Charakterystyka procesów poznawczych przedsiębiorcy

Zarysowany dotąd obraz racjonalności ograniczonej moŜna uzupełnić, wykorzystując w tym celu wiedzę na temat procesów poznawczych ludzi. Jak juŜ wspomniano koncepcja racjonalności ograniczonej Simona bazuje na załoŜeniu, Ŝe człowiek posiada bardzo ograni-czone moŜliwości przetwarzania informacji (Simon, 2000, s. 25). Innymi słowy, ograniczenia racjonalności mają takŜe charakter wewnętrzny, tkwią w umyśle człowieka. W ostatnich la-tach przeprowadzono wiele badań nad procesami poznawczymi przedsiębiorców (Zaleśkie-wicz, 2004). W dalszej części pracy zaprezentowane zostały wybrane wnioski z tych badań.

89 | S t r o n a Na tle pytania o to w jaki sposób człowiek poznaje rzeczywistość podjęta została próba od-powiedzi na jeszcze jedno, bardziej ukierunkowane pytanie: czym charakteryzują się procesy poznawcze przedsiębiorców? Wiedza na temat tych procesów moŜe pomóc wyjaśnić niektóre aspekty zachowań właścicieli firm na rynku pracy.

Na pytania o charakter procesów poznawczych w ogóle, a przedsiębiorców w szcze-gólności, odpowiedzi udziela psychologia poznawcza (red. Materska i Tyszka, 1992; Maru-szewski, 1996; red. Tyszka, 2004). Nie wnikając szczegółowo w zakres pojęć z tej dziedziny nauki, dla celów dalszych rozwaŜań przydatne będzie krótkie wyjaśnienie na czym polega podejście poznawcze oraz czym są procesy poznawcze. Psychologia poznawcza próbuje zro-zumieć, w jaki sposób człowiek odbiera i rozumie otaczający go świat (Maruszewski, 1996).

„Kluczowe znaczenie dla zrozumienia zachowania drugiego człowieka ma odtworzenie jego poznawczego układu odniesienia – systemu przekonań, który wykorzystywany jest do katego-ryzowania, organizowania i rozumienia danych o otaczającym świecie” (s. 11). Chodzi zatem

o odpowiedź na pytanie jak człowiek pozyskuje, selekcjonuje i interpretuje docierające do niego informacje. Psychologia poznawcza zajmuje się tzw. wyŜszymi procesami umysłowymi człowieka określanymi jako procesy poznawcze. Są to procesy przetwarzania informacji takie jak: spostrzeganie, uwaga, pamięć, wyobraźnia i myślenie. Przetwarzanie informacji jest z kolei manipulowaniem reprezentacjami w taki sposób, aby moŜna je było zinterpretować w

świetle dotychczasowej wiedzy i doświadczeń, i wykorzystać do tworzenia nowych reprezen-tacji (tamŜe).

Baron (1998, s. 278) wskazał na trzy istotne właściwości procesów poznawczych lu-dzi, które są ściśle związane z prezentowaną powyŜej koncepcją racjonalności ograniczonej. Po pierwsze, podobnie jak Simon (2000, s. 25), Baron podkreśla, Ŝe zdolność umysłu w pro-cesie przetwarzania informacji jest bardzo ograniczona. Jest to zresztą jedno z podstawowych wspólnych załoŜeń podejścia poznawczego, przyjmowanych przez róŜnych autorów (Maru-szewski, 1996, s. 11). Po drugie, wykonując zadania umysłowe, ludzie zwykle starają się jak najbardziej zmniejszyć wysiłek poznawczy czego przejawem jest tzw. „myślenie na skróty”. Po trzecie, wspomniane powyŜej czynniki, wraz z innymi (np. presja czasu, wpływ emocji) powodują, Ŝe rzadko kiedy ludzie bywają w pełni racjonalni, natomiast niezwykle często po-pełniają róŜnego rodzaju błędy. Zdaniem Barona opisane właściwości w duŜym stopniu doty-czą przedsiębiorców, którzy na co dzień funkcjonują w bardzo trudnych warunkach. Warunki te charakteryzują (Baron, 1998, s. 278-279):

90 | S t r o n a (1) przeładowanie informacyjne – przedsiębiorca jest wciąŜ atakowany wieloma danymi z

róŜnych źródeł, co powoduje, Ŝe działa wybiórczo i filtruje informacje; takie działanie nie zawsze okazuje się trafne;

