3. Wspomaganie klienta w procesie zmiany
3.4. Przygotowanie klienta do zmiany – faza rozmrożenia
Najważniejsze, z punktu widzenia pracownika socjalnego, jest uświadomienie sobie, że waż-ną, a może najważniejszą częścią procesu pomocowego, jest pierwszy etap – rozmrożenie – czyli przygotowanie klienta do zmiany. Pracownik nie może się skupiać na próbie przeko-nania osoby do swojej wizji sytuacji, a na budowaniu lub wzmacnianiu, w postawie klienta, pozytywnego nastawienia do zmiany. W przypadku, gdy sytuacja klienta jest wieloproble-mowa, pracę socjalną należy rozpocząć od tego problemu, na którego rozwiązanie klient jest najbardziej otwarty. W niektórych przypadkach nie będzie to najistotniejszy problem klienta (o czym będzie wiedzieć pracownik socjalny). Jednak podjęcie przez klienta jakiejkol-wiek aktywności nastawionej na przezwyciężenie mniej istotnych problemów, zapoczątkuje u niego proces zmian, co może uczynić go bardziej otwartym na zmiany w innych obsza-rach, ważniejszych dla jego funkcjonowania społecznego.
Aby uzyskać gotowość klienta do zmian w akceptowanym przez niego obszarze, pracownik socjalny powinien posiadać odpowiednie umiejętności motywowania (rozdział 4) i budo-wania profesjonalnej relacji (rozdział 2.1).
Faza pierwsza procesu zmian – rozmrożenie – jest etapem przygotowania do zmiany, której pracownik socjalny powinien uwzględniać stopnień gotowości klienta na zmianę i skupić się przede wszystkim na:
Pomocy klientowi w dostrzeżeniu potrzeby zmiany, budowanie lub wzmacnianie postawy klienta ukierunkowanej na zmianę;
Diagram 10: Najważniejsze zadania pracownika socjalnego w budowaniu gotowości klienta do podjęcia zmiany.
PRACOWNIK SOCJALNY
Uwzględnianie stopnia gotowości klienta na zmianę
Budowanie lub wzmacnianie postawy klienta ukierunkowanej
na zmianę
Wspieranie klienta w podjęciu decyzji o zmianie
Źródło: Opracowanie własne.
Pomoc w dostrzeżeniu potrzeby zmiany
Proces zmiany powinien rozpocząć się od tworzenia relacji pomiędzy pracownikiem socjal-nym a klientem, opartej na zaufaniu i współpracy (patrz rozdział 2.1). Relacja ta powinna być następnie budowana i kontynuowana w ciągu całego procesu zmiany. Dzięki atmosferze, w której gotowość klienta do zmiany będzie wzrastać, możliwe będzie jego prawdziwe za-angażowanie się w zmianę swojej sytuacji życiowej221.
Dostrzeżenie potrzeby zmiany przez klientów wymaga przede wszystkim: nadania zmianie odpowiedniej wagi;
ufności, że zmiana jest możliwa i przyniesie oczekiwane rezultaty.
Biorąc pod uwagę te dwa czynniki można wyodrębnić cztery profile klientów222, pokazane w poniższej tabeli.
Tablica 1: Cztery profile klienta ze względu na ważność zmiany i ufność w możliwość jej dokonania przez klienta.
Grupa A: mała ważność, mała ufność Grupa C: mała ważność, duża ufność Klient ani nie postrzega zmiany jako istotnej ani nie
wierzy, że próba wprowadzenia zmian zakończy się sukcesem.
Klient wierzy, że mógłby wprowadzić zmianę, gdyby uważał ją za istotną, ale nie jest przekonany, czy chce się zmieniać.
Grupa B: duża ważność, mała ufność Grupa D: duża ważność, duża ufność Klient pragnie zmiany i chciałby się w nią zaangażować,
ale nie wierzy, że wprowadzenie zmiany może się udać.
Klient postrzega zmianę jako ważną oraz wierzy, że uda mu się wprowadzić ją w życie.
Źródło: M. R. Miller, S. Rollnick, Wywiad motywujący. Jak przygotować ludzi do zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2010, str. 65.
