Makiawelista jako negocjator

Podejście do badań procesu negocjacji, podkreślające ważną rolę róż-nic indywidualnych, jest próbą identyfikacji cech ludzkich, które wywie-rają wpływ na zachowanie negocjatora i wyniki, jakie osiąga. Zarówno w modelu opartym na założeniu, że cechy wpływają bezpośrednio na za-chowanie negocjatora i efekty negocjacji, jak i w modelu kontyngencji, zgodnie z którym charakterystyki osób wraz z cechami sytuacji wyzna-czają zachowanie, poziom makiawelizmu negocjatora jest jednym z rozpa-trywanych czynników. Na przykład w badaniach BROOKSA i ROSE’A (2004) poziom makiawelizmu stanowił jedną ze zmiennych pozwalających mie-rzyć orientację w negocjacjach.

Zgodnie ze stereotypem, osoba makiaweliczna jest idealnym kandyda-tem do roli negocjatora. Wyniki badań zaprezentowanych w monografii CHRISTIEGOi GEIS(1970) czynią tę opinię prawdopodobną. Czy tak jest fak-tycznie? Wyniki późniejszych badań nie są jednoznaczne. W niektórych wypadkach makiaweliczni negocjatorzy osiągali więcej niż niemakiawelicz-ni (FRY, 1985; HUBER, NEALE, 1986). W innych badaniach (GREENHALGH, NESLIN, 1983, za: THOMPSON, 1990) niemakiaweliści wypadali lepiej. Ponie-waż w każdym przypadku zadanie i miary indywidualnego sukcesu były odmienne, zapewne makiawelizm nie wpływa na wyniki negocjacji bezpo-średnio, lecz za pośrednictwem czynników sytuacyjnych.

Bradley BROOKS i Randall ROSE (2004) stworzyli model orientacji w ne-gocjacjach, skoncentrowany na wymiarze współpraca — rywalizacja.

Oprócz czynników organizacyjnych (filozofia i cele) i kontekstualnych (oczekiwanie przyszłych negocjacji, struktura nagród, relatywna władza, presja czasu czy odpowiedzialność) uwzględnili też wiedzę i osobowość negocjatora. Makiawelizm uznali za najważniejszą zmienną osobowo-ściową, obok orientacji motywacyjnej (kooperacja — rywalizacja) i spo-łecznej orientacji według Karen Horney (ustępliwość — agresja — wyizolo-wanie).

Co się dzieje, jeśli do negocjacji zasiądą osoby o różnym poziomie ma-kiawelizmu? Zgodnie z modelem, którego twórcą jest William FRY (1985), niemakiaweliczni uczestnicy transakcji będą pobudzeni i rozproszeni, jeśli partnerem okaże się makiawelista występujący w kontakcie twarzą w twarz, lecz nie będzie tego efektu, gdy negocjacje odbędą się z niema-kiawelistą. Badania wykazały, że szansa porozumienia była niższa, jeśli para składała się z makiawelisty i niemakiawelisty, negocjujących w wa-runkach kontaktu wzrokowego, gdyż niemakiaweliści okazywali się podat-ni na zabiegi partnerów, odwołujące się do uczuć, co utrudpodat-niało poro-zumienie. Niemakiawelista w tej sytuacji proponował znacząco mniej

7.3. Makiawelista jako negocjator 115

8*

potencjalnych rozwiązań sytuacji. Nie było tego efektu, gdy wizualna ba-riera uniemożliwiała kontakt wzrokowy.

Joseph FORGAS (1998) wykazał eksperymentalnie, że zarówno zły, jak i dobry nastrój wpływa na myśli i plany uczestników — na sposób konstru-owania zadania i celów, rodzaj oczekiwań oraz na obierane przez nich strategie negocjacyjne i wyniki negocjacji, i to zarówno w transakcjach in-dywidualnych, jak i grupowych. Osoby zadowolone wykazywały większą skłonność do planowania i przyjmowania strategii kooperacyjnej oraz mniejszą skłonność do planowania i przyjmowania strategii rywalizacyj-nej. Osoby w dobrym nastroju oczekiwały także lepszych wyników i takie