(2) duŜa niepewność – działając w warunkach niepewności przedsiębiorca nie jest w stanie

posługiwać się sprawdzonymi w przeszłości schematami postępowania;

(3) silne emocje – przedsiębiorca ma do swojej firmy emocjonalny stosunek, co moŜe

po-wodować zniekształcone odbieranie rzeczywistości;

(4) silna presja czasu – przedsiębiorca jest zmuszony rozwiązywać większość problemów

pod ogromną presją czasu, co sprawia, Ŝe nie moŜe on sobie pozwolić na dokładne i ostroŜne analizowanie danych, a decyzje musi podejmować szybko, posługując się heu-rystykami.

Niebagatelne znaczenie dla sposobu myślenia przedsiębiorcy ma zatem środowisko zewnętrz-ne, które cechują m.in. nowość sytuacji, nieprzewidywalność oraz złoŜoność. Warto równieŜ zauwaŜyć, Ŝe przedsiębiorca, ze względu na charakter swojej pracy, w porównaniu z innymi ludźmi doświadcza tych czynników częściej i intensywniej. Praktycznie rzecz biorąc jest w nich „osadzony” przez niemalŜe cały czas swojej codziennej aktywności. W rezultacie przed-siębiorca jest bardziej podatny na wykorzystywanie określonych nawyków poznawczych, których stosowanie moŜe prowadzić do róŜnego rodzaju błędów. Chodzi m.in. o takie nawyki jak podatność na działania w afekcie, myślenie w kategoriach „co by się stało, gdyby”, nad-mierną wyniosłość i pewność siebie, usprawiedliwianie się, błędne rozumienie planowania (Baron, 1998, s. 278-279).

Forbes (1999) zaadaptował model procesu organizacyjnego interpretowania (nadawa-nia znaczeń przez organizację), autorstwa Dafta i Weicka (1984), który następnie wykorzystał do analizy wyników badań empirycznych poświęconych procesom poznawczym zachodzą-cym w trakcie zakładania przez przedsiębiorców nowych firm. Autor przeanalizował 34 arty-kuły wyselekcjonowane z 19 czołowych pism naukowych z dziedziny zarządzania a potem uporządkował i omówił wyniki badań według czterech następujących faz procesu po-znawczego przedsiębiorcy: (1) intencja (pomysł), (2) skanowanie otoczenia, (3)

interpreto-wanie oraz (4) podejmointerpreto-wanie działań. Z analizy autora wynika, Ŝe niektóre procesy

poznaw-cze są waŜne zanim jeszpoznaw-cze firma zostanie utworzona (intencja), inne natomiast nabierają znaczenia, gdy pomysł zostanie urzeczywistniony (skanowanie, interpretowanie, podejmowa-nie działań) (Zaleśkiewicz, 2004). PoniŜej przedstawiony został oryginalny model Dafta i Weicka (1984) złoŜony jedynie z trzech faz: skanowanie, interpretowanie oraz podejmowanie

91 | S t r o n a działań (działanie) (por. rysunek nr 6). Z punktu widzenia podejmowania decyzji najistotniej-sze są dwie pierwnajistotniej-sze fazy. Na nich teŜ skupi się dalsza analiza.

Rysunek 6. Model procesu organizacyjnego interpretowania

Źródło: Daft i Weick (1984, s. 286)

Pierwsza faza to skanowanie. Rozumiane jest ono jako monitorowanie otoczenia oraz dostarczanie danych osobom, które kierują organizacjami (Daft i Weick, 1999, s. 286). W przypadku przedsiębiorców skanowanie odnosi się do źródeł, z których czerpią oni niezbędne informacje oraz sposobów w jaki to robią (Forbes, 1999, s. 422). Niektóre badania wykazują,

Ŝe właścicieli przedsiębiorstw cechuje silna czujność (alertness), która wyraŜa się w

gotowo-ści do wyszukiwania i analizowania informacji pozwalających odróŜnić realne szanse rynko-we od szans pozornych, porównywać przyszłe korzyści i zagroŜenia, a takŜe zmniejszać ry-zyko bycia zaskoczonym przez nieprzewidziane zdarzenia (Baron i Ward, 2004; Gaglio i Katz, 2001). Okazuje się takŜe, Ŝe w procesie poszukiwania danych przedsiębiorcy preferują nieformalne źródła informacji od źródeł o charakterze formalnym (Forbes, 1999). Zaleśkie-wicz (2004) przytacza opinię innych naukowców, z badań których wynika, Ŝe przedsiębiorcy preferują wyraźnie intuicyjny sposób myślenia. Autor pisze, Ŝe: „zamiast analitycznego i

sys-tematycznego gromadzenia danych, chętniej poszukują skojarzeń, dopatrują się znaczeń w pozornie nieistotnych wiadomościach, starają się uzyskać ogólny obraz zdarzeń” (s. 318).

