Identyfikacja i opis kompetencji

Proces identyfikacji kompetencji polega na stworzeniu księgi (listy/słownika) kompetencji, która stanowi stosowny zbiór kluczowych kompetencji właściwych dla określonej organizacji. Ze względów pragmatycznych zbiór kompetencji należy ograniczyć do 40-60 kompetencji podstawowych [96].

Zawarte w niej kompetencje muszą być starannie i dokładnie opisane za pomocą wyznaczników behawioralnych i w sposób jednoznaczny określać wymagane zachowania, nie dając możliwości różnej ich interpretacji. Należy skupić się tylko na znaczących kompetencjach gdyż identyfikowanie zbyt dużej liczby kompetencji, budowanie bardzo szczegółowego modelu może spowodować zupełnie odwrotny niż zamierzony skutek.

W praktyce można spotkać różne sposoby prezentowania kompetencji [145]:

 kompetencje opisane za pomocą kilku adekwatnych wyznaczników behawioralnych, sposób najczęściej praktykowany, ze względu na swoją prostotę i czytelność,

 kompetencje zbliżone do siebie (np. komunikacja i wywieranie wpływu) mogą być łączone, co wymaga ich zdefiniowania większą liczbą wskaźników behawioralnych, a w konsekwencji prowadzi to do wydłużenia czasu ich analizy,

 kompetencje prezentowane z ważonymi wyznacznikami, które wskazują na ważność poszczególnych zachowań w ramach kompetencji, co również wpływa na czasochłonność procesu identyfikacji,

71  kompetencje zdefiniowane za pomocą poziomów spełnienia, doprecyzowanych

wyznacznikami behawioralnymi.

Stworzenie modelu kompetencyjnego wymaga sprecyzowania okresu jego funkcjonowania. Częste zmiany w organizacji wymagają skupienia się nad kompetencjami istotnymi w krótkim okresie czasu i nastawienia się na konieczność ich ciągłej aktualizacji. Dlatego wskazując kluczowe kompetencje należy mieć na uwadze nie tylko bieżące, ale również przyszłe wymagania organizacji, co w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu pomoże zapobiec ich szybkiej dezaktualizacji.

Kolejną zasadniczą kwestią podczas tworzenia listy kompetencji jest określenie czy kompetencje będą wspólne dla wszystkich pracowników organizacji czy odmienne dla każdej jej jednostki organizacyjnej.

W praktyce często stosowane jest połączenie obu tych podejść poprzez stworzenie tzw. macierzy kompetencji. Kompetencje wspólne traktowane są wówczas, jako kompetencje kluczowe (core competenecies) a kompetencje istotne dla niektórych działów organizacji, jako kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) np. działu finansowego i specyficzne dla roli (role-specific competencies) np. ekspert, lider zespołu [109].

Opisywane kompetencje powinny być mierzalne, nie abstrakcyjne, przez co w ocenie pracowników będą uznawana ze bardziej sprawiedliwe. Do typowo mierzalnych kompetencji można zaliczyć te związane z posiadaniem umiejętności obsługi różnorodnego sprzętu, wykonywania pewnych określonych prac czy przejawianie określonych zachowań.

Przed przystąpieniem do procesu identyfikacji kompetencji należy rozważyć, jaką metodą prowadzona będzie identyfikacja kompetencji. Wyróżnia w tej kwestii dwa sposoby: „z dołu do góry” i odwrotnie „z góry do dołu”. Metoda „z dołu do góry”, bardziej efektywna, polega na przeanalizowaniu przez samych pracowników wszystkich wykorzystywanych w organizacji kompetencji. Metoda „z góry do dołu” zakłada, że kompetencje określane są przez kadrę zarządzającą i wynikają z wizji i strategii organizacji. Taki sposób nie jest jednak często wykorzystywany ze względu na niechęć i opór ze strony pracowników, którzy zdecydowanie lepiej pracują w oparciu o systemy kompetencyjne stworzone przy ich bezpośrednim udziale, a nie na systemach opartych o kompetencje „książkowe”, których celem jest zdobycie przewagi konkurencyjnej [109].

72 Dla uzyskania lepszej efektywności w przyszłości w proces ten powinno być zaangażowanych jak najwięcej pracowników organizacji, dla której budowany jest model kompetencyjny.

Wielu autorów skłania się do teorii, że najlepszym rozwiązaniem jest zapewnienie zespołu eksperckiego składającego się wyłącznie z samych pracowników. Jednakże jest to mało możliwe do zrealizowania ze względu na ich nieodpowiedni poziom wiedzy w tym zakresie oraz brak doświadczenia w identyfikowaniu i opisywaniu poszczególnych wskaźników behawioralnych jak i samych kompetencji.