W zależności od profilu klienta pracownik socjalny będzie podejmował różne działania. Wsparcia pracownika socjalnego, choć w różnym natężeniu, będą wymagali przede wszyst-kim klienci z grup A, B i C.
221 J. M. Jaraczewska, op. cit., str. 29. 222 W. R. Miller, S. Rollnick, op. cit., str. 64-65.
Ten podział jest oczywiście dużym uproszczeniem, zwykle klienci wykazują się pewną kom-binacją stopnia ufności i ważności223. Poza tym, w tej klasyfikacji, ograniczono się jedynie do tych dwóch czynników i nie uwzględniono innego ważnego czynnika – gotowości klienta. Grupa D uznaje wprawdzie zmianę za ważną i ma wiarę, że zmiana jest możliwa, lecz nie oznacza to wcale, że klient z tej grupy jest na nią gotowy224. Innym ważnym czynnikiem, któ-ry został pominięty, są kompetencje klienta konieczne do dokonania zmiany. Więcej na te-mat kompetencji klienta i uwzględniania ich w procesie zmiany zaprezentowano w ramach ewolucyjnego modelu zarządzania procesem pomocowym (patrz rozdział 5.4.).
Pracownik socjalny może, w zależności od klienta, pracować na wiarą klienta, w to, że zmiana leży w zasięgu jego możliwości, a także nad postrzeganiem przez niego wagi, konieczności zmiany lub nad oboma czynnikami jednocześnie.
Pracownik socjalny jako zarządzający procesem zmiany może, podobnie jak zarządzający or-ganizacją, udzielać wyczerpujących informacji na temat potrzeby zmiany225. Rolą pracownika socjalnego będzie „poszerzanie świadomości” klienta – przekazywanie mu informacji o prob-lemie. Pracownik socjalny może dokonać tego poprzez:
Î ukazywanie negatywnych konsekwencji problemu, jak i niekorzystnych skutków braku zmiany;
Î zachęcanie klienta do samodzielnego zgłębiania wiedzy na temat problemu (np. wska-zywanie literatury przedmiotu, filmów dotyczących problemu);
Î stworzenie warunków do wykonywania autodiagnozy, a także przeprowadzenie diag-nozy specjalistycznej226.
Warto jednak zachować rozsądny umiar w skupianiu się na deficytach, ponieważ według badań nad procesem zmiany227 wyłączne skupianie się na negatywach, powoduje u ludzi większe poczucie winy i większy opór. Istotne będzie zatem stosowanie również
konstruk-tywnego podejścia do zmiany, poprzez:
Î wskazywanie pozytywnych efektów rozwiązania problemu, tłumaczenie jak wpłynie to na życie i samopoczucie klienta;
Î informowanie klienta o dobrych sposobach postępowania i ich konsekwencjach; Î opowiadanie o przypadkach klientów, którym się udało – warto, aby pracownik
przy-gotował kilka, dość szczegółowych, historii o klientach (oczywiście z pominięciem ich personaliów), którym udało się pomyślenie dokonać zmiany i używał ich, aby wzbudzić wiarę klienta w to, że zmiana jest możliwa (zob. też teoria społecznego uczenia się roz-dział 4);
Î wspierające relacje – wsparcie emocjonalne klienta, życzliwość w informowaniu o fak-tach, konsekwencjach, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, wsparcie w budowaniu poczucia sprawstwa i wskrzeszanie nadziei.
223 Więcej na temat umacniania ufności patrz ibidem, str. 129.
224 Ibidem, str. 65-66.
225 T. Hafford-Letchfield, Management and Organizations in Social Work, Learning Matters, 2009, str. 34.
226 Szczegółowe informacje na temat prowadzenia diagnozy w pracy socjalnej, wraz z narzędziami, w tym do autodiagnozy
klienta przedstawiono w: K. Kadela, J. Kowalczyk, op. cit.
227 Q. McKinsey, The irrational side of change management, artykuł dostępny na stornie: http://www.mckinsey.com/insights/
Z drugiej strony nie należy skupiać się tylko na pozytywach, gdyż może to zmniejszyć nie-zbędny do zmiany „wstrząs” – pewien poziom niepokoju, nienie-zbędny do podjęcia decyzji o zmianie228.