Druga faza modelu poznawczego, określana jako interpretowanie, dotyczy sposobów nadawania znaczenia informacjom zebranym w procesie przeszukiwania otoczenia (Forbes, 1999, s. 424). Wyniki badań pokazują, Ŝe przedsiębiorców, w porównaniu z profesjonalnymi menedŜerami charakteryzuje większe poleganie na heurystykach w zakresie podejmowania decyzji oraz myślenie schematyczne (Smith, Gannon, Grimm i Mitchel, 1988; Baron i Ward, 2004, s. 557), a takŜe, co interesujące, zbytnia pewność siebie (Busenitz i Barney, 1997). In-nymi słowy, zachowania przedsiębiorców są mniej racjonalne w potocznym znaczeniu tego słowa aniŜeli zachowania menedŜerów. Owa mniejsza racjonalność wyraŜa się w upraszcza-niu odbieranej rzeczywistości poprzez tendencję do interpretowania podobnych sytuacji w jednakowy sposób (Forbes, 1999, s. 427).

Skanowanie (zbieranie danych) Interpretowanie (nadawanie znaczenia) Działanie

92 | S t r o n a 3.3. Ograniczona racjonalność przedsiębiorcy a zatrudnianie

Racjonalność podmiotów ekonomicznych, odniesiona do ludzkiej wiedzy, zawiera w sobie dwa, wzajemnie powiązane komponenty. Pierwszy to zbiór (liczba) moŜliwości, które stano-wią przedmiot poznania lub węziej – wyboru. Drugi, to poznawanie, czyli procesy przetwa-rzania informacji związane z dokonywaniem wyboru. Oba komponenty racjonalności są w jakiś sposób ograniczane. Ograniczenia mogą mieć charakter zewnętrzny i wewnętrzny. Pierwsze mają swoje źródła poza jednostką, natomiast źródłem ograniczeń wewnętrznych jest sama jednostka. Ograniczenia zewnętrzne określają przede wszystkim liczbę dostępnych moŜliwości wyboru (pierwszy komponent racjonalności). W odniesieniu do wtórnego rynku pracy składają się na nie opisane w pierwszej części rozdziału: (1) ograniczenia strukturalne popytu i podaŜy rynku pracy (liczba oraz cechy pracowników i miejsc pracy), (2) ogranicze-nia przestrzenne i (3) ograniczeogranicze-nia społeczno-kulturowe. Ograniczeogranicze-nia wewnętrzne wiąŜą się natomiast ze sposobem dokonywania wyboru spośród tych elementów, czyli z poznawaniem (drugi komponent racjonalności). Jeśli chodzi o właścicieli mikroprzedsiębiorstw to mamy na myśli omówione powyŜej procesy poznawcze przedsiębiorców. Dodatkowo warto zauwaŜyć,

Ŝe ograniczenia wewnętrzne (np. dotychczasowa wiedza i doświadczenia, ale równieŜ pa-mięć) mogą mieć wpływ takŜe na pierwszy komponent racjonalności, zawęŜając liczbę do-strzeganych moŜliwości. Z kolei ograniczenia zewnętrzne (np. brak czasu) mogą wpływać na procesy przetwarzania informacji. Ten podwójny aspekt ograniczeń racjonalności doskonale ujął Bourdieu (Bourdieu i Wacquant, 2001), podejmując polemikę z koncepcją racjonalności ograniczonej Simona. Autor pisze:

Racjonalność jest [...] ograniczona, ale nie z powodu ograniczenia dostępu do infor-macji i nie z powodu gatunkowego ograniczenia ludzkiego umysłu, niezdolnego do całościowego ogarniania, obejmowania wszystkich sytuacji, zwłaszcza pod presją działania. Jej ograniczenie wynika ze społecznych granic i społecznego formowania umysłu ludzkiego. Jest on zawsze, czy się tego chce, czy nie, zamknięty – samemu nie będąc tego świadomym – „w granicach swego umysłu” [...], to znaczy w granicach systemu kategorii, które zostały mu wpojone w społecznym procesie kształtowania (s.