— w porównaniu z osobami smutnymi — osiągały. Okazało się jednak, że wpływ nastroju jest modyfikowany przez zmienne osobowościowe. Makia-weliści — co nie było niespodzianką — okazali się istotnie mniej koopera-tywni niż niemakiaweliści, a także wykazywali mniejszą skłonność do honorowania transakcji. Istotna interakcja między makiawelizmem a na-strojem wystąpiła w sytuacji, gdy negocjator posługiwał się strategią ry-walizacji. Niemakiaweliści wykazywali większą skłonność do rywalizacji, będąc w złym nastroju niż w dobrym. Nastrój makiawelistów w tej sytua-cji nie miał wpływu na ich zachowanie. Co ciekawe, niemakiaweliści smut-ni rywalizowali w większym stopsmut-niu smut-niż smutsmut-ni makiaweliści! Forgas kon-kluduje, że modyfikujący wpływ nastroju na strategie negocjacyjne dotyczy głównie niemakiawelistów. Rezultat ten dostarcza pośrednio po-parcia dla tezy, że makiaweliści w większym stopniu potrafią przeciwsta-wić się zakłócającemu decyzje wpływowi emocji, co jest zaletą podczas negocjacji. Kiedy jednak spojrzymy na to inaczej, dojdziemy do wniosku, że niewybiórcza rywalizacja stanowi objaw sztywności i nie może być ko-rzystna. WILSON, NEAR i MILLER (1996) sądzili, że duża elastyczność w przyjmowanych strategiach zachowania jest mało prawdopodobna, gdyż ludzie są zbyt ograniczeni poznawczo. Wyniki badań FORGASA (1998) świadczą o sztywności makiawelicznej strategii. Nie wiadomo więc, co jest w tej sytuacji lepsze — histeryczny, nieprzewidywalny negocjator nie-makiawelista czy przewidywalny i zawsze rywalizujący nie-makiawelista.

7.4. Podsumowanie

Przedstawiciele teorii organizacji interesują się makiawelizmem jako cechą przywódcy, pracownika oraz jako właściwością negocjatora. Opinie na temat lidera o wysokim poziomie makiawelizmu są rozbieżne. Niektó-rzy teoretycy upatrują w makiawelizmie lidera poważnego zagrożenia

or-ganizacji, w której ramach działa. Inni także to zagrożenie dostrzegają, ale są skłonni minimalizować jego znaczenie, podkreślając jednocześnie zale-tę takiego stylu przywództwa — większą skuteczność, przynajmniej w pewnych sytuacjach. Ale większa efektywność makiawelicznego lidera wcale nie jest oczywista, szczególnie wówczas, gdy rozpatrujemy jego działania w dłuższym przedziale czasowym. Z jednej strony makiawelicz-na postawa bywa niesłusznie idealizowamakiawelicz-na — przypisuje się takiemu lide-rowi doskonałość w zachowaniu ekspresyjnym, umiejętność regulacji emocji, skuteczną perswazję, wiarę w siebie. Z drugiej strony dostrzega-no także szczególne zagrożenie organizacji, wynikające z połączenia przy-wództwa charyzmatycznego z makiawelizmem lidera oraz makiawelizmu z wysoką inteligencją emocjonalną przywódcy. Potrzeba nowego typu przywództwa, stanowiącego remedium na nowe wyzwania, skłaniać może do prób przedefiniowania pojęcia makiawelizmu — przedefiniowania pole-gającego na usunięciu niektórych jego elementów: cynizmu, nieufności i egocentryzmu, a więc tego, co stanowi o jego specyfice.

Badania poświęcone funkcjonowaniu w organizacji osób o różnym po-ziomie makiawelizmu koncentrują się często na wymiarze etycznym (por.

rozdział 5.). Makiawelista w mniejszym stopniu utożsamia się z celami or-ganizacji, normami grupowymi i wartościami prospołecznymi, co jednak nie musi przekładać się automatycznie na zachowania patologiczne, takie jak kradzież, absencja czy agresja, choć jeśli nadarzy się okazja osiągnię-cia zysku kosztem organizacji lub jej członków, makiawelista z dużym prawdopodobieństwem ją wykorzysta. Aby nie dopuścić do patologicz-nych bądź etycznie naganpatologicz-nych zachowań, zaleca się utrzymywanie w or-ganizacji wysokich standardów moralnych, w tym także dotyczących za-chowań prospołecznych, ich ogłaszanie i przekazywanie w systemie szkoleń, szczególnie dla nowo przyjętych pracowników, w postaci jasnego i wyrażanego wprost zestawu wymagań, a następnie ich egzekwowanie z użyciem systemu nagród i kar. Gdy wymagania będą jasne, pragmatycz-ny makiawelista będzie je respektował — w imię własnego, najlepiej poję-tego interesu.