Na tym etapie klient znajduje się w stadium przedecyzyjnym. Na tym etapie klienci prze-jawiają różne zachowania w zależności od sposobu postrzegania problemu – można ich scharakteryzować następująco:
Î Klienci przeddecyzyjni niechętni – nie biorą w ogóle zmiany pod uwagę i biernie się jej
przeciwstawiają. W przypadku tych klientów informacje o ich problemach lub ich skut-kach nie zostały w pełni uświadomione. W przypadku takich klientów pomocne może być uważne słuchanie i przekazywanie informacji zwrotnych;
Î Klienci przeddecyzyjni zbuntowani – często dysponują dużą wiedzą na temat własnych
problemów i często mają interes by taką sytuację utrzymywać. Nie lubią jak im się mówi co mają robić. Są kłótliwi, nawet agresywni. W przypadku takich klientów pomocne może być danie im swobody wyrażania silnych (oczywiście w określonych granicach) uczuć wobec zmiany, a jednocześnie pozytywne ukierunkowywanie ich energii; Î Klienci przeddecyzyjni zrezygnowani – charakteryzują się brakiem energii i
zaintereso-wania, najczęściej pożegnali się z możliwością zmiany i sprawiają wrażenie przybitych własnym problemem. W przypadku takich klientów pomocne może być podsycanie nadziei i analiza przeszkód na drodze do zmiany;
Î Klienci przeddecyzyjni racjonalizujący – nie rozważają zmiany ponieważ sądzą, że
właś-ciwie skalkulowali łączące się z nią ryzyko lub są też przekonani, że ich problem jest skutkiem problemu innej osoby. Dyskusja z takim klientem służy jedynie wzmocnie-niu jego strony argumentacji. Lepszą taktyką będzie w tym przypadku zaangażowanie klienta w przekonanie pracownika socjalnego o pozytywach jego sytuacji229, dzięki cze-mu klient sam dostrzeże, że nie ma ich zbyt wiele. Co będzie stanowić punkt wyjścia do krytycznego przyjrzenia się swojej sytuacji przez klienta.
Cel, który powinien zostać osiągnięty na tym etapie, to dostrzeżenie problemu przez klienta i skłonienie go do zastanowienia się nad sytuacją. Celem wpłynięcia na nastawienie klien-ta do zmiany, pracownik socjalny powinien skupić się na dookreśleniu tematów ważnych dla klienta, problemów, które są dla niego istotne, a następnie doprecyzować wspólny cel i obszar pracy socjalnej – akceptowany zarówno przez klienta, jak i pracownika socjalnego. Jeżeli np. pracownik socjalny będzie uważał określoną zmianę za najważniejszą, a klient bę-dzie miał inny pogląd, trudno bębę-dzie dostrzec klientowi potrzebę zmian. Obie strony muszą doprecyzować i zgodzić się co do obszaru zmiany, muszą znaleźć „wspólny mianownik”230.
228 Por. ibidem.
229 Więcej na temat klientów przeddecyzyjnych i sposobów postępowania z nimi patrz: C. C. Diclemente, M. M. Velasquez,
Wywiad motywujący a etapy zmiany, [w:] W. R. Miller, S. Rollnick, op. cit., str. 239-243. Innego podziału ze względu na
stosunek do problemu dokonuje się w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach, można dostrzec pewną analogię pomiędzy klientem przeddecyzyjnym zbuntowanym a klientem w relacji niezaangażowania oraz klientem przeddecyzyjnym a klientem w relacji narzekania.
Wsparcie w podjęciu decyzji o zmianie, czyli bilans zysków i strat
Jeśli klient dostrzega potrzebę zmian to dalsze działanie pracownika socjalnego polega na wzmacnianiu zobowiązania do zmiany. Narzędziem, które może być do tego przydatne jest bilans zysków i strat. Poniżej omówione zostaną dwa sposoby dokonywania takiego bilansu.