113).

Podsumowując moŜna stwierdzić, Ŝe racjonalność ludzka jest ograniczona niejako po-dwójnie, a ograniczenia wewnętrzne i zewnętrzne mogą się wzajemnie nakładać i wzmacniać (por. rysunek nr 7).

93 | S t r o n a

Rysunek 7. Racjonalność ograniczona wewnętrznie i zewnętrznie

Źródło: opracowanie własne

Jednostki mogą radzić sobie z ograniczeniami własnej racjonalności, odwołując się w swych działaniach do racjonalności innych ludzi. W ten sposób poprzez zsumowanie racjo-nalności jednostkowych powstaje racjonalność zbiorowa, społeczna. Z jednej strony obejmuje ona większy zasięg moŜliwości (w sensie ilościowym i jakościowym), z drugiej zaś stwarza większe moŜliwości poznawcze (skanowania i interpretowania moŜliwości wyboru). Stąd indywidualny kapitał społeczny moŜe być postrzegany jako narzędzie poznawczej penetracji rynku pracy, które zwiększa zakres moŜliwych wyborów oraz moŜliwości poznawcze jedno-stek. Ten „zbiorowy umysł” pozwala pełniej ogarnąć (ilościowy wymiar kapitału społeczne-go) i lepiej wniknąć w rynek pracy (jakościowy wymiar kapitału społecznespołeczne-go).

Zaprezentowane ujęcie racjonalności pozwala takŜe dobrze wyrazić charakter procesu pozyskiwania pracowników w małych przedsiębiorstwach. Zakładając, Ŝe jego głównym ini-cjatorem i wykonawcą jest właściciel firmy (StruŜyna, 1996, s. 41-46) oraz posiadając w pa-mięci charakterystykę jego procesów poznawczych moŜna dojść do wniosku, Ŝe podstawową rolę w procesie rekrutacji i selekcji nowych pracowników pełni umysł przedsiębiorcy. Co więcej, rekrutacja i selekcja jawią się w tej perspektywie nie tylko jako odrębne fazy procesu zatrudniania, ale jako kolejne fazy procesu poznawczego przedsiębiorcy, które zachodzą w momencie poszukiwania nowych pracowników na zewnętrznym rynku pracy (por. rysunek nr 8). Poznawcze ujęcie procesu zatrudniania będzie wówczas odwzorowaniem ogólnych proce-sów poznawczych przedsiębiorców ujętych w modelu Dafta i Weicka (1984).

RACJONALNOŚĆ

Ograniczenia zewnętrzne

Ograniczenia wewnętrzne

94 | S t r o n a

Rysunek 8. Proces zatrudniania jako proces poznawczy

Źródło: opracowanie własne

Podsumowując, istota wykorzystywania indywidualnego kapitału społecznego w za-trudnianiu nowych pracowników sprowadza się do stwierdzenia, Ŝe takie działanie zwiększa racjonalność właściciela firmy, zwielokrotniając jej potencjał w odniesieniu do obydwu kom-ponentów racjonalności. W ten sposób akcent zostaje przesunięty z sieci społecznych – czyli ilości i jakości powiązań społecznych – w kierunku procesów poznawczych. Indywidualny kapitał społeczny, w postaci zbiorowej racjonalności, stanowi reprezentację, odwzorowanie procesów poznawczych członków personalnej sieci społecznej. W sensie funkcjonalnym in-dywidualny kapitał społeczny stanowi narzędzie poszerzające moŜliwości i zwiększające sku-teczność działań jednostki. Oczywiście gdyby ograniczoną racjonalność jednostek oraz zwią-zane z nim poznawcze ujęcie kapitału społecznego rozpatrywać w izolacji od czynników spo-łeczno-kulturowych to wówczas trudno będzie zrozumieć niektóre z decyzji pracodawców (np. zatrudnianie po znajomości, zatrudnianie rodziny, nie zawsze w zgodzie z własnymi przekonaniami i ideą prowadzenia działalności nastawionej na generowanie zysku). Rozu-mowanie takie jest zgodne z opinią jednego z twórców teorii dualnego rynku pracy, którego zdaniem zarówno rynek pracy jak i procesy poznawcze są zakorzenione społecznie (Piore, 1993). Autor pisze:

