Pomoc w dokonaniu zmiany sytuacji klienta – faza zmiany

zosta-nie opisana pokrótce, pozosta-nieważ jest w najszerszym stopniu opisana w fachowej literaturze i również dlatego, że pracownicy socjalni mają z tą fazą najmniej problemów. Wiąże się to z założeniem, że w tej fazie mają oni do czynienia z klientem przekonanym o konieczności zmiany i zdecydowanych na nią, czyli „cudownym klientem”239. Ta faza może natomiast spra-wiać duże trudności pracownikowi socjalnemu i nie przynosić oczekiwanych efektów jeśli klient nie zakończył „poprawnie” fazy rozmrażania. Pracownicy socjalni czasami zbyt szybko przechodzą do tego etapu, nie upewniwszy się, czy klient jest już do tego przygotowany. Ponieważ w fazie zmiany klient powinien być już gotowy do zmiany, omówione zostaną tylko te aspekty, które mają znaczenie dla podtrzymania tej gotowości. Pracownik socjalny powinien zwrócić szczególną uwagę na:

Î Angażowanie klienta w opracowanie wizji i strategii zmiany; Î Wzmacnianie klienta do działania.

Dzięki angażowaniu klienta w opracowanie wizji i strategii zmiany oraz wzmacnianiu go do dzia-łania, pracownik socjalny może zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanych zmian w życiu klienta

Angażowanie klienta w opracowanie wizji i strategii zmiany

Na tym etapie należy opracować wizję zmiany, czyli określić cele, które mają zostać osiągnię-te. Cele powinny być zgodne z zasadą SMART, czyli powinny być konkretne, mierzalne, osią-galne i ważne dla klienta oraz określone w czasie. Gdy określone zostaną cele, należy przejść do planowania działań, które pozwolą na osiągnięcie zmiany. Kluczowe jest, aby działania ujmowane w planie, były w zasięgu możliwości klienta240 (zob. też teoria oczekiwań rozdział 4.4.). To, na co w szczególności powinien zwrócić uwagę pracownik socjalny na tym etapie, to angażowanie klienta w kształtowanie wizji zmiany oraz planu jej realizacji.

Omawiając mechanizmy działające na etapie zmiany Edgar Schein, psycholog społeczny i badacz kultury organizacji, zwrócił uwagę na dwa typy identyfikacji, które mają znaczenie dla osiągnięcia celów zmiany – identyfikację defensywną i pozytywną. Ta pierwsza występu-je wtedy, gdy uczestnik procesu zmiany nie ma wpływu na wyznaczenie celu zmiany bo został do niego nakłoniony przez pracownika socjalnego. Towarzyszą temu uczucie przy-gnębienia, obawy oraz zagrożenia. Natomiast pozytywna identyfikacja następuje wtedy, gdy

239 Pojęcie używane w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach – szerzej patrz w: J. Szczepkowski, Terapia młodzieży

z problemem narkotykowym. Podejście skoncentrowane na rozwiązaniach, Wydawnictwo Edukacyjne Akapit, 2007.

240 Zasady tworzenia celów, planu działania i budowy indywidualnego pakietu usług, w ramach pracy socjalnej, zostały

zmiany zależą od klienta, gdy ma on wpływ na kształtowanie lub choć możliwość wyboru

ce-lów i sposobów ich osiągania241. Przykładem pozytywnej identyfikacji będzie klient, który nawiązuje dobrą relację z pracownikiem socjalnym (szerzej rozdział 2.1.), wspólnie przyglą-dają się problemowi, po czym klient ma decydujący głos w określaniu celów i działań w cza-sie zmian. Jego identyfikacja ze zmianą będzie znaczenie wyższa, niż ta, która wynikałaby z podporządkowania się woli pracownika socjalnego, który postrzega siebie jako jedynego eksperta od spraw klienta242.

Angażowanie ludzi w proces zmiany wiąże się ze zjawiskiem przywracania w nich poczucia wpływu i odpowiedzialności za ich zachowanie – empowerment243 (szerzej zob. rozdział 1.2). Istotne jest też to, aby planując zmiany stwarzać klientowi możliwość osiągania

krótkoter-minowych celów, które będą motywować go do dalszej pracy i podnosić jego poczucie

sprawczości244.

W tej fazie konieczna jest życzliwość pracownika socjalnego (aktywne słuchanie, popieranie propozycji) i budowanie konsensusu wokół podjętych rozwiązań, ale także służenie meryto-rycznym wsparciem – pomocą w określeniu realistycznego planu. Należy wziąć pod uwagę, że w przypadku dużych rozbieżności opinii na temat sensowności przyjętych sposobów działania, klient może przejawiać opór wobec podejmowania takich działań na późniejszym etapie, a same zmiany z dużym prawdopodobieństwem zakończą się fiaskiem.245

Choć ludzie nie lubią, kiedy ktoś mówi im co mają robić, w praktyce może zaistnieć potrze-ba przekazania potrze-bardziej dyrektywnej wskazówki przez pracownika socjalnego, jako eksperta w dziedzinie danego problemu. Decydowanie ułatwia, a nawet umożliwia zastosowanie tej metody – nawiązanie uprzednio dobrej relacji (patrz rozdział 2.1) – inaczej odbierana jest wskazówka, nawet jeśli ma charakter kategoryczny, jeśli jej nadawca jest obdarzony za-ufaniem i autorytetem. Również zadbanie o właściwą formę przedstawienia jej klientowi, pomoże mu przyjąć dobrą radę, niwelując możliwość wystąpienia oporu. Pracownik może w tym celu zastosować niedyrektywną sugestię, parafrazę, metaforę, dzięki której wskazów-ka dotrze do klienta, ale nie będzie miał on poczucia próby narzucenia mu konkretnych roz-wiązań. Więcej rekomendacji na temat technik stosowanych przez pracownika socjalnego do złagodzenia oporu klientów przedstawiono w rozdziale 3.7.

