Pomiar kompetencji

Istotą praktycznego wykorzystania kompetencji w procesie zarządzania jest możliwość jej stopniowania, czyli wyodrębnienia poszczególnych poziomów jej przyswojenia. W całym procesie zarządzania kompetencjami jest to etap najtrudniejszy wymagający zaangażowania odpowiednich narzędzi i ludzi.

Pomiar kompetencji pracowników służy ocenie wykonywanej przez nich pracy przez pryzmat opanowania kompetencji sformułowanych w profilach stanowiskowych. Proces ten nazywany bilansem lub audytem kompetencji dokonuje porównania wymaganych przez organizację i realnie przyswojonych kompetencji [113].

W świetle literatury fachowej stosuje się różne skale kompetencyjne od bardzo uproszczonej dwustopniowej świadczącej o posiadaniu lub braku danej kompetencji do wielopoziomowej. Wskazanie zbyt małej liczby poziomów kompetencji może być niewystarczające do przeprowadzenia właściwej oceny natomiast wskazanie zbyt dużej ich ilości może spowodować trudności w trakcie ich identyfikacji i oceny.

Do najczęściej spotykanych skal należą: skala rozwojowa, skala „wprawy”, skala addytywna i skala względna [107].

Skala rozwojowa prezentuje kompetencje zgodnie z etapami jej rozwoju, uwzględniając fakt, że rozwój jej następuje od całkowitego jej braku (wiedzy czy umiejętności) aż po poziom doskonałości w tym obszarze. Każdy poziom przyswojenia kompetencji wymaga opisania go za pomocą szczegółowych wskaźników (zachowań) co ułatwia pomiar kompetencji i jej porównanie.

Skala „wprawy” wykorzystuje opis poziomów kompetencji stworzonych na podstawie określenia poziomu wprawy, z jakim wykorzystywana jest przez pracownika dana kompetencja. Wyróżnia cztery poziomy opanowania kompetencji:

 poziom nieświadomej niekompetencji, gdzie pracownik nie jest świadomy istnienia pewnych szczegółowych kompetencji koniecznych do wykonania danego zadania i nie potrafi ich nazwać,

 poziom świadomej niekompetencji, gdzie pracownik zdaje sobie sprawę, że posiadane kompetencje są niewystarczające do prawidłowego wykonania zadania  poziom świadomej kompetencji, jednoznacznej z etapem nabywania kompetencji

czyli zdobywania wiedzy i umiejętności umożliwiających coraz lepsze wykonywanie powierzonych zadań,

77  poziom nieświadomej kompetencji, jest adekwatny do wykonywania pracy

w sposób automatyczny, swobodny z widoczną wprawą i brakiem kontroli świadomości swojego zachowania.

Skala addytywna, zbliżona do skali rozwojowej jednak wymaga stosowania opisów zakładających, że każdy kolejny poziom zawiera zachowania scharakteryzowane w opisie z poprzednich poziomów i dodatkowo nowe zachowania charakterystyczne tylko dla tego poziomu. Jest jedną z najpopularniejszych skal stosowanych w praktyce a jej niezaprzeczalną zaletą jest widoczne rozróżnienie poszczególnych poziomów kompetencji.

Skala względna określa poziomy przyswojenia kompetencji względem oczekiwań dotyczących różnych ról zawodowych w organizacji. Oznacza to, że te same zachowania, w zależności od sytuacji, mogą być rozpatrywane, jako właściwy lub niewystarczający poziom osiągnięcia danej kompetencji. Do opisu poszczególnych poziomów mogą być wykorzystane szczegółowe wskaźniki (zachowania). Skala względna zbudowana jest maksymalnie z pięciu poziomów kompetencji tj.:

 całkowicie niezgodna z oczekiwaniami,

 niezgodna z oczekiwaniami w pewnym zakresie,  zgodna z oczekiwaniami,

 nieznacznie powyżej oczekiwań,  zdecydowanie powyżej oczekiwań.

Względność kompetencji w odniesieniu do stanowiska lub roli zawodowej w organizacji powoduje różnice w opisie tej samej kompetencji, w efekcie różne i nieporównywalne oceny oraz brak jednoznacznych informacji o obszarach wymagających rozwoju.

Najczęściej praktykowaną skalą jest skala pięcio lub sześcio stopniowa, wspólna dla wszystkich kompetencji, poszczególne poziomy przedstawiają się następująco [111]:

 POZIOM I - Brak przyswojenia danej kompetencji,

 POZIOM II - Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym,  POZIOM III - Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym,

 POZIOM IV - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym,

 POZIOM V - Stopień przyswojenia danej kompetencji może stanowić wzór do naśladowania.