Wiele z tego, co powinniśmy wiedzieć, Ŝeby działać skutecznie, nie ma nic wspólnego ze światem materialnym. Jest właściwe społeczeństwu, w którym Ŝyjemy. (...) Za-bierzmy społeczeństwo, z którego wyrasta wiedza operacyjna i w którym jest ona za-korzeniona, a wówczas pozostaniemy z poczuciem chaosu, anarchią doświadczeń, anomią (s. 12). Skanowanie (zbieranie danych) Interpretowanie (nadawanie znaczenia) Działanie Rekrutacja (dostarczenie moŜliwości wyborów) Selekcja (wybór kandydata na stanowisko pracy) Działanie

(przyjęcie osoby do pracy) Z a c h o w a n ia w p ro c e s ie z a tr u d n ia n ia Pr o c e s y p o z n a w c z e

95 | S t r o n a Dlatego, dla pełnego zrozumienia zachowań jednostek, o ile w ogóle jest to moŜliwe, nie-zbędne jest kompleksowe ujęcie badanej rzeczywistości w jej wymiarze poznawczym, spo-łecznym i kulturowym. Takie podejście implikuje określoną metodologię badań w większym stopniu nakierowaną na badania o charakterze jakościowym.

4. Zatrudnianie pracowników jako proces zachodzący w organizacji i na rynku pracy 4.1. Pojęcie zatrudniania. Rekrutacja, selekcja i adaptacja

Pojęcie zatrudniania stosowane w tej pracy pokrywa się znaczeniowo z takimi terminami jak dobór czy teŜ pozyskiwanie pracowników (Sajkiewicz, 1986; Kawka i Listwan, 2004, s. 76; Zając, 2007, s. 94-95; Jamka, 1997/2000; 2001; Ludwiczyński, 2006, s. 191, 197; Pocztow-ski, 2003/2007, s. 132). Jednocześnie pojęcia tego nie naleŜy kojarzyć z formami zatrudnia-nia, czyli sposobami nawiązywania stosunku pracy w sensie prawnym (Zając, 2007, s. 89-90). Dobór pracowników moŜna zdefiniować jako „zbiór działań prowadzących do właściwej

obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowa-nia organizacji” (Kawka i Listwan, 2004, s. 76). Posługiwanie się słowem zatrudfunkcjonowa-nianie ma

na celu podkreślenie, iŜ chodzi o pozyskiwanie osób z zewnątrz, mniej natomiast o tak zwany dobór wewnętrzny (Jamka, 2001). Zatrudnianie obejmuje zatem dobór nowych pracowników z zewnętrznego rynku pracy.

Wielu autorów ksiąŜek z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest zgodnych co do tego, Ŝe pozyskiwanie pracowników obejmuje zwykle trzy fazy: rekrutację, selekcję oraz ad-aptację nowych pracowników (Sajkiewicz, 1986; Jamka, 1997/2000; Ludwiczyński, 2006, s. 197; Kawka i Listwan, 2004, s. 79; Pocztowski, 2003/2007). Rekrutacja odnosi się do procesu poszukiwania i przyciągania dostatecznie duŜej liczby kandydatów do pracy w celu dokona-nia ich selekcji (Ludwiczyński, 2006, s. 198; Jamka, 1997/2000, s. 34). Zdaniem Pocztow-skiego (2003/2007, s. 146) rekrutacja spełnia trzy funkcje: informacyjną, motywacyjną oraz wstępnej selekcji. Odgrywa ona podstawową rolę w procesie zatrudniania a odpowiednio za-planowana i przeprowadzona moŜe wręcz przesądzić o skuteczności całego procesu.

Druga faza procesu zatrudniania, selekcja, „jest procesem oceny przydatności

kandy-datów i wyborem jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy” (Ludwiczyński, 2006, s. 208). Polega ona na porównywaniu, ocenie i

wy-borze przez pracodawcę tych osób, które w największym stopniu odpowiadają wymogom konkretnych stanowisk pracy spośród kandydatów pozyskanych w wyniku rekrutacji (Koste-ra, 1994/2006, s. 59; Zając, 2007, s. 103). Istnieje wiele metod selekcji. Ich pełny opis

przed-96 | S t r o n a stawia m.in. Ludwiczyński (2006, s. 210-215), a takŜe Zając (2007, s. 103-113). W przypadku małych przedsiębiorstw jako podstawowy sposób selekcji najczęściej wymienia się rozmowę kwalifikacyjną, rzadko kiedy mowa jest o innych formach (Karwiński, 2006, s. 599). Jak podkreśla Armstrong (2005) celem selekcji, ale takŜe rekrutacji „powinno być zapewnienie –

przy jak najniŜszych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich” (s. 361). Jednocześnie oba te procesy

powin-ny być powiązane z celami strategiczpowin-nymi organizacji, a dobór poszczególpowin-nych elementów sprzyjać efektywności przedsiębiorstwa (Kostera 1994/2006, s. 58).

