DYSKUSJA
Opracowano na podstawie: The Red Team Handbook, University of Foreign Military and Cultural Studies, Fort Leavenworth 2018.
PRZEGLĄD SIŁ ZBROJNYCH nr 6 / 2020
98
Teamingu oparte na czterech głównych zasadach.
Pierwsza z nich to zasada samoświadomości i refleksji (Self-awareness and Reflection – SAR). Jeśli mamy podejmować lepsze decyzje, musimy najpierw zrozu-mieć, jakimi kierujemy się poglądami i co nas moty-wuje. Dlaczego nasze unikatowe doświadczenia pro-wadzą nas do takich a nie innych przekonań i z jakie-go powodu podejmujemy dane decyzje. Zrozumienie naszego systemu przekonań oraz procesu decyzyjne-go umożliwi nam zastosowanie podstawowych prak-tyk, takich jak ponowne przemyślenie przyjętych po-jęć i założeń oraz oparcie działań w większym stop-niu na logice niż na emocjach. Samoświadomość pomaga nam również otwierać się na nowe pomysły, wspiera chęć poprawy oraz utwierdza w nas przeko-nanie, że możemy to zrobić.
Kiedy tworzymy grupę, stosujemy drugą zasadę dotyczącą myślenia grupowego oraz wsparcia proce-su podejmowania decyzji (Groupthink Mitigation – GTM and Decision Support). Ludzie działający w grupach mogą paść ofiarą stereotypów, które za-kłócają procesy decyzyjne. Mogą one zmusić ich do zgadzania się w dyskusji z pozostałymi członkami grupy lub unikania sprzeczności z osobą starszą, zajmującą wyższe stanowisko w hierarchii organi-zacji lub ekspertem w sprawach merytorycznych.
Opracowano na podstawie: The Red Team Handbook, University of Foreign Military and Cultural Studies, Fort Leavenworth 2018.
ZRÓŻNICOWANE PODEJŚCIE/MYŚLENIE
PR OBLEM R O ZWIĄZANIE
ZBIEŻNE
PODEJŚCIE/MYŚLENIE
ZBIERANIE INFORMACJI
PODJĘCIE DECYZJI
ANALIZA DEBATA DYSKUSJA
1-2-4-WHOLE GROUP 4 WAYS OF SEEING 5 WHYS
MIND MAPPING
PROBLEM RESTATEMENT STAKEHOLDER MAPPING THINK-WRITE-SHARE
5–25 DOT VOTING TROIKA CONSULTING
PREMORTEM ANALYSIS MY 15%
TRIZ ALTERNATIVE FUTURES ANALYSIS
ARGUMENT DECONSTRUCTION HIGH IMPACT/LOW PROBABILITY ANALYSIS
KEY ASSUMPTIONS CHECK SWOT ANALYSIS
CIRCLE OF VOICES FRAME AUDIT TEAM A/TEAM B SHIFTING THE BURDEN
WHAT IF
RYS. 2. ZOBRAZOWANIE PROCESU I NARZĘDZI RED TEAMING
Dokładne badanie dynamiki grupy, jak również ak-tywne pozyskiwanie i rozważanie pomysłów oraz rozwiązań autorstwa wszystkich jej członków (bez obawy przed dyskryminacją) stanowi podstawowy sposób na odejście od tych nawyków i ułatwie-nie podjęcia lepszych decyzji.
Rozważając większe międzynarodowe zespoły bądź mniejsze grupy we własnej organizacji, które mogą być zróżnicowane pod względem organizacyj-nym czy kulturowym, możemy uzyskać pewną per-spektywę przez tzw. wsparcie empatii kulturowej (Fostering Cultural Empathy – FCE). Ta trzecia za-sada pomaga nam zrozumieć, dlaczego poszczególni członkowie grupy mają prawo uznawać za ważne różne rzeczy i podchodzić do problemów i działania w odmienny sposób. Chociaż dostrzegamy podo-bieństwa w niektórych obszarach, własne działania, oceny i przemyślenia opieramy na różnych doświad-czeniach i przekonaniach zdobytych w ciągu nasze-go życia. Możemy zatem zapytać, dlaczenasze-go inna osoba lub grupa działa w określony sposób, oraz pró-bować uczciwie zbadać czynniki, które doprowadzi-ły do takiego zachowania. Nawet jeśli jest ono dla nas nieakceptowalne, możemy zrozumieć powody, jakie kierowały osobą czy grupą, co doprowadzi nas do adekwatnej reakcji.
PRZEGLĄD SIŁ ZBROJNYCH nr 6 / 2020
99
Ostatnia zasada, polegająca na stosowaniu krytycz-nego myślenia (Applied Critical Thinking – ACT), pozwala lepiej zrozumieć własne procesy decyzyjne.
Pomaga zidentyfikować założenia i uprzedzenia oraz zdekonstruować argumenty. Być może, co najważ-niejsze, ułatwia nam generowanie i ocenianie innych możliwości, zwiększając w ten sposób nasze szanse na znalezienie drogi do sukcesu6.