78 Podręcznik użytkownika „Uniwersalny model kompetencji” również opiera się o pięciostopniową skalę kompetencyjną (tabela 16.) jednakże zdecydowanie bardziej szczegółowo wyjaśniającą poszczególne poziomy przyswojenia kompetencji.

Tabela 16. Pięciostopniowa skala kompetencyjna stosowana w Uniwersalnym modelu kompetencji [114]

Poziom Opis

A1 Brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów, wyraźna nieumiejętność poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji

B2 Podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji, popełnianie błędów

C3

Samodzielność, poprawne wykonywanie większości zadań wymagających danej kompetencji, problemy z nieco trudniejszymi zadaniami, błędy w przypadku nowych, niestandardowych sytuacjach.

D4

Sprawna, bezbłędna realizacja większości zadań wymagających danej kompetencji, radzenie sobie również z trudnymi zadaniami w niestandardowych sytuacjach. Przejawianie pozytywnych zachowań opisujących daną kompetencję (osoby takie często stawiane są za wzór do naśladowania). Wskazywanie i tłumaczenie innym oczekiwanych zachowań.

E5

Doskonałe wykonanie nawet wyjątkowo trudnych zadań wymagającymi twórczego podejścia do danej kompetencji. Wysoki poziom automatyzmu wykonywanych czynności. Przejawianie nowych zachowań z zakresu danej kompetencji, wyznaczanie w tym obszarze tendencji i trendów.

W literaturze istnieją również skale, które proponują rozpoczęcie pomiaru kompetencji od średniego poziomu ich przyswojenia. Takie podejście zamazuje jednak obraz i stwarza mylną informację zwrotną. Poziom „zero” jednoznaczny z brakiem danej kompetencji jest szczególnie ważny w zastosowaniu modelu kompetencyjnego na etapie selekcji oraz oceny pracowników [115].

Tworzenie skali kompetencyjnej wymaga stworzenia opisu poszczególnych poziomów jej posiadania za pomocą jednoznacznych charakterystycznych zachowań, czyli wyznaczników behawioralnych oraz stosowania tej samej liczby poziomów w odniesieniu do wszystkich kompetencji. Wykorzystanie tak ujednoliconych skal opisu kompetencji daje możliwość przejrzystej prezentacji graficznej stopnia przyswojenia danej kompetencji przez pracownika, jej poziomu pożądanego oraz prezentacji powstałych luk i nadwyżek kompetencyjnych.

W organizacji prowadzącej zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje, skale kompetencyjne są wykorzystywane w niemal wszystkich istotnych procesach

79 kadrowych tj. rekrutacji i selekcji, okresowej ocenie pracowników, budowaniu ścieżek rozwoju, planowaniu szkoleń oraz dedykowane są szerokiemu gronu odbiorców, w tym:

 pracownikom – jako źródło informacji o ich pożądanych zachowaniach oraz wytyczne do własnej samooceny,

 kierownikom, klientom wewnętrznym i zewnętrznym, jako wskazówki do oceny swoich podwładnych i współpracowników,

 ekspertom firm zewnętrznych i pracownikom HR, jako podstawowe narzędzie oceny w centrach oceny oraz podstawa do konstrukcji testów kompetencyjnych.

Pomiar kompetencji polega na wskazaniu aktualnego stopnia przyswojenia kompetencji przez pracownika w odniesieniu do poziomu pożądanego. Istotną rolę w tym procesie a zwłaszcza w ocenie poziomu przyrostu kompetencji odgrywa bezpośredni przełożony pracownika, którego ocena dotyczy.

W tym celu wykorzystywane są najczęściej metody: ocena 360º, rozmowa oceniająca i centrum oceny (AC/DC),

Ocena 360º jest metodą wieloźródłową, zakładającą wykorzystanie w procesie oceny danego pracownika szerokiego grona osób współpracujących z nim na różnych płaszczyznach. W procesie oceny uczestniczą przełożeni pośredni i bezpośredni, podwładni, współpracownicy, klienci zewnętrzni i wewnętrzni oraz sam pracownik, którego ocena dotyczy. Schemat oceny 360 stopniowej przedstawia rysunek.

Metoda ta opiera się na ujednoliconych kwestionariuszach, które wypełniają osoby oceniające, bazując na tych samych skalach ocen. Wyniki przedstawiane są w formie zbiorczego raportu zawierającego zazwyczaj szczegółowy profil kompetencyjny, ocenę poszczególnych kompetencji różnych respondentów oraz porównanie samooceny z pozostałymi wynikami. Uzyskana w ten sposób informacja zwrotna ukazuje stopień wykorzystania kompetencji w różnych obszarach zawodowych.

