Rozdział V zarządzanie wiekiem – jak pracodawcy mogą
5.6. Analizy porównawcze dotyczące zarządzania wiekiem
Dużo światła na różnice i podobieństwa w sferze rozumienia i stosowania zarządzania wie-kiem pomiędzy przedstawionymi powyżej grupami państw rzucają badania o charakterze komparatywnym, w których brało udział kilka lub kilkanaście krajów europejskich.
Dotyczyły one zarządzania zatrudnieniem i kompetencjami, ze szczególnym uwzględnie-niem kwestii: transferu kompetencji zawodowych [http://www.industriall-europe.eu/commit-tees/ TE/2012/Rapport_FEM_SavoirFaireok-pl.pdf], badań rynku pracy dojrzałych pracowników [http://www.50plus.kozminski.edu.pl/wyniki/Raport_nr4_desk_research.pdf ], dyskryminacji i niechęci do zatrudnienia pracowników dojrzałych w sektorze MŚP oraz utrudnionego dostępu do szkoleń zawodowych [http://www.ele-55plus.eu], nastawienia do problemu starzenia się i wdrożonych w tym zakresie rozwiązań [Age…, 2007], podtrzymania zdolności do pracy w
za-wodzie pielęgniarskim i zbadania przyczyn przedwczesnego odchodzenia z pracy [http://www.agingportfolio.org/projects/project/EC-995752], zwiększenia zatrudnienia osób dojrzałych [http://www.fairplayrelationship.org.uk], zmieniających się postaw i zachowań pra-codawców wobec starzejących się pracowników i wydłużenia życia zawodowego [Van Dalen i in., 2009], występowania dyskursu na temat „senioralnego obywatelstwa” i „aktywnego sta-rzenia się”, reformy polityk zgodnych z paradygmatem aktywnego stasta-rzenia się i zaleceniami Komisji Europejskiej [Overcoming…, 2005, s. 47-50], zagadnienia flexicurity, równowagi praca – życie, jakości pracy, systemów socjalnych [http://www.recwowe.eu/].
Istotnym projektem był ASPA (Activating Senior Potential in Ageing Europe), realizowany jako projekt 7. programu ramowego. Dotykał on zagadnień zarządzania wiekiem, prezentował wgląd w aktywność zawodową i działalność osób od 50. do 70. roku życia, a także opinie pra-codawców na ten temat, oraz stan wdrożeń zarządzania wiekiem w organizacjach. Wyniki badań wskazują, że na ogół pracodawcy postrzegają starzenie się społeczeństwa jako jedno z głównych wyzwań rynku pracy w nadchodzącym dziesięcioleciu. W niemal wszystkich pań-stwach od 70 do 85% pracodawców przewiduje problemy z powodu starzenia się ludności. 43% z nich spodziewa się wzrostu udziału starszych pracowników w zatrudnieniu w swoich krajach [http://www.aspa-eu.com].
Z kolei na podstawie analizy badań zagranicznych odnoszących się do poszczególnych in-strumentów zarządzania wiekiem można stwierdzić, że dotyczyły one:
– istotnej dla zarządzania zasobami ludzkimi, ale i dla polityki społecznej, potrzeby godzenia życia osobistego z pracą zawodową [Aassve i in., 2012];
– konieczności międzypokoleniowego transferu wiedzy [SISC…, 2009];
– zarządzania talentami w kontekście braku dostępnych talentów [Supply…,2010]; – kształtowania motywacji pracowników w różnym wieku przy skutecznym doborze
instru-mentów motywowania [Wziątek-Staśko, 2012];
– budowania wielopłaszczyznowej satysfakcji z pracy [Kwiatkowska-Ciotucha i in., 2007]. Europejskie badania porównawcze pozwalają na wymianę doświadczeń, wiedzy i informacji pomiędzy instytucjami oraz zespołami badaczy w duchu tworzenia wspólnej przestrzeni ba-dawczej. Szczególnie ważne miejsce zajmują kompleksowe badania o doniosłej tematyce rea-lizowane w ramach projektów ramowych UE. Przegląd powyższych badań porównawczych dotyczących zarządzania wiekiem w szerszym kontekście starzenia się społeczeństw dostarczył spostrzeżenia, że istnieją kraje zdecydowanie wyróżniające się aktywnością na polu uczest-nictwa w projektach i badaniach – są to zwłaszcza Niemcy i Holandia, choć intensywne prace projektowe i badawcze często podejmowane są także w krajach śródziemnomorskich – we Włoszech, w Hiszpanii i Grecji (jednak w tym przypadku rzadziej przekładają się na wdrożenia zarządzania wiekiem). Niekwestionowanym liderem jest jednak Wielka Brytania, z pewnością mogąca podzielić się z innymi swoimi doświadczeniami, dokonaniami i osiągnięciami na po-ziomie makro, regionalnym, lokalnym i na szczeblu przedsiębiorstw.