Powierzenie tego etapu budowy struktur kompetencyjnych grupie ekspertów zewnętrznych (firmie doradczej) również nie gwarantuje sukcesu. Brak znajomości branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, specyfiki jego działania, funkcjonowania struktur organizacyjnych oraz wewnętrznych procedur często powoduje, że stworzona lista kompetencji nie odzwierciedla rzeczywistych potrzeb organizacji a pracownicy nie akceptują nowo przyjętych rozwiązań.

Istnieją zatem dwa podejść przy wdrażaniu systemu kompetencyjnego: ekspercki i partycypacyjny.

Metoda ekspercka zgodnie z jej nazwą polega na powierzeniu zadania wdrożenia zarządzania kompetencjami doświadczonym ekspertom zewnętrznym. Ich obowiązkiem jest w pierwszej kolejności przeprowadzanie analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania organizacji tj. bieżącej i przyszłej sytuacji rynkowej, wymogów związanych z poszczególnymi stanowiskami oraz procedur funkcjonujących w organizacji, Następnie na ich podstawie tworzone są modele i profile kompetencyjne oraz procedury ich wykorzystania. Metoda partycypacyjna wymaga zaangażowania poszczególnych pracowników organizacji oraz kadry zarządzającej. Budowane są zespoły koordynujące prace związane z ujednoliceniem poszczególnych opisów oraz dbające o ich związek z rzeczywistymi wymaganiami zawodowymi. Stworzenie właściwych profili kompetencyjnych wymaga wielu spotkań warsztatowych, w których uczestniczą pracownicy zajmujący dane stanowisko, ich przełożeni i klienci zewnętrzni [96].

Wyjściem kompromisowym, najczęściej stosowanym w organizacjach jest stworzenie mieszanego zespołu ekspertów, który składa się zarówno ze specjalistów zewnętrznych i pracowników przedsiębiorstwa. Optymalna liczba członków zespołu powinna wynosić od czterech do ośmiu osób, a jeśli to możliwe nie więcej jednak niż sześć. Autor uzależnia liczebność zespołu od wielkości organizacji oraz zróżnicowania ról pracowników występujących w niej [105]. Ważne jest jednak, aby przy tworzeniu opisu kompetencji dla

73 danego stanowiska pracy w zespole znaleźli się przedstawiciele organizacji, w tym pracownik, którego stanowisko jest analizowane, jego bezpośredni przełożony, pracownik działu HR oraz ekspert zewnętrzny [111]. Wady i zalety udziału poszczególnych osób w pracach zespołu zestawione zostały w tabeli 15.

Tabela 15. Osoby dokonujące opisu kompetencji stanowisk [96]

Osoby dokonujące opisu Zalety Wady Zainteresowany pracownik

Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności

Subiektywne niedocenianie lub przecenianie czynności i zadań, skłonność do nieuwzględniania wymagań firmy, braki w wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

Bezpośredni przełożony

Znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całej firmy

Eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego, subiektywność opisu, braki w wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

Dział personalny

Zawartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji, ogląd całej firmy

Brak wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji wymaganych na stanowisku

Doradca personalny

Doświadczenie, bezstronność w opisie, wiedza fachowa, wartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji

Ewentualnie słaba znajomość specyfiki firmy, wyższe koszty Zespół pracowników Szansa na obiektywizm i akceptację modelu, bezkonfliktowe wdrożenie

Duże koszty związane z czasem pracy, trudności w komunikowaniu się, braki w wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

Przegląd literatury wskazał za najczęściej wykorzystywane techniki służące identyfikacji kompetencji: analizę dokumentacji firmy, wywiady, bezpośrednią obserwacja pracy i symulację, badania ankietowe i panel ekspertów.

Podstawowym źródłem informacji o wymaganiach kompetencyjnych, zwłaszcza na poziomie organizacji jest dokumentacja ogólna dotycząca misji, wizji i strategii firmy oraz dokumenty archiwalne dotyczące wielkości sprzedaży czy produkcji. Szeroko pojęta dokumentacja kadrowa m.in. opisy poszczególnych stanowisk pracy, procedury rekrutacji i selekcji, wdrożone systemy szkoleniowe oraz opis struktury organizacyjnej dostarcza informacji o pożądanych aktualnie i w przyszłości kompetencjach stanowiskowych.

Równie istotną techniką jest wywiad. Może on przebiegać w formule nieustrukturyzowanej, swobodnej bez konkretnej listy pytań lub ustrukturyzowanej

74 zawierającej konkretne pytania wynikające z misji organizacji, rodzaju prowadzonej działalności, obejmowanej roli lub stanowiska itp.

W zależności od charakteru przeprowadzonego wywiadu oraz ilości osób poddanych badaniu (wywiad indywidualny lub grupowy), uzyskane dzięki niemu informacje można odnieść do całej organizacji (kompetencje organizacyjne często utożsamiane z kluczowymi) lub poszczególnych ról i stanowisk pracy (kompetencje stanowiskowe).