TEORIA POLA SIŁ K. LEWINA
Zgodnie ze wspomnianą teorią pola sił Kurta Lewina, każde zachowanie jest wypadkową działania sił dwojakiego rodzaju: napędowych i hamujących. Zasada współistnienia takich sił odnosi się do procesu zmiany: każdemu naciskowi mającemu skłonić do zmiany zacho-wania towarzyszą naturalne siły zmierzające do zachozacho-wania status quo i opierania się wpro-wadzeniu nowych zachowań. Uświadomienie sobie tego faktu jest podstawą zaplanowania efektywnego programu przełamywania utartych schematów postępowania231.
Siły napędzające sprawiają, że klient przypuszcza, że dzięki zmianie jego życie może stać się lepsze, natomiast siły hamujące powodują opór przez nowym i nieznanym. Klient zadaje sobie pytania, czy poradzi sobie w nowej sytuacji, nie wie, czy wystarczy mu siły i zapału do zmian. Ma też wątpliwości, czy warto wkładać dodatkowy wysiłek w coś, co może nie przy-nieść efektu. Dlatego tak ważne jest, aby pracownik socjalny zadbał o to, aby korzyści wyni-kające ze zmian, wydały się klientowi warte starań i kosztów, a także możliwe do osiągnięcia. Podjęcie pozytywnej decyzji co do rozpoczęcia procesu zmiany jest wynikiem uświadomie-nia sobie przez klienta, że obecna sytuacja jest niezadowalająca, a zmiana jest na tyle atrak-cyjna, że warto podjąć dla niej dodatkowe koszty. Dla ludzi zmiany mają wartość wtedy, gdy gwarantują lepsze zaspokojenie ich potrzeb232.
Pomoc klientowi w podjęciu decyzji o wprowadzeniu zmiany, w dużej mierze polegać będzie na eks-ponowaniu korzyści z niej płynących, przy jednoczesnym podkreślaniu, że są one warte poniesionych kosztów.
Przydatna do tego może być analiza pola sił233. Przypuśćmy, że klient jest rodzicem uzależ-nionym od alkoholu, przez co zaniedbuje obowiązki opiekuńczo-wychowawcze i grozi mu odebranie dziecka. Z drugiej strony nie chce stracić dziecka, nie chce też, aby cierpiało przez jego zachowanie. Jednak koszt zmiany przytłacza klienta, wątpi, czy da radę sprostać wszyst-kim oczekiwaniom. Zastanawia się więc, czy warto podejmować trud, czy może pozosta-wić sprawy własnemu biegowi. W tym momencie pomocne będzie rozłożenie zmiany na „czynniki pierwsze”, a także identyfikacja konkretnych korzyści i kosztów, które ze sobą niesie. Pracownik socjalny powinien dokonać analizy pola sił we współpracy z klientem.
231 B. Siewierski, Psychologiczny model procesu zmiany, artykuł dostępny na stornie:
http://www.exbis.pl/vademecum/vade-mecum.php?dzial=04 (odczyt 02.03.2014).
232 Por. E. Masłyk-Musiał, op. cit., str. 84-85., analogiczne procesy następują w ramach podejmowania decyzji o zwróceniu się
o pomoc – zob. rozdział 2.1.
Diagram 11: Przykładowa analiza pola sił w procesie zmiany klienta. ANALIZA POLA SIŁ
SIŁY HAMUJĄCE
SIŁY NAPĘDOWE
większość
kolegów pije odbycia terapiikonieczność nauka spędzania czasu wolnego
konieczność stawiania czoła problemom zatrzymanie dziecka w domu status quo
dobro dziecka poprawa zdrowia większy budżet domowy
sytuacja po zmianie
Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem V. Coulshed, A. Mullender, Management in social work, Palgrave Macmillan, 2006, str. 76.