Wzmacnianie klienta do działania

Wzmacnianie klienta do działania może się odbywać na różne sposoby, a najważniejsze z nich to:

Î włączanie nowych sposobów działania, umiejętności;

Î modyfikowanie systemów – najbliższej grupy odniesienia klienta oraz jego środowiska lokalnego;

Î modelowanie i wzmacnianie zachowań wspomagających zmianę; Î monitorowanie postępów w procesie zmiany.

241 Por. E. Masłyk-Musiał, op. cit., str. 63.

242 Por. ibidem, str. 13-16.

243 Por. ibidem, str. 90.

244 Por. T. Hafford-Letchfield, op. cit., str. 34.

Zmiana wymaga często nowych sposobów działania, gdyż nie jest możliwe jej dokonanie przy zachowaniu starych nawyków postępowania. Kiedy wyznaczone zostaną cele zmiany, następuje faza wspólnego zastanawiania się nad jego rozwiązaniem, czyli zaplanowaniem adekwatnych do celów działań. Częstą pułapką na tym etapie, jest to, że ludzie mają

ten-dencję, aby nową, pożądaną sytuację, osiągnąć starymi sposobami. Niestety, „to samo, tylko

w większej ilości nie przyniesie nowych wyników”246. Choć nowe rozwiązania wydadzą się klientowi „obce” i wzbudzać mogą jego opór, to należy planować i wzmacniać właśnie takie działania.

Ludzie muszą mieć odpowiednie umiejętności do zmiany, same dobre chęci nie wystar-czą247. Dlatego należy identyfikować braki w umiejętnościach klienta w zakresie poprawy sy-tuacji i zaplanować wsparcie, które pomoże mu je nabyć. Zdobywanie nowych umiejętności powinno być również uwzględnione w planie działania. W tym celu można wykorzystać lo-kalny pakiet usług, np. zaproponowanie klientowi uczestnictwa w szkole dla rodziców, czy w klubie integracji społecznej.

Inny ważny temat dotyczy możliwych przeszkód. Bardzo ważne jest, aby temat ten omówić z klientem w sposób, który nie zniechęci go do działania, ale pomoże mu zidentyfikować te czynniki, które spowodować mogą nawrót niepożądanych zachowań. Następnie należy zaplanować aktywności, które będą im przeciwdziałały. Może to być np. pomoc klientowi w zorganizowaniu najbliższego środowiska w sposób ograniczający dostępność do czynni-ków wywołujących zachowania destrukcyjne, wskazywanie dobrych nawyczynni-ków, organizacji pomocowych lub osób248.

Do skutecznego zrealizowania procesu zmiany przez klienta, niezbędne jest to, aby jego najbliższe środowisko rozumiało potrzebę zmian oraz wspierało klienta. Zmiana jest mało prawdopodobna, gdy bliscy klienta będą podważać jej potrzebę i na co dzień go demoty-wować. Sytuacja może wymagać więc od pracownika socjalnego pracy z osobami ważnymi dla klienta. Jeśli klient jest ich pozbawiony lub zmiana tych osób jest mało prawdopodobna, warto zachęcić klienta do udziału w grupie wsparcia lub też pomóc zbudować mu inną gru-pę odniesienia. Pracownik może w tym celu wykorzystać metodę pracy grupowej.

Równie istotna w procesie zmiany jest wspierająca społeczność, np. dużo łatwiej będzie klientowi podejmować zmiany, jeśli w społeczności panuje trend na zdrowy styl życia, nie akceptuje się przemocy, czy promuje przedsiębiorczość i aktywność społeczną (por. też teoria społecznego uczenia się rozdział 4). Warto zatem wdrażać zmiany także w obszarze społeczności lokalnej.

Na tym etapie, tak jak w dwóch pozostałych, istotne jest motywowanie klienta do działań, wzmacnianie właściwych zachowań i modyfikowanie tych niepożądanych. Pomocna w tym będzie wspomniana zasada małych kroków – pozwalająca nagradzać klienta za osiąganie celów krótkoterminowych, a także wyniki bieżącego monitoringu, dzięki którym wiadomo będzie z czym klient sobie radzi, a w których obszarach potrzebuje większego wsparcia i pra-cy nad sobą.

246 Por. B. Peltier, op. cit., str. 186.

247 Q. McKinsley, op. cit.

Monitoring polega na angażowaniu się pracownika socjalnego we wszystkie aspekty i dzia-łania dotyczące wykonywania planu, jego śledzenia oraz oceniania. Klienci potrzebują za-chęty i wzmacniania, aby nadal wykonywać stojące przed nimi zadania249. Monitorowanie postępów klienta w procesie zmiany, umożliwia ocenę czy klient jest na dobrej drodze do zmiany swojej sytuacji. Umiejętność dostrzeżenia postępów klienta, umożliwia pracowni-kowi socjalnemu stosowanie właściwych wzmocnień, utrwalających pożądane zachowania lub zachęcanie klienta do działania, w przypadku gdy ma on trudności w podejmowaniu ustalonych działań (por. rozdział 4.). Z drugiej strony, dzięki systematycznemu monitorowa-niu działań, można na bieżąco ocenić skuteczność zaplanowanych działań, a w przypadku jej braku, modyfikację planu.

Monitorowanie jest przede wszystkim działaniem pracownika socjalnego w fazie zmiany, bo pomaga klientowi utrzymywać właściwy „kurs” podejmowanych działań. Z drugiej strony jednak, monitorowanie ma funkcje utrwalania, osiąganych w trakcie działania klienta, „ma-łych” zmian, co wiąże się już z fazą zamrożenia.