Warto zauważyć, że dopuszczalne jest także stosowanie uboższych wersji: oceny 180º wykorzystującej tylko dwa źródła informacji o kompetencjach (samoocena pracownika oraz ocena bezpośredniego przełożonego), oceny 270º, która nie uwzględnia jednego ze źródeł informacji np. oceny klientów oraz wersji rozszerzonej 540º sugerującej wykorzystanie wielu respondentów w tym zewnętrznych partnerów np. opinie dostawców [116].

80 Wszystkie wersje oceny wieloźródłowej uwzględniają stanowisko bezpośredniego przełożonego, który odgrywa istotną rolę w procesie oceny kompetencji a zwłaszcza zmian zachodzących w ich poziomie przyswojenia.

Przeprowadzenie rozmowy oceniającej wymaga doświadczenia i odpowiedniego przygotowania ze strony moderatora – przełożonego. W tym celu sugeruje się, aby proces oceny poprzedzony był właściwymi szkoleniami załogi, zwłaszcza kadry kierowniczej, która powinna nabyć umiejętności komunikowania się i motywowania pracowników. Wielu autorów podkreśla, że rozmowa ta powinna przybrać formę dialogu pomiędzy oceniającym a ocenianym a jej głównym celem powinno być zmotywowanie pracownika do podniesienia kompetencji, które tego wymagają, zdobywania nowych oraz utrwalenia właściwych zachowań.

Assessment Center (AC) i Development Center (DC) to złożone i zaawansowane metody oceny kompetencji pracowników. Metody te polegają na obserwacji grupy pracowników w trakcie wykonywanych przez nich zadań. Osobami oceniającymi są doświadczeni zewnętrzni eksperci – asesorzy. Metoda ta trwa kilka dni i prowadzona jest w oparciu o różne narzędzia badawcze tj. Case Study, dyskusje grupowe, koszyk zadaniowy, techniki projekcyjne, zadania symulacyjne, testy i autoprezentacje. Daje to możliwość uzyskania wiarygodnych wyników oceny i wskazania zgodnych z rzeczywistością poziomów przyswojenia badanych kompetencji.

Assessment Center wykorzystywane jest głównie na potrzeby selekcji w procesie doboru pracowników do organizacji, natomiast Development Center służy ocenie kompetencji osób już zatrudnionych w celu budowania ścieżek rozwoju i zidentyfikowania potrzeb rozwoju poszczególnych pracowników. Współcześnie stosuje się również zintegrowaną metodę Assessment & Development Center [113]. Metoda ta nie ma wypracowanego jednego uniwersalnego schematu, według którego jest prowadzona. Sesje AC/DC różnią się w zależności od ocenianych kompetencji, profilu przedsiębiorstwa oraz ocenianych stanowisk [117].

Testy kompetencyjne są jedną z popularniejszych i trafnych metod badania poziomu kompetencji. Mogą stanowić samodzielne narzędzie do pomiaru kompetencji bądź być uzupełnieniem innych metod badawczych. Podstawowym zadaniem kompetencyjnych testów sytuacyjnych (situational judgment tests) zwanych również symulacyjnymi jest pomiar

81 osądów pracownika lub kandydata do pracy zadanych sytuacji związanych z danym stanowiskiem pracy. Tego rodzaju testy pozwalają wskazać zarówno praktykowane zachowania pracownika w rzeczywistych warunkach (testy introspekcyjne) oraz prawdopodobne zachowania w zadanych – symulowanych sytuacjach (testy wykonania) [96]. W rzeczywistości testy sytuacyjne są przydatne przy pomiarze szerokiego zakresu kompetencji w tym osobowości, wiedzy i inteligencje jak również wiedzy ukrytej związanej z danym stanowiskiem [118].

Obserwacja uczestnicząca oznacza bezpośrednią obserwację ocenianego pracownika w trakcie wykonywania przez niego zadań związanych z obejmowanym stanowiskiem. Metoda ta sprawdza się tylko w przypadku stanowisk zadaniowych i ma na celu głównie wypracowanie działań wspierających rozwój pracownika.

Przedstawione powyżej metody różnią się stopniem zaangażowania osób oceniających, narzędziami wykorzystywanymi do oceny pracownika jak również czasem i nakładami finansowymi niezbędnymi do ich realizacji. Wybór metody uzależniony jest od wielu czynników m.in. stanowisk, których ocena dotyczy, warunków i struktury organizacyjnej.

Analizując metody pomiaru kompetencji warto zwrócić uwagę na konieczność stosowania specjalnych narzędzi i metod w odniesieniu do kompetencji społecznych, zdecydowanie trudniejszych w ocenie i identyfikacji niż kompetencje zawodowe.

Kompetencje społeczne to zdolność do generowania pewnych zachowań społecznych umożliwiających i ułatwiających inicjowanie i podtrzymywanie pozytywnych relacji interpersonalnych [119]. Rozpatrywane są w trzech aspektach: poznawczym (umiejętność myślenia o sytuacjach społecznych, znajomość reguł społecznych, wiedza społeczna itp.), motywacyjnym (chęć i gotowość do podejmowania wyzwań społecznych, chęć rozwoju i uczestnictwa w sytuacjach społecznych, towarzyskość, pewność siebie), behawioralnym (generowanie adekwatnych i skutecznych zachowań, wizerunek danej osoby) [120]. Każdy z trzech aspektów kompetencji społecznych jest względnie niezależny od pozostałych, dlatego też do oceny każdego z nich wykorzystywane są odrębne metody tj. testy kompetencyjne i ustrukturyzowane wywiady sytuacyjne (aspekt poznawczy), kwestionariusze osobowości (aspekt motywacyjny), testy sytuacyjne i ocena wieloźródłowa (aspekt behawioralny) [120].

Proces pomiaru kompetencji, bez względu na przyjętą metodę, jest formą oceny pracownika, której każdorazowym efektem jest informacji zwrotna tzw. feedback, której

82 podstawowym celem jest zwiększenie motywacji i zachęcenie do lepszego wykonywania pracy. Przede wszystkim o efektywności uzyskanej informacji zwrotnej decyduje sposób jej przekazu. Brak takiej informacji lub niewłaściwa jej forma może być powodem utraty zaangażowania pracownika a w konsekwencji jego odejściem z pracy [121].

Identyfikacja pożądanych kompetencji, budowa skali ich oceny oraz ocena poziomów ich nabycia przez pracownika zajmującego dane stanowisko znajduje zastosowanie w tworzeniu stanowiskowych profili kompetencyjnych.

Profile kompetencyjne mogą być przedstawiane za pomocą wykresu radarowego, którego bazowymi informacjami są kluczowe kompetencje na danym stanowisku pracy oraz ilość poziomów ich przyswojenia zgodnie z przyjętą skalą.

Graficzna prezentacja poziomów pożądanych oraz zidentyfikowanych umożliwia wskazanie luk i nadwyżek kompetencyjnych. Przykład profilu kompetencyjnego prezentuje rys.21., zgodnie z którym u ocenianego pracownika zdiagnozowana została widoczna luka w zakresie kompetencji „komunikatywność” oraz nadkompetencja w obszarze „identyfikacji z firmą”. 0 1 2 3 4 5 motywowanie planowanie podejmowanie decyzji identyfikacja z firmą wiedza zawodowa delegowanie zarządzanie procesami komunikatywność

kompetencje pożądane kompetencje zidentyfikowane

Rys. 21. Przykład profilu kompetencyjnego Źródło: Opracowanie własne

83 Bez wątpienia narzędzie to ułatwia prowadzenie zarządzania kompetencjami zwłaszcza na etapie projektowania szkoleń, wyznaczania ścieżek rozwoju, prowadzenia okresowej oceny pracowników. Profile kompetencyjne są również podstawą decyzji o awansach i zastępstwach, wskazują ewentualnych trenerów dla potrzeb szkoleń wewnętrznych jak również motywują pracowników do uzupełnienia ujawnionych luk kompetencyjnych.

Warto zwrócić uwagę, że ujawniona luka kompetencyjna może być następstwem obserwacji u pracownika zachowań niepożądanych lub braku zachowań pożądanych, które wynikają z niskiej motywacji do działania z powodów pewnych elementów otoczenia bądź deficytu w poszczególnych składowych kompetencji.

Istotnym jest, zatem wskazanie źródła pochodzenia luki kompetencyjnej dla właściwego doboru procesu korygującego. Niedopasowanie cech osobowości do wykonywanych zadań i roli zawodowej ma wymiar wrodzony natomiast brak konkretnych umiejętności i wiedzy to zasoby nabyte, które w odróżnieniu do wrodzonych dają się łatwo korygować. Jeśli zatem powstała luka kompetencyjna wynika z niedopasowania osobowości pracownika do wykonywanej przez niego pracy, wówczas wszelkie zmiany cech wrodzonych będą bardzo trudne i długofalowe, nieraz nawet nie możliwe. Natomiast luka kompetencyjna zdiagnozowana na podstawie deficytu konkretnych umiejętności możliwa jest do korekty za pomocą właściwie przygotowanego programu szkoleniowego [122].