Jak można zauważyć na powyższym diagramie, sytuacja klienta jest skomplikowana. Zmiana sytuacji wymagać będzie od niego bardzo wiele wysiłku, w tym, być może, zmiany kręgu znajomych i nabycia umiejętności radzenia sobie z codziennymi problemami, których praw-dopodobnie wcześniej nie nabył z powodu problemu alkoholowego. Zidentyfikowano tyle samo sił hamujących co napędowych. Jednak klientowi bardzo zależy na zatrzymaniu dziecka i jego dobru (co podkreślono pogrubieniem strzałek). Rolą pracownika jest wsparcie klienta w podjęciu decyzji o zmianie. Pracownik może tu bazować na tym, na czym bardzo zależy klientowi, czyli na dobru dziecka i przekonywać go, że jeśli uda mu się przezwyciężyć nałóg, ma szansę prawidłowo wychować dziecko i zapobiec sytuacji, w której zostanie mu ono odebrane. Pracownik socjalny powinien mieć świadomość, że klient nie zdecyduje się podjąć zmiany, jeśli korzyści z niej płynące nie będą dla niego większe niż poniesione koszty. Należy zatem dołożyć wszelkich starań w identyfikacji tych obszarów związanych ze zmianą, które są szczególnie ważne dla klienta, a także uświadamiać klientowi jakie korzyści wynikną ze zmiany.
WYKORZYSTANIE ZJAWISKA AMBIWALENCJI
Podobny sposób uzyskania wsparcia w podjęciu decyzji o zmianie polega na analizie i wy-korzystywaniu zjawiska ambiwalencji, która jest naturalnym zjawiskiem w każdym procesie zmian. Wyraża się ona w tym, że klient nie tyle nie widzi złych stron aktualnej sytuacji, ile nie jest przekonany, że korzyści wynikające ze zmiany są wystarczające. Ponadto klient dostrzega również plusy pozostawania w obecnej sytuacji i minusy sytuacji po zmianach. Właśnie stąd może brać się jego niezdecydowanie i brak motywacji do zmian.
Wykorzystanie zjawiska ambiwalencji nastawione jest na konkretny cel – uruchomienie pro-cesu zmiany i doprowadzenie do pozytywnej zmiany w funkcjonowaniu.
Dlatego podstawowym narzędziem do przekonywania klienta do konieczności zmiany jest, z jednej strony analiza korzyści i kosztów234 utrzymania status-quo, a z drugiej analiza korzy-ści i kosztów zmiany. Aby poczuć potrzebę zmiany klient musi dostrzec przewagę korzykorzy-ści z nowej sytuacji, w odniesieniu do pozostawania w aktualnej. Jednym z pomocnych sposo-bów ilustrowania ambiwalencji jest metafora huśtawki235. Na każdej szali znajdują się dwa rodzaje odważników: jeden oznacza przewidywane korzyści (zalety) danej sytuacji, a drugi przewidywane koszty (wady) tej sytuacji.
Diagram 12: Ważenie decyzji – rozważanie kosztów i korzyści sytuacji przed i po zmianie.
Sytuacja przed zmianą Sytuacja po zmianie
Korzyści Koszty
Źródło: W. R. Miller, S. Rollnick, Wywiad motywujący. Jak przygotować ludzi do zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2010, str. 20.
Dopóki klient będzie postrzegał obecną sytuację jako bardziej korzystną, jak to pokazano na diagramie, dopóty trudno go będzie przekonać do podjęcia decyzji o zmianie. Rolą pracow-nika socjalnego jest tak przekonywać klienta, aby szala przechyliła się na stronę „sytuacja po zmianie”.
Dopóki klient będzie postrzegał obecną sytuację jako bardziej korzystną, dopóty trudno go będzie przekonać do podjęcia decyzji o zmianie. Rolą pracownika socjalnego jest pomoc klientowi w do-strzeżeniu przewagi zalet sytuacji po zmianie, nad niekorzystnymi aspektami obecnej sytuacji .
Pomocnym narzędziem dokonywania bilansu zysków i strat dla pracownika socjalnego może być arkusz ważenia decyzji236 wykorzystujący również zasadę ambiwalencji. Przykład arkusza ważenia decyzji przedstawiono w tabeli poniżej.
234 Duże znaczenie, przy dokonywaniu bilansu zysków i strat, mają też koszty psychologiczne. Więcej na ten temat w Z.
Ratajczak, Psychologia pracy i organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008, str.171-172.