Przegląd działań i dokonań poszczególnych państw europejskich w obszarze zarządzania wiekiem daje sposobność do podjęcia próby podsumowania, zawartej w poniższej tabeli. Kraje europejskie zostały porównane według siedmiu kryteriów (tab. 5.2).
Długość okresu funkcjonowania rozwiązań wpływa na nagromadzenie doświadczeń i moż-liwość ewolucyjnego dostosowywania przyszłych działań. Wiąże się z tym powszechność i za-korzenienie w praktyce gospodarowania rozwiązań dotyczących zarządzania wiekiem, mogące zrodzić się z długości ich stosowania. Praktyki i polityki zarządzania wiekiem pozostają w związku z ingerencją sektora publicznego i w bardzo silnej zależności od zaangażowania podmiotów dialogu w obszarze stosunków przemysłowych w ich kreowanie i stymulowanie zainteresowania nimi. Powyższe działania w dużej mierze decydują o bogactwie instrumentów w wachlarzu pozostającym do dyspozycji różnorodnych organizacji.
Założenie, że głównymi interesariuszami procesu zarządzania wiekiem są starsi pracownicy i pracodawcy, upoważnia do traktowania nauki przez całe życie jako absolutnego priorytetu. Daje ona możliwość aktualizacji wiedzy i podnoszenia kwalifikacji pracowników bez względu na wiek; pracodawcom dostarcza wysoce kompetentnych pracowników. Można także zauważyć, że rea-lizowanie w danym kraju projektów badawczych dotyczących określonej tematyki świadczy po-średnio o znaczeniu zagadnienia i wdrożonych mechanizmach dystrybucji środków finansowych na badania.
Tabela 5.2. Porównanie zaawansowania krajów europejskich w zakresie zarządzania wiekiem
Kraje stosowania Długość
Powszechność stosowania i zakorzenienie w praktyce gospodarowania Ingerencja sektora publicznego w inicjowanie idei Zaangażowanie partnerów społecznych, np. związki zawodowe, związki pracodawców Wachlarz stosowanych instrumentów Uznanie LLL za priorytet Obecność projektów badawczych 0 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Grupa I Skandynawska +++++ +++++ +++++ ++++ ++++ ++++ ++++ opieka Grupa II Zachodnio-europejska ++++ +++ ++++ +++ +++ +++ +++ rozmaitość Grupa III Śródziemno- +++ ++ +++ + + + ++ morska droga Grupa IV Środkowoeuro-pejska młoda ++ + + + + + + demokracja
`Skala: od „+” – bardzo rzadko ma miejsce, do „+++++” – bardzo często ma miejsce Źródło: opracowanie własne.
5.7. Podsumowanie
Choć dokonany przegląd literatury i badań prowadzonych w Europie ma charakter jako-ściowy, to jednak pokazał, że nie jest to kontynent jednorodny. Ilość materiału empirycznego i jego różnorodność powodują, że generalizacja nie jest łatwa. Można jednak pokusić się o sformułowanie kilku spostrzeżeń:
Po pierwsze, warto promować w Polsce ideę różnorodności w zarządzaniu organizacją. Idea ta jest naturalna dla większości obywateli Unii Europejskiej, szczególnie mieszkańców wielkich miast, zamieszkałych przez osoby o różnym pochodzeniu etnicznym, rasie, orientacji seksualnej, wyznających różne religie. Promocja ta zgodna jest ze stanowiskiem Komisji Eu-ropejskiej wspierającym upowszechnianie dobrych praktyk zarządzania różnorodnością wśród organizacji i instytucji. Przykładowo, w ramach projektu Support for voluntary initiatives promoting diversity management at the workplace across the EU wspierana jest inicjatywa przy-jęcia Karty Różnorodności w państwach członkowskich UE. Karta ta powstała we Francji w 2004 roku. Jest to dokument, który wyznacza najważniejsze obszary dotyczące różnorodności, wskazuje działania, określa kierunek polityki równego traktowania i zarządzania różnorodno-ścią w organizacji. Przyjmując Kartę, organizacja zobowiązuje się do „wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy i decyduje się działać na rzecz tworzenia i promocji różnorod-ności oraz wyraża gotowość firmy do zaangażowania wszystkich osób zatrudnionych oraz partnerów biznesowych i społecznych w te działania. Organizacje decydujące się na imple-mentację tego narzędzia działają na rzecz spójności i równości społecznej” [Forum Odpowie-dzialnego Biznesu, 2012, (za:) Czernecka, 2013]. Do tej pory Karta Różnorodności została podpisana przez organizacje, firmy i administrację publiczną w Niemczech, Francji, Polsce, Hiszpanii, Włoszech, Austrii, Szwecji, Belgii, Irlandii, Finlandii oraz Luksemburgu. Prace nad Kartą toczą się obecnie również w innych krajach, m.in. w Wielkiej Brytanii, Danii, Holandii, Bułgarii, Rumunii, Norwegii, Grecji i Estonii [Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2012, (za:) Czernecka, 2013].