Szczególne znacznie ma wywiad oparty na zdarzeniach krytycznych, którego głównym celem jest wskazanie istotnych tzw. krytycznych zdarzeń dla badanej działalności. Zasadnicze znaczenie w weryfikacji zdarzeń krytycznych ma poziom wiedzy na temat analizowanego stanowiska pracy u uczestników wywiadu. Powinni oni umieć określić, co w zaistniałej sytuacji pracownik powinien był zrobić a tego nie zrobił.

Odmienną formą wywiadu może być badanie ankietowe prowadzone w formie ankiety lub odpowiedniego kwestionariusza, wykorzystywane są w przypadku konieczności zdobycia informacji od wielu pracowników jednocześnie. Właściwie przygotowany formularz, uwzględniający potrzeby konkretnej organizacji może dostarczyć rzetelnej informacji na temat aktualnie posiadanych i pożądanych kompetencji.

Powyższym technikom może towarzyszyć bezpośrednia obserwacja pracy i symulacja. Obserwacja polega na monitorowaniu pracy pracowników i ich zachowań w trakcie wykonywania zadań zawodowych w miejscu pracy. Dostarcza informacji o rodzaju wykonywanych zadań, ich częstotliwości i czasochłonności pomijając często ich trudność i znaczenie dla procesu. Dlatego też nie powinna być traktowana, jako samodzielna metoda a jedynie, jako pierwszy etap analizy stanowiska pracy.

W przypadku, gdy rodzaj wykonywanych zadań wyklucza możliwość przeprowadzenia obserwacji bezpośredniej wówczas może ona mieć charakter samoobserwacji prowadzonej przez samego pracownika. Pracownik zobligowany jest do notowania następujących po sobie działań zwłaszcza, gdy następuje ich zmiana, wskazywania meritum prowadzonej działalności w trakcie jej trwania, w ustalonych z góry odstępach czasu oraz sporządzania listy wykonanych działań na koniec dnia pracy [112].

Symulacje, w odróżnieniu od bezpośredniej obserwacji pracownika w trakcie pracy powinny udzielić informacji o możliwym jego zachowaniu w zaaranżowanym otoczeniu i warunkach. Wykorzystywane w ramach Assesment Center, podczas procesu rekrutacji pracowników, pozwalają zebrać informacje o poziomie wiedzy i umiejętności oraz posiadanych kompetencjach kandydatów na konkretne stanowisko.

75 Jak już wspomniano, do metod identyfikacji kompetencji można wykorzystać również panel ekspertów. Technika ta oznacza sesje grupowe, dyskusje prowadzone przez grupę ekspertów. Są uznawane za wiarygodne źródło identyfikacji kompetencji [90].

W literaturze przedmiotu można znaleźć również odwołania do innych metod identyfikacji kompetencji tj. warsztat strategiczny, burza mózgów pracowników działu HR oraz siatka konstruktów Kelly’ego czy metoda zdarzeń krytycznych.

Istotnym i stosowanym w praktyce podejściem jest wykorzystywanie więcej niż jednej metody identyfikacji kompetencji. Nie można ograniczać się jedynie do klasycznych testów. Należy również dokładnie opisać sytuacje modelowe, które stanowić będą podstawę prowadzonych obserwacji zachowań i nabytych kompetencji [112].

Wskazanym jest nawet wykorzystanie od trzech do czerech różnych technik analizy stanowisk pracy. Literatura przedmiotu uznaje za najskuteczniejsze grupowe sesje, w których uczestniczą przedstawiciele kierownictwa oraz wywiad ustrukturyzowany bezpośrednio z pracownikiem [105].

Wybór metody nie może być przypadkowy a dokonany w oparciu o wcześniejszą analizę specyfiki firmy i selekcjonowanych kompetencji [90]. Za najistotniejsze czynniki mające wpływ na dobór metody należy uznać budżet i czas, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, charakterystyka stanowiska oraz stopień dokładności tworzonego modelu [111].

Współcześnie organizacje mogą korzystać również z przygotowanych, głównie przez firmy doradcze, gotowych modeli kompetencji, traktując je, jako punkt wyjścia do stworzenia własnych.

Wśród gotowych zestawów kompetencji należałoby wymienić: słownik kompetencji McBer, model kompetencyjny T. Oleksyn, „Pakiet Kompetencyjny” zastosowany w projekcie Katalizator Innowacji/Kapitał Ludzki, „Katalog Kompetencyjnego Działania” autorstwa P. Jurka oraz „Strukturalny Model Kompetencji” K.Padzik [107]. Analiza literatury fachowej dowodzi jednak, że nie istnieje uniwersalny model kompetencyjny, dlatego wielu autorów radzi szczególną ostrożność w tej kwestii

Przedstawione wytyczne procesu identyfikacji dowodzą, że wymaga on rzetelności i staranności na wszystkich jego etapach, tym bardziej, że odgrywa istotną rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi i stanowi podstawę wielu kluczowych instrumentów wykorzystywanych w późniejszych procesach kadrowych.

76