235 I. L. Janis, L. Mann, Decision-making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment, NY Press 1977, [za:] W. R.
Miller, S. Rollnick, op. cit., str. 19.
Tablica 2: Arkusz ważenia decyzji dotyczący sytuacji nadużywania alkoholu.
Nadal pić jak dotychczas Wprowadzić abstynencję od alkoholu
KORZYŚCI KOSZTY KORZYŚCI KOSZTY
Alkohol pomaga mi się odprężyć
Mogę stracić rodzinę Lepsze samopoczucie Jak poradzę sobie ze
stresem
Lubię pić z przyjaciółmi Daję dzieciom zły przykład Ulga w problemach
finansowych
Moje życie będzie puste bez przyjaciół
Moi koledzy mnie lubią Niszczę sobie zdrowie
Wydaję za dużo pieniędzy Osłabiam swoje zdolności umysłowe
Źródło: W. R. Miller, S. Rollnick, Wywiad motywujący. Jak przygotować ludzi do zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2010, str. 20-21.
Występuje tu niebezpieczeństwo wielu uproszczeń, elementy są powiązane za sobą na wie-le sposobów, a zmiana jednego z nich może pociągnąć za sobą zmianę drugiego. Niemniej bilans korzyści i kosztów, bez względu na to jakiego narzędzia użyjemy, pozwoli klientowi uświadomić sobie złożoność swojej sytuacji i własnej ambiwalecji, co może się przyczynić do podjęcia przez niego decyzji o zmianie.
Zanim nastąpi poprawa funkcjonowania sytuacji życiowej klienta na skutek wprowadzonych zmian, musi on przejść okres „niewygody”. Integracja wobec nowych celów i zadań wymaga okresowej i bardzo bolesnej „dezintegracji”237. Pracownik powinien wiedzieć, co oznaczają zmiany dla klienta i wspierać go w nich. Jeśli więc klient zostanie zapewniony o wsparciu pracownika socjalnego w radzeniu sobie z trudami podjęcia zmiany, w nabywaniu nowych umiejętności, to jest szansa, że znajdzie on w sobie odwagę do przezwyciężenia problemu. Zidentyfikowane siły napędowe i hamujące, czy korzyści i straty przed oraz po zmianie, będą też pomocne na dalszym etapie zmian. Wskazują bowiem na te czynniki, które wzmacniają motywację klienta, ale też na te, które będą zagrożeniem powrotu do starych zachowań, i które trzeba będzie osłabiać na etapie wdrażania zmiany. Identyfikacja tych czynników bę-dzie dobrym punktem wyjścia przy opracowaniu planu zmiany, ponieważ pokazują one ob-szary, w których klient będzie potrzebował szczególnego i adekwatnego wsparcia.
Niezbędne jest też uświadomienie klientowi, że sytuacja nie zmieni się, bez podjęcia kon-kretnych i niezwłocznych działań, ponieważ poczucie konieczności podjęcia pilnych działań przychodzi wtedy, że choć znajduje się przed ludźmi betonowy mur, to jest on jednak na tyle daleko, że można jeszcze skręcić kołem kierownicy i uniknąć katastrofy. Zarządzający procesem zmiany powinni sprawić, aby klient myślał, że ten mur znajduje się nieco bliżej, niż ma to miejsce w rzeczywistości.238
Faza rozmrożenia powinna zakończyć się podjęciem przez klienta pozytywnej decyzji o zmianie i wtedy może nastąpić przejście do następnej fazy – fazy zmiany.
Najważniejszy wniosek dla pracownika socjalnego to konstatacja, że nie można przejść do następnego etapu – zmiany – jeśli etap rozmrożenia nie zostanie zakończony. Pracownik
237 E. Masłyk-Musiał, op. cit., str. 82.
socjalny, przed przystąpieniem do określania celów, planowania i podejmowania działań, powinien brać pod uwagę stopień gotowości klienta do dokonywania zmian. Jeśli ten wa-runek nie zostanie spełniony, a pracownik socjalny i klient przejdą do etapu zmiany, może to spowodować, że proces zmiany nie będzie efektywny.