NARZĘDZIA
Zmienne, niepewne, złożone i niejednoznaczne – tak można opisać współczesne środowisko operacyj-ne7, wymagające elastyczności i szans na dostosowa-nie zarówno sposobu myślenia, jak i działania, by odnieść sukces. Każda sytuacja wiąże się z wyjątko-wymi wyzwaniami wymagającymi czegoś więcej niż standardowej reakcji. W takim środowisku Red Teaming czerpie z wielu umiejętności i narzędzi słu-żących do projektowania i tworzenia niestandardo-wych rozwiązań. Członkowie zespołu ze swojego doświadczenia wiedzą, że każde wyzwanie jest inne:
czy to z powodu kontekstu, kultury, czy wpływów niezliczonych czynników.
By poradzić sobie z tak skomplikowanym i wyma-gającym środowiskiem, członkowie zespołu (Red Teamers) polegają na swojej wiedzy i doświadczeniu w budowaniu zespołów o wyjątkowych zdolnościach.
Następnie stosują narzędzia i techniki Red Teaming w elastyczny, przy tym celowy sposób, by stworzyć odpowiednie ramy, na których opierają swoje reko-mendacje. Umożliwia to bieżącą ocenę postępów oraz uwzględnienie (w razie potrzeby) innych możli-wości. To dynamiczne podejście pozwala im na płyn-ną ocenę sytuacji, diagnozowanie problemów oraz projektowanie i testowanie rozwiązań.
Narzędzia mogą posłużyć do osiągania wielu ce-lów. Zazwyczaj nie są one używane pojedynczo, lecz raczej sekwencyjnie. Po wybraniu przez zespół ich skuteczność zależy od właściwego zastosowania w kontekście konkretnej sytuacji i dostępnego czasu.
Korzystając z narzędzi i technik, należy pamiętać o stosowaniu kilku zasad podczas pracy w grupie, czyli o:
– przydziale osobie z doświadczeniem w stosowa-niu Red Teamingu roli przeciwnika lub adwokata diabła, odpowiedzialnego za podważanie wypraco-wanych rozwiązań;
– rejestrowaniu lub robieniu notatek oraz zbieraniu danych z przebiegu pracy;
– wizualizowaniu efektów dyskusji (diagramy), szkicowaniu modeli, robieniu zdjęć itp.;
– korzystaniu ze wsparcia grupy ekspertów (Sub-ject Matter Experts – SME) mających wiedzę specja-listyczną oraz dostęp do wyników analiz i badań;
– stworzeniu struktury (algorytmu) przebiegu prac oraz rozważeniu, których narzędzi użyjemy i jak mo-że wyglądać pożądany stan końcowy;
– ustaleniu przez grupę zasad postępowania w trak-cie wspólnej pracy (kolektywnie określone zasady zapewniają transparentność oraz usprawniają współ-pracę i pozyskiwanie rzetelnych opinii zwrotnych);
– stworzeniu atmosfery sprzyjającej pojawianiu się nowych pomysłów8.
W metodzie Red Teaming mogą być używane ta-kie narzędzia i techniki, jak w czasie stosowania za-sady krytycznego myślenia lub pracy grupowej albo w obu tych przypadkach (w tabeli przedstawiono tłu-maczenie anglojęzycznych nazw propozycji poszcze-gólnych narzędzi).
Zobrazowany proces Red Teamingu można po-dzielić na następujące etapy:
– zdefiniowanie problemu,
– jego interpretacja oraz generowanie wariantów rozwiązań,
– dokonanie analizy,
– wypracowanie kierunku działania.
Na każdym z wymienionych etapów użytkownik może sam wybrać i dostosować dostępne narzędzia do swoich potrzeb (rys. 2). Nie są one bowiem przy-pisane na stałe do wskazanych sposobów prowadze-nia analizy. Stanowią raczej punkt wyjścia i swego rodzaju bazę możliwości.
WARTO ROZPOWSZECHNIĆ
Zaprezentowana metoda ma na celu poddanie pla-nów, programów, pomysłów i założeń danej organi-zacji szczegółowej analizie w celu ich identyfikacji i oceny, a także znalezienia możliwych opcji, słabych punktów, ograniczeń i ryzyk9. Wspomaga ona proces podejmowanie decyzji, umożliwiając generowanie trafnych pytań, kwestionowanie jednoznacznych i do-mniemanych założeń oraz ujawnianie informacji, które moglibyśmy przeoczyć, a także opracowywanie alternatyw, o których istnieniu moglibyśmy nie wie-dzieć. Zapewnia zdolność do szybkiego przechodze-nia między różnymi perspektywami dla lepszego zo-brazowania złożonych sytuacji i otoczenia. Prowadzi to do właściwego zrozumienia większej liczby opcjo-nalnych rozwiązań generowanych przez wszystkich jej uczestników (niezależnie od rangi lub zajmowanej pozycji), wypracowania trafniejszych decyzji oraz zapewnienia odpowiedniego poziomu ochrony przed niewidocznymi ograniczeniami.
Biorąc to pod uwagę, należy uznać za bezsporne, że poznanie metody Red Teaming i wykorzystanie jej w działalności służbowej może przynieść korzy-ści w obszarze dokonywania zmian i wprowadzania innowacji w naszych siłach zbrojnych. n
6 Ibidem.
7 Analiza środowiska bezpieczeństwa w perspektywie 2035 roku, CDiSSZ, Bydgoszcz 2020.
8 The Red Team Handbook..., op.cit.
9 Red Teaming Guide, UK MoD, London 2013.
PRZEGLĄD SIŁ ZBROJNYCH nr 6 / 2020