Po drugie, niestety, w Europie i w Polsce widoczna jest stosunkowo mała świadomość [Szu-kalski, 2012] albo całkowity brak świadomości wyzwań w obszarze zarządzania wiekiem [Ţni-daršič, Dimovski, 2009]. Zarysowuje się tendencja do rosnącego zainteresowania zarządzaniem wiekiem, niekiedy przy niewielkiej, zdaniem obserwatorów tego procesu, pil-ności we wdrażaniu tego typu rozwiązań [Conen i in., 2011, s. 59]. Zdecydowanie częściej pod-kreśla się, że zarządzanie wiekiem, jako jeden z elementów różnorodności, staje się imperatywem biznesu [Walker, 2005], chociaż jest prowadzone rozmaitymi metodami [Adults…, 2013, Kołodziejczyk-Olczak, 2005, 2010].
Po trzecie, na politykę zarządzania wiekiem na poziomie przedsiębiorstwa wpływa kształt i zakres ogólnej polityki w danym kraju, a jego zasady na poziomie przedsiębiorstwa pozostają zwykle pod wpływem kultury organizacyjnej i założonej strategii, ale także konieczności do-stosowania się organizacji do zmian koniunktury wynikających z recesji w gospodarce [van Stolk, 2013].
Po czwarte, inicjatywa ustanowienia roku 2012 rokiem Aktywnego Starzenia się i Solidarno-ści Międzypokoleniowej odcisnęła wyraźne piętno na zarządzaniu wiekiem i różnorodnoSolidarno-ścią – poszczególne kraje uaktywniły się, ukazało się wiele raportów na ten temat, podsumowań i porównań. Zainteresowanie tematyką zarządzania wiekiem na arenie europejskiej, podobnie 32European Employment Observatory (EEO); European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions;
jak w Polsce, inicjowane i pobudzane było w większości przypadków przez Unię Europejską. Przykładowo, przeważająca liczba badań odnoszących się do tego zagadnienia finansowana jest z budżetu unijnego, wiele działań prowadzonych w przedsiębiorstwach wspieranych jest z tychże środków [Kołodziejczyk-Olczak, 2013, s. 37].
Po piąte, zainteresowanie badaniami naukowymi w obszarze zarządzania wiekiem jest nie-wielkie [Kołodziejczyk-Olczak, 2013, s. 37]. Biorąc pod uwagę znaczenie i rozległe konsekwen-cje zmian demograficznych dla świata biznesu, zaskakująca jest obserwacja, jak mało badań naukowych z dziedziny biznesu i zarządzania zostało przeprowadzonych do tej pory. Akade-micy od niedawna zaczynają dostrzegać ten problem jako wyzwanie [Kohlbacher, Herstatt, 2011, s. VII].
Po szóste, można stwierdzić, że w dokonaniu obszernego przeglądu doniesień na temat zarządzania wiekiem pomocne okazały się opracowania wiodących w skali europejskiej in-stytucji32, przy jednoczesnym braku jednego podmiotu powołanego wyłącznie do zajmowania się kwestiami związanymi z powyższym zagadnieniem.
Na zakończenie warto zauważyć, że zarządzanie wiekiem pojawiło się z pewnością jako od-powiedź na szereg obecnych w otoczeniu przedsiębiorstw wyzwań, związanych szczególnie ze zmianami demograficznymi. Prawdopodobnie na stałe zagościło w europejskiej przestrzeni badawczej i wpłynęło na sposób myślenia przedsiębiorców oraz menedżerów, głównie dzięki różnorodnym programom i projektom współfinansowanym przez UE. Niezbędna wydaje się jednak szersza promocja korzyści ze stosowania zarządzania wiekiem, a także intensyfikowa-nie działań w kilku obszarach, do których należą:
– konieczność redefiniowania i uspójniania ram krajowych dla rozwoju zarządzania wiekiem i ich upowszechnianie poprzez wielofunkcyjny portal;
– prezentacja pracodawcom korzyści z wdrażania zarządzania wiekiem w dłuższej perspek-tywie i w kontekście proaktywnego kształtowania rzeczywistości w erze globalizacji, wie-dzy i konkurencji; kampanie świadomościowe prowadzone wieloma kanałami, dobranymi do poszczególnych grup pracodawców;
– dostarczenie organizacjom wzorcowych narzędzi zarządzania wiekiem wraz ze wsparciem szkoleniowym i metodologicznym;
– promowanie dobrych praktyk zarządzania wiekiem w internecie, publikacjach, katalogach oraz w trakcie spotkań i seminariów organizowanych dla różnych środowisk.
Rozmaitość stosowanych w krajach europejskich rozwiązań dotyczących zarządzania wie-kiem wynika z przebiegu ich historii, różnej sytuacji na rynku pracy i odmiennej jego dojrza-łości, a także z różnic w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak rozwiązania te upodabniają się do siebie i proces ten z pewnością będzie trwał nadal, podlegając pośred-niemu i bezpośredpośred-niemu wpływowi Unii Europejskiej.