Ostatnim etapem zatrudniania jest adaptacja, nazywana takŜe wprowadzaniem do pra-cy (Ludwiczyński, 2006, s. 215; Pocztowski, 2003/2007, s. 151), dopasowaniem pracowni-ków do organizacji (Dale, 2001) lub socjalizacją (Reichers, Wanous i Steele, 1994). Adapta-cja to „proces przystosowania nowego pracownika do stanowiska i środowiska pracy,

które-go celem jest zapewnienie sprawnektóre-go funkcjonowania w obszarze zawodowym i społecznym”

(Pocztowski, 2003/2007, s. 215). Zdaniem Jamki (2001, s. 153) bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie, przyswojenie i akceptacja przez niego nowej roli zawo-dowej mają istotny wpływ na efektywność doboru pracowników i wyniki pracy osiągane przez nich w firmie. Pocztowski (2003/2007, s. 151-152) zwraca uwagę, Ŝe wprowadzenie nowego pracownika obejmuje dwa główne obszary: zawodowy i społeczny. Z jednej strony, chodzi o przystosowanie pracownika do treści i warunków pracy (wymiar zawodowy), z dru-giej, o przystosowanie się do norm i zwyczajów panujących w danej organizacji (wymiar spo-łeczny). W zakres adaptacji (socjalizacji) nowych pracowników wchodzą takie działania jak zaprezentowanie pracownika, wstępne szkolenie, zorientowanie w pracy oraz dalsze dostoso-wania do organizacji (Reichers, Wanous i Steele, 1994, s. 17). Poszczególne wymiary adapta-cji nowego pracownika przedstawiono na rysunku nr 9.

97 | S t r o n a

Rysunek 9. Wprowadzanie nowych pracowników do firmy

Źródło: Pocztowski (2003/2007, s. 152).

Na kolejnym rysunku, przedstawiony został proces zatrudniania w podziale na omó-wione powyŜej etapy zatrudniania.

Rysunek 10. Proces zatrudniania nowych pracowników

Źródło: opracowanie własne

Rekrutacja, selekcja i adaptacja nowych pracowników są ze sobą wzajemnie powiązane. Obok oczywistego następstwa po sobie wymienionych działań, wyraŜonych na rysunku za pomocą poziomych strzałek, te same powiązania moŜna interpretować równieŜ jako związki przyczynowo-skutkowe (strzałki narysowane przerywaną linią). Proces rekrutacji moŜe wpływać na skuteczność procesu selekcji, ale z drugiej strony w pewnym stopniu określa

tak-Ŝe skuteczność procesu adaptacji nowych pracowników. Selekcja z jednej strony poprzedza proces adaptacji, z drugiej moŜe, choć wcale nie musi, współprzyczyniać się do powodzenia dopasowania nowych pracowników do organizacji. Myślenie o procesie zatrudniania w kate-goriach skuteczności zakłada całościowe traktowanie tego procesu oraz włączenie w zakres

REKRUTACJA SELEKCJA ADAPTACJA

Przystosowanie się do wewnętrznego

podzia-łu pracy, technologii, organizacji pracy Akceptacja norm

i zasad współpracy w zespole, stylu kiero-wania, kontaktów ze

współpracownikami

Akceptacja misji i podstawowych wartości, którymi firma

się kieruje Przystosowanie się do treści i warunków pracy w y m ia r s p o łe c z n y stanowisko pracy, rola w organizacji środowisko organizacji w y m ia r z a w o d o w y

98 | S t r o n a kryteriów rekrutacji i selekcji, obok wymagań związanych z konkretnym stanowiskiem pracy, takŜe wymagań i narzędzi związanych z szerzej rozumianym dopasowaniem pracownika obejmującym oczekiwania pracodawcy, normy społeczne i wartości wspólnie podzielane w organizacji, słowem – kulturę organizacyjną.