania w ocenie działania menedże-rów organizacji. Mierniki oceny menedżemenedże-rów oparte na zysku różnią się bowiem nie tyl-ko sposobem kalkulacji i pojemnością, lecz także celem ich zastosowania.
W teorii i praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw największego znaczenia nabrał niewątpliwie zysk księgowy, w tym zysk operacyjny (EBIT), zysk operacyjny po opo-datkowaniu (NOPAT) bądź zysk netto (EAT). Koncepcja zysku operacyjnego bądź zysku netto jest koncepcją związaną z postrzeganiem wyniku finansowego jako miary efek-tywności przedsiębiorstwa i jego menedżerów. Odmiennym podejściem jest koncepcja zysku jako przyrostu dobrobytu (bogactwa, wartości) właścicieli (koncepcja zysku cał-kowitego). Zakres wyniku całkowitego (nazywanego także dochodem całkowitym) jest znacznie szerszy aniżeli wyniku netto, gdyż uwzględnia pomiar rezultatów wszelkich transakcji i zdarzeń skutkujących zmianami po stronie kapitału własnego. Zgodnie z tą koncepcją wszelkie zmiany kapitału własnego, z pominięciem transakcji jednostki z jej właścicielami, należy uwzględniać w rachunku wyników jednostki za dany okres obra-chunkowy [Sajnóg 2015, ss. 505–516].
Mając z kolei na uwadze behawiorystyczną koncepcję przedsiębiorstwa, warto zwrócić uwagę, iż miernikiem efektywności winien być wskaźnik odzwierciedlający tak naprawdę „wiązkę celów” organizacji, która poniekąd koreluje z teorią stakeholders [Gru-szecki 2002, s. 160]. Zgodnie z jej założeniami przedsiębiorstwo winno realizować cele różnych grup interesariuszy (stakeholders), np. właścicieli, menedżerów, klientów, wie-rzycieli, pracowników, dostawców, społeczności lokalnej itp. Dalszym rozwinięciem tej koncepcji jest koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), która, poza reali-zowaniem interesu różnych grup, akcentuje dodatkowo odpowiedzialność wobec śro-dowiska naturalnego oraz ogólnego dobrobytu społecznego. Przy takich założeniach Artur Sajnóg
101 wskazanie jednego bądź kilku mierników efektywności organizacji w ocenie jej mene-dżerów jest niezmiernie kłopotliwe.
Koncepcja shareholders zakłada natomiast, iż podstawowym celem funkcjonowania przedsiębiorstw jest realizacja interesów ich udziałowców. Menedżerowie powinni dą-żyć przede wszystkim do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, która bardziej utoż-samiana jest z gotówką, jaką generuje dana działalność, a nie wyłącznie z księgowymi wynikami finansowymi, będącymi niekiedy podstawą czystej manipulacji. Nie bez zna-czenia A. Rappaport stwierdza, iż „zysk to opinia, gotówka to fakt” [Rappaport 1999, ss. 15–35]. Wyjątkowego autorytetu nabiera ten wątek w modelu menedżerskim, stosowa-nym przeważnie w spółkach kapitałowych, w którym udziałowcy, traktując inwestycję w daną spółkę jako swego rodzaju przedsięwzięcie i nie ingerując bezpośrednio w pro-ces zarządczy, oczekują określonych korzyści ekonomicznych, np. w postaci dywidendy. Wśród mierników, które rozpropagowano w ramach koncepcji VBM (Value Based Ma-nagement) oraz zaimplementowano do zrównoważonej karty wyników – BSC (Balanced Scorecard), należy wymienić:
· EVA (Economic Value Added) – ekonomiczną wartość dodaną, · MVA (Market Value Added) – rynkową wartość dodaną, · CVA (Cash Value Added) – gotówkową wartość dodaną,
· CFROI (Cash Flow Return on Investment) – gotówkowy zwrot z inwestycji, · VCI (Value Creation Index) – indeks tworzenia wartości,
· TSR (Total Shareholder Return) – całkowity zwrot dla akcjonariuszy [Jaki 2012, s. 149]. Mimo niezadowolenia z tradycyjnych metod pomiaru efektywności przedsiębior-stwa, przy jednoczesnej ekspansji prywatnego kapitału i rosnących oczekiwaniach przedsiębiorców, a co ważne: niewątpliwie bezprecedensowego udziału firm konsultin-gowych i audytorskich, wyniki badań empirycznych wskazują, iż nadal w zarządzaniu prym wiodą mierniki księgowe, ze względu na powszechne zrozumienie oraz łatwość analizy. Jak wynika z badań ankietowych przeprowadzonych przez A. i W. Cwynarów, powodami braku popularności mierników VBM wśród menedżerów polskich organizacji są [Cwynar i Cwynar 2002, ss. 385–444]:
· zbyt duże koszty reorientacji systemu (46%), · mała wiedza w zakresie parametrów (46%),
· zadowolenie z tradycyjnych miar finansowych (38%), · obawa przed niepowodzeniem (31%),
· zbyt skomplikowany charakter parametrów (15%), · inne (15%).
Podobne wnioski można wysnuć z wyników badań na zagranicznych rynkach. Przy-kładowo miernik EVA cieszył się względną popularnością (15% wskazań), zaś na CVA bądź
102
CFROI przypadło odpowiednio 1% i 3% odpowiedzi. Warto zaznaczyć, iż aż 75% wskazań świadczyło o przywiązaniu do tradycyjnych mierników opartych na zysku [Prangenberg i in. 2005, s. 40].
Mając na uwadze powyższe dywagacje, istnieje przypuszczenie o skoncentrowaniu się w ocenie menedżera na idei maksymalizacji zysku, który traktować można jako naj-bardziej ogólny, trwały i najsilniejszy motyw kierujący działaniami kierownictwa, a także bodziec dla innych interesariuszy, zapewniając im odpowiednią partycypację w wielko-ści wypracowanego zysku.