Intuicja podpowiada, że nie wszystkie osoby makiaweliczne są dla or-ganizacji równie niebezpieczne, jednak trudno ustalić kryteria podziału.

Jedną z propozycji stanowi odróżnienie niepotrafiących myśleć strategicz-nie makiawelistów „łagodnych”, kłopotliwych, ale strategicz-niegroźnych, od my-ślących strategicznie makiawelistów „rozbójniczych”, rozsadzających or-ganizację od wewnątrz.

Badania poszukujące prostych powiązań między poziomem makiaweli-zmu pracownika i jego efektywnością, sukcesem w pracy i satysfakcją przynosiły niejednoznaczne rezultaty. Makiaweliczni pracownicy prawie zawsze odczuwali niższą satysfakcję z pracy, wyższe napięcie i koszty

pra-7.4. Podsumowanie 117

cy. Związki sukcesu w pracy, mierzonego wysokością zarobków lub awan-sem, z poziomem makiawelizmu były nieistotne, lub też makiaweliści zara-biali mniej. Powiązania makiawelizmu z efektywnością pracy nie są już tak oczywiste — niektóre badania wykazały korelację dodatnią, jednak w wielu wypadkach efektywność makiawelistów nie była wyższa, nawet jeśli wa-runki pracy teoretycznie powinny premiować ich specyficzne umiejętno-ści. Mimo że makiaweliści pracowali efektywniej, mogli być gorzej ocenia-ni przez przełożonych. Istocenia-nieją dowody, że rodzaj struktury orgaocenia-nizacyjnej firmy zatrudniającej makiawelistę może decydować o jego sukcesie — w firmach o luźnej strukturze efektywność pracy makiawelistów rośnie.

Poziom makiawelizmu negocjatora stanowi jeden z czynników osobo-wościowych, uwzględnianych w analizach procesu negocjacji. Danych em-pirycznych na ten temat jest jednak niewiele — wynik makiawelisty z pew-nością będzie zależał od wielu czynników, takich jak warunki zewnętrzne, rodzaj zadania, kryterium sukcesu, wzbudzona motywacja oraz osoba partnera. Przykładów sukcesów odnoszonych przez makiawelistów w grach negocjacyjnych dostarczyła monografia CHRISTIEGO i GEIS(1970).

Makiawelizm może zmieniać działanie innych, istotnych w procesie nego-cjacji zmiennych — tak jak modyfikuje wpływ nastroju na zachowanie ne-gocjatora. Można również oczekiwać, że pary homogeniczne pod wzglę-dem makiawelizmu prędzej osiągną porozumienie.

Wielu badaczy zachowań organizacyjnych docenia znaczenie poziomu makiawelizmu jako jednej ze zmiennych osobowościowych, ale w realizo-wanych w tym nurcie badaniach widoczne są naiwne i upraszczające pro-blem oczekiwania. Czy makiawelista to osoba zachowująca się nieetycz-nie? Czy jest dobrym negocjatorem? Czy makiawelista jest dobrym materiałem na polityka, czy też wręcz przeciwnie? Badania prowokują do uogólnień: makiaweliści odczuwają niższą satysfakcję z pracy — świadczą o tym liczne badania. Pytanie trzeba jednak postawić inaczej: dlaczego tak się dzieje; z jakich aspektów pracy są niezadowoleni; co jest, a co nie jest dla nich źródłem satysfakcji; jakie w związku z tym mają potrzeby;

z czym mają kłopoty. Pytanie: „czy szkolenie makiawelistów ma sens”, można zastąpić postulatem różnicowania programów szkolenia w zależno-ści od poziomu makiawelizmu pracowników, gdyż wydaje się, że zarówno makiawelista, jak i niemakiawelista wymagają takiej formy pomocy, choć całkiem inne umiejętności będą im potrzebne. Zamiast pytać o przewagę czy „wyższość” jednej z orientacji można się zastanawiać, jakie właściwo-ści funkcjonowania osób o różnym poziomie makiawelizmu wpływają na poszczególne aspekty sprawowania władzy, negocjowania czy dotrzymy-wania norm etycznych w zakładzie pracy. Jest bowiem oczywiste, że po-zbycie się makiawelistów z organizacji nie jest możliwe — to przecież